« Vingt-troisièmes Entretiens » du Centre Jacques Cartier

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1 « Vingt-troisièmes Entretiens » du Centre Jacques Cartier
Conférence 2.2 Enjeux stratégiques de l’adoption des affaires électroniques par les petites et moyennes industries Louis Raymond, Ph.D. Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières Enjeux et opportunités pour les PME des espaces euro-méditerranéen et nord-américain « Vingt-troisièmes Entretiens » du Centre Jacques Cartier 22 novembre Rhône-Alpes

2 Internationalisation
Vecteurs de développement stratégique pour les PMI (adapté de Ansoff, 1957) Innovation Développement de produits et services Diversification nouveaux Produits et services Pénétration de marchés Développement de marchés actuels actuels nouveaux Marchés Internationalisation

3 Cycle adaptatif de l’intention stratégique des PMI
(adapté de Miles and Snow, 1978) Problème entrepreneurial Développer produits et marchés (innovation de produits et commerciale, croissance) Problème administratif Problème d’ingénierie Développer réseaux et technologies (innovation de procédés, qualité et productivité) Développer pratiques managériales (innovation organisationnelle, perf. sociale et financière)

4 Échange d’information Cycle d’affaires de la PMI
Promotion Service après vente Négociation Cycle d’affaires de la PMI Installation Conception Contractualisation Rémunération Exécution de la commande Expédition Une orientation stratégique de base (entrepreneuriale vs managériale) Un cycle commercial complexe (fabrication de produits sur mesure vs de masse) Un échange d’information « riche » Une offre d’un « savoir-faire » plutôt que d’un produit

5 Contexte stratégique de la PMI face à la mondialisation
La PMI transformée La PMI étendue Gestion de la chaîne de valeur et nouvelles formes d’organisation Gestion des TI et des affaires électroniques La PMI de classe mondiale Stratégies génériques différenciation coût/productivité innovation/croissance alliance capital humain Stratégie émergente Gestion de l’internationalisation Gestion de l’innovation et de la connaissance La PMI internationale La PMI apprenante

6 Capacités stratégiques
Capacités stratégiques des PMI intention stratégique du dirigeant à base des « ressources » de la PMI approche « configurationnelle » des RH Développement de réseaux TI et affaires électroniques de marchés Capacités stratégiques de la PMI de produits configuration stratégique Performance de la PMI Taille de la PMI Age de la PMI Secteur industriel Dépendance commerciale Région/Pays

7 Client/Donneur d’ordres Fournisseur/Sous-traitant
Gestion stratégique des TI et des affaires électroniques: la PMI étendue Autre partenaire Infrastructure de transactions et d’échanges d’information avant, pendant et après vente Client/Donneur d’ordres Fournisseur/Sous-traitant - banques - douanes - transporteurs - compétiteurs gouvernements consultants - autres Relations Marchés-é. Nature et qualité des liens entre la PMI et ses partenaires d’affaires Frontières Recherche d’information et de solutions à l’extérieur de la PMI La PMI « étendue »

8 Tendances de la PME étendue
Intégration de la chaîne d’approvisionnement (SCM) et gestion de la relation client (CRM) progiciels intégrés (ERP et ERP-II) travail à distance, sur le terrain, à base d'Internet/extranet et de technologie portable Veille stratégique et formation à base du Web technologie "push" et systèmes de gestion de la connaissance (KMS) formation é. ("e-learning") Plates-formes ouvertes d'affaires électroniques communautés virtuelles d'entreprises portails verticaux/horizontaux/régionaux

9 Enjeux de la PME étendue
Étendre les frontières de son organisation capacité de réaliser et de systématiser des activités de veille stratégique, de formation, de recherche/mémorisation/diffusion de solutions à partir du Web Améliorer ses relations avec ses partenaires d'affaires augmenter le niveau d'intégration externe, utilisant la technologie Xnet pour relier les SI inter-entreprises aux SI internes, agir à distance et passer du commerce électronique aux affaires électroniques Participer à des marchés électroniques capacité d'identifier et de distinguer les enjeux stratégiques, concurrentiels et commerciaux de la participation à un marché-é (versus les impératifs technologiques, les pressions des partenaires et l'asymétrie des bénéfices) capacité d'analyser les besoins, les partenaires, les services et les technologies (quel portail choisir?)

10 Exemple de capacités stratégiques en AÉ (de 107 PMI québécoises)
Intelligence é. (n = 82) Collaboration é. (n = 32) stratégique Développer la veille stratégique (43% des PMI) Prospecter de nouveaux clients au Canada (55%) à l’étranger (65%) Interagir avec les départements de R-D et de marketing des partenaires d’affaires afin de concevoir des produits et services (30%) Prise de décision Communication é. (n = 107) Commerce é. (n = 37) Interagir avec les clients afin d’améliorer les produits et services (58%) Développer la communication interne (67%) Promouvoir les produits et services (75%) et faire connaître l’entreprise (89%) opérationnelle Vendre les produits et services (35%) informationnel Processus d’affaires relationnel

11 Une clé pour y répondre: l’alignement stratégique
Mais la « grande » question: Qu’en est-il de l’impact des TI et des affaires électroniques sur la performance organisationnelle des PMI? Une clé pour y répondre: l’alignement stratégique

12 Modèle d’alignement stratégique des TI
(validé auprès de 150 MI québécoises)1 Stratégie de Fabrication Orientation Stratégique Assimilation de TI pour l’intégration alignement « Défenseur » Assimilation de TI pour la flexibilité « Analyseur » « Prospecteur » Assimilation de TI pour l’innovation Industrie Performance Organisationnelle Rentabilité Productivité 1Raymond, L. et Croteau, A.-M. (2009), “Manufacturing strategy and business strategy in medium-sized enterprises: Performance effects of strategic alignment”, IEEE Transactions on Engineering Management.

13 Modèle d’alignement stratégique des AÉ
(validé auprès de 107 PMI québécoises)1 Capacités Stratégiques en Affaires Électroniques Orientation Stratégique « Défenseur » alignement Intelligence é. Communication é. Collaboration é. Commerce é. « Analyseur » « Prospecteur » Contexte Environnemental Industrie Dépendance commerciale Contexte Organisationnel Taille de la PMI Âge de la PMI Performance Organisationnelle Croissance Productivité Rentabilité 1Raymond, L. et Bergeron, F. (2008), “Enabling the business strategy of SMEs through e-business capabilities: A strategic alignment perspective”, Industrial Management & Data Systems.

14 Enjeu le plus important pour les PMI:
Conclusion Enjeu le plus important pour les PMI: La nécessité d’une gestion stratégique des TI et des affaires électroniques (pré-requis aux autres enjeux) Enjeu conséquent pour les PMI: La nécessité de développer leurs capacités stratégiques en matière de TI et d’affaires électroniques (en cohérence avec leur orientation et leurs autres capacités stratégiques) Enjeu conséquent pour les politiques publiques et les intervenants: La nécessité d’une infrastructure et de mesures de soutien au développement des capacités stratégiques des PMI (adaptées au contexte stratégique spécifique des entreprises plutôt que « tous azimuts »)