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Conférence 2.2 Enjeux stratégiques de ladoption des affaires électroniques par les petites et moyennes industries Louis Raymond, Ph.D. Titulaire de la.

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1 Conférence 2.2 Enjeux stratégiques de ladoption des affaires électroniques par les petites et moyennes industries Louis Raymond, Ph.D. Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières Enjeux et opportunités pour les PME des espaces euro-méditerranéen et nord-américain « Vingt-troisièmes Entretiens » du Centre Jacques Cartier 22 novembre Rhône-Alpes

2 actuelsnouveaux actuels Marchés Produits et services (adapté de Ansoff, 1957) Vecteurs de développement stratégique pour les PMI Diversification Développement de produits et services Pénétration de marchés Internationalisation Innovation Développement de marchés

3 Problème administratifProblème dingénierie Problème entrepreneurial Développer produits et marchés (innovation de produits et commerciale, croissance) Développer réseaux et technologies (innovation de procédés, qualité et productivité) Développer pratiques managériales (innovation organisationnelle, perf. sociale et financière) Cycle adaptatif de lintention stratégique des PMI (adapté de Miles and Snow, 1978)

4 Conception Contractualisation Exécution de la commande Expédition Rémunération Installation Une orientation stratégique de base (entrepreneuriale vs managériale) Un cycle commercial complexe (fabrication de produits sur mesure vs de masse) Un échange dinformation « riche » Une offre dun « savoir-faire » plutôt que dun produit Négociation Promotion Échange dinformation Service après vente Cycle daffaires de la PMI

5 Gestion de la chaîne de valeur et nouvelles formes dorganisation Gestion de linternationalisation Gestion des TI et des affaires électroniques Gestion de linnovation et de la connaissance La PMI apprenante La PMI étendue La PMI transformée La PMI internationale Contexte stratégique de la PMI face à la mondialisation La PMI de classe mondiale Stratégies génériques différenciation coût/productivité innovation/croissance alliance capital humain Stratégie émergente

6 Performance de la PMI Taille de la PMI Age de la PMI Secteur industriel Dépendance commerciale Région/Pays Capacités stratégiques des PMI des RH Développement de réseaux TI et affaires électroniques Développement de marchés Capacités stratégiques de la PMI Développement de produits configuration stratégique Développement intention stratégique du dirigeant à base des « ressources » de la PMI approche « configurationnelle »

7 Autre partenaire La PMI « étendue » Marchés-é. Client/Donneur dordres Fournisseur/Sous- traitant Nature et qualité des liens entre la PMI et ses partenaires daffaires Recherche dinformation et de solutions à lextérieur de la PMI - banques - douanes - transporteurs - compétiteurs - gouvernements - consultants - autres Relations Frontières Infrastructure de transactions et déchanges dinformation avant, pendant et après vente Gestion stratégique des TI et des affaires électroniques: la PMI étendue

8 Tendances de la PME étendue Intégration de la chaîne dapprovisionnement (SCM) et gestion de la relation client (CRM) –progiciels intégrés (ERP et ERP-II) –travail à distance, sur le terrain, à base d'Internet/extranet et de technologie portable Veille stratégique et formation à base du Web –technologie "push" et systèmes de gestion de la connaissance (KMS) –formation é. ("e-learning") Plates-formes ouvertes d'affaires électroniques –communautés virtuelles d'entreprises –portails verticaux/horizontaux/régionaux

9 Enjeux de la PME étendue Étendre les frontières de son organisation –capacité de réaliser et de systématiser des activités de veille stratégique, de formation, de recherche/mémorisation/diffusion de solutions à partir du Web Améliorer ses relations avec ses partenaires d'affaires –augmenter le niveau d'intégration externe, utilisant la technologie Xnet pour relier les SI inter-entreprises aux SI internes, agir à distance et passer du commerce électronique aux affaires électroniques Participer à des marchés électroniques –capacité d'identifier et de distinguer les enjeux stratégiques, concurrentiels et commerciaux de la participation à un marché-é (versus les impératifs technologiques, les pressions des partenaires et l'asymétrie des bénéfices) –capacité d'analyser les besoins, les partenaires, les services et les technologies (quel portail choisir?)

10 Intelligence é. (n = 82) Collaboration é. (n = 32) Commerce é. (n = 37) Communication é. (n = 107) Interagir avec les départements de R-D et de marketing des partenaires daffaires afin de concevoir des produits et services (30%) Vendre les produits et services (35%) Développer la veille stratégique (43% des PMI) Prospecter de nouveaux clients au Canada (55%) Prospecter de nouveaux clients à létranger (65%) Interagir avec les clients afin daméliorer les produits et services (58%) Développer la communication interne (67%) Promouvoir les produits et services (75%) et faire connaître lentreprise (89%) Processus daffaires Prise de décision informationnelrelationnel opérationnelle stratégique Exemple de capacités stratégiques en AÉ (de 107 PMI québécoises)

11 Quen est-il de limpact des TI et des affaires électroniques sur la performance organisationnelle des PMI? Une clé pour y répondre: lalignement stratégique Mais la « grande » question:

12 Productivité Performance Organisationnelle Industrie alignement « Défenseur » « Analyseur » « Prospecteur » Orientation Stratégique Rentabilité Modèle dalignement stratégique des TI (validé auprès de 150 MI québécoises) 1 Assimilation de TI pour linnovation Stratégie de Fabrication Assimilation de TI pour lintégration Assimilation de TI pour la flexibilité 1 Raymond, L. et Croteau, A.-M. (2009), Manufacturing strategy and business strategy in medium-sized enterprises: Performance effects of strategic alignment, IEEE Transactions on Engineering Management.

13 CroissanceProductivité Performance Organisationnelle Contexte Environnemental Industrie Dépendance commerciale alignement « Défenseur » « Analyseur » « Prospecteur » Orientation Stratégique Rentabilité Contexte Organisationnel Taille de la PMI Âge de la PMI Intelligence é. Communication é. Collaboration é. Commerce é. Capacités Stratégiques en Affaires Électroniques Modèle dalignement stratégique des AÉ (validé auprès de 107 PMI québécoises) 1 1 Raymond, L. et Bergeron, F. (2008), Enabling the business strategy of SMEs through e-business capabilities: A strategic alignment perspective, Industrial Management & Data Systems.

14 Conclusion Enjeu le plus important pour les PMI: –La nécessité dune gestion stratégique des TI et des affaires électroniques (pré-requis aux autres enjeux) Enjeu conséquent pour les PMI: –La nécessité de développer leurs capacités stratégiques en matière de TI et daffaires électroniques (en cohérence avec leur orientation et leurs autres capacités stratégiques) Enjeu conséquent pour les politiques publiques et les intervenants: –La nécessité dune infrastructure et de mesures de soutien au développement des capacités stratégiques des PMI (adaptées au contexte stratégique spécifique des entreprises plutôt que « tous azimuts »)


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