INVESTISSEMENT LOCAL DIRECT : Donner vie à l’entrepreunariat en Afrique. Rôle de la microfinance Par Mamadou TOURE Ottawa, le 4 février 2010.

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1 INVESTISSEMENT LOCAL DIRECT : Donner vie à l’entrepreunariat en Afrique. Rôle de la microfinance Par Mamadou TOURE Ottawa, le 4 février 2010

2 SOMMAIRE introduction Les facteurs bloquants
Quelques pistes de solutions L’exemple du Pamécas Conclusion

3 1. Introduction Comme dans la plupart des pays de l’Afrique de l’Ouest, le secteur privé constitue l’épine dorsale de l’économie sénégalaise par sa prédominance en termes de contribution au PIB, à l’emploi et à l’investissement. Le secteur privé du Sénégal se caractérise par la coexistence du secteur formel ou moderne et du secteur dit informel ou économie populaire. L’économie populaire absorbe environ 90 % de la population active, bien que sa contribution à l’investissement, à la production et aux exportations reste mal connue. Les nombreuses contraintes réglementaires et administratives encouragent les petites entreprises à demeurer dans l’informel.

4 1. Introduction L’Etat sénégalais a placé la promotion des investissements privés au centre de sa stratégie de développement économique et social, afin de réduire la pauvreté de façon durable. Les PME sont particulièrement ciblées en raison de: leur potentiel de flexibilité et de création d’emplois; Ainsi que leur appartenance à des nationaux. Cependant, malgré ce rôle moteur admis aujourd’hui par tous dans nos pays, il semble toutefois bien difficile de définir les PME de façon précise : on y retrouve les micro, les petites et les moyennes entreprises.

5 1. Introduction Généralement, on définit la PME, en se fondant, comme le nom l’indique, sur des critères de taille: le montant du chiffre d’affaires et l’effectif salarié. Cette approche classique a l’inconvénient majeur de considérer la PME, comme une grande entreprise en devenir. Une PME est plus qu’une entreprise de « petite taille ». Certains analystes complètent cette définition en y incorporant des éléments dynamiques basés sur les aspects organisationnels, notamment les systèmes de production, de gestion et de communication. Cette approche dynamique a l’avantage notable d’intégrer les éléments essentiels à une correcte évaluation des risques de la PME.

6 2. Les facteurs bloquants
D’un point de vue purement économique, les facteurs suivants pèsent lourdement sur la performance des PME sénégalaises : L’utilisation intensive d’intrants importés qui sont difficilement remplaçables par des intrants locaux, du moins à court terme; L’ajustement vers le bas du prix au producteur malgré la qualité des productions locales (ex. coton, arachide, riz…); La qualité non concurrentielle des facteurs de production fournis par les secteurs protégés (électricité, eau, énergie) qui affectent la compétitivité; L’insuffisance des infrastructures de base (routes, magasins de stockage…); La faible productivité de la main d’œuvre.

7 2. Les facteurs bloquants
D’autres éléments plus « politiques » demeurent : Le scepticisme vis-à-vis de l’engagement réel du gouvernement envers les réformes visant à améliorer l’environnement des entreprises; Le manque de transparence et la perception générale que les règles de la compétition ne sont pas les mêmes pour tous; Les incertitudes du système judiciaire; La faiblesse des institutions d’appui au secteur privé. Cependant, il faut noter le rôle important de l’agence pour la promotion des investissements et des grands travaux (APIX).

8 2. Les facteurs bloquants
Quelques obstacles juridiques méritent également d’être notés : L’obligation de recourir à un notaire pour la création d’une société; L’aménagement du principe de l’anonymat des actionnaires dans la société anonyme;  La lourdeur des procédures administratives; Le formalisme de l’Acte Uniforme sur les sociétés commerciales (AUSC); La pression fiscale; La rigidité du Code du travail.

9 3. Quelques pistes Les PME doivent réviser trois éléments dynamiques majeurs pour prospérer : Leur faiblesse financière et technique: l’insuffisance des fonds propres, due à la faible capitalisation de départ et la méconnaissance ou le refus de recourir aux techniques d’augmentation de capital par ouverture de l’actionnariat. Le bas niveau d’équipement et un système de gestion dépassé limitent souvent le potentiel de développement des PME et leur crédibilité auprès des institutions financières. L’absence de stratégie de développement : peu de chefs d’entreprise ont recours à la planification stratégique de leurs affaires, parce qu’ils n’en voient pas toujours la valeur ajoutée. Or cette absence de vision gêne considérablement leurs relations avec leurs banquiers. Le manque de transparence dans la gestion : la prédominance du caractère individuel ou familial de l’entreprise ne favorise pas la transparence dans la gestion.

10 3. Quelques pistes 2. Les bailleurs ont souvent mis en œuvre certains mécanismes pour contourner ces insuffisances : Des lignes de crédit extérieures, que malheureusement les banques ont souvent utilisé pour assainir leur portefeuille douteux ; Des fonds de garantie qui couvrent les risques d’impayés parfois à hauteur de 80%; Des sociétés de capital risque qui permettent, par leur prise de participation dans les PME, d’augmenter les fonds propres; De projets d’appui pour renforcer les capacités des PME. Malheureusement, ces innovations ont montré beaucoup de limites de pérennité; même si elles ont permis à des PME de décrocher des financements bancaires le temps du « Projet ».

11 3. Quelques pistes 3. Il faut repenser le mode de financement des PME:
Diversité des systèmes de financement avec leurs limites respectives (marché financier, banques et les institutions de microfinance) ; Inadéquation entre l’offre et la demande (conditionnalités et méthodologie des institutions, nature et coûts des ressources, spécificités des PME…) Création d’institutions financières spécialisées: les expériences de l’ACEP au Sénégal, de la CAECE au Mali et de PADME au Bénin fournissent des illustrations riches d’enseignement. Instauration d’un partenariat dynamique avec des structures de renforcement des capacités.

12 4. L’exemple du Pamécas Carte d’identité du Pamécas:
Un jeune réseau de coopératives d’épargne et de crédit mis en place depuis 1995 avec l’assistance technique du Mouvement Desjardins sur financement de l’ACDI Quelques chiffres du dernier trimestre 2009 : Plus de membres dont 54% de femmes Plus de 55 millions $CAN d’épargne, Plus de 60 millions $CAN d’encours de crédits Plus de 100 millions $CAN d’actif dont 25% de capitalisation Un portefeuille à risque de 6,74%

13 4. L’exemple du Pamécas Le Centre Financier aux Entrepreneurs (CFE):
Pamécas a choisi de créer un service spécialisé pour les entrepreneurs à l’intérieur de son réseau avec : Des offres de services financiers allant de 7000 $CAN à $CAN Des procédures et méthodologies adaptées (fiches par secteurs d’activités, un entretien, visites de terrain, plan d’affaires non exigé, comptabilité formelle non exigée…) Des services non financiers offerts (reconstitution de la comptabilité, conseils, montage du dossier, suivi de l’utilisation du crédit…) Les limites notées sont essentiellement l’insuffisance, la nature (à vue) et le coût des ressources financières.

14 MERCI DE VOTRE AIMABLE ATTENTION
5. CONCLUSION MERCI DE VOTRE AIMABLE ATTENTION