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Nature de la GRH IUT - GEA 2° Année RH Olivier Orsini - 2003.

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Présentation au sujet: "Nature de la GRH IUT - GEA 2° Année RH Olivier Orsini - 2003."— Transcription de la présentation:

1 Nature de la GRH IUT - GEA 2° Année RH Olivier Orsini

2 Stratégie, Organisation & RH Adéquation –Objectifs de l'entreprise –Environnement –Compétences et Ressources Stratégie comme élément permanent d'ajustement

3 Mettre en Cohérence les Logiques Marché & Management CONTEXTE OBJECTIFS RESSOURCES HUMAINES COMPÉTENCES & POTENTIEL FINANCIÈRES Rythmes Asynchrones

4 Quelques Éléments de Contexte Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main dOeuvre Qualifiée

5 Évolution des Stratégies « ressources » –BCG, Porter... –concentrer les ressources sur les parties à forte VA des processus clients –Centrée sur lorganisation –Principales conséquences RH »recentrage sur les core competencies »knowledge management –Approche prévisionnelle des compétences « transformation » –nouvelle approche –agir plus vite que les concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie –Centrée sur les processus de renouvellement –Principales conséquences RH »mobilité »mobilisation –Approche prospective des compétences

6 Paradoxe : La Nécessité dAnticiper Plusieurs Scénarios Temps pour renouveler les compétences Incertitudes de lavenir

7 Autres Paradoxes Foisonnement des pratiques de développement individuel alors que lessentiel des renouvellements de compétences est collectif Sophistication des approches sociologiques alors que les comportements sont de plus en plus individualistes

8 Division du Travail Organisation Interne Organisation Externe Production de RH Valorisation de RH GRH Sous-Traitance Diversification Création Activités Alliance Acquisition / Cession Cf.. Alain dIribarne

9 Divisions Organisationnelles BUs Fonctions Géographie PersonnelClients

10 Evolutions Organisationnelles Planification stratégique Organisation et de développement Systèmes de contrôle et dinformation Processus entrepreneurial Processus dacquisition et de développement de compétences Processus de renouvellement

11 Rotation du Capital Humain Différentiation interne en fonction du rôle stratégique et de linvestissement et de son amortissement –Personnes clées –Fréquence de renouvellement –Pratiques de renouvellement Exemples –La micro-électronique –Les forces armées

12 Évolution vers la Société de la Connaissance / CapitalProduitProjetEntrepriseClientSavoir Stratégie Fonction isoléeLié au businessIntégration Technologie / Business Intégration avec la R&D du client Système dinnovation collaborative Facteurs de changement Opportunités aléatoires InterdépendanceManagement Systématique Changement discontinu accéléré Renouvellement perpétuel Performance Approche par les coûts Partage des coûts Balance risque / rétribution Paradoxe de productivité Capital intellectuel Structure Fonctionnelle et hiérarchique MatricielleCoordination distribuée Communautés de pratiques Réseaux symbiotiques Personnel Compétition directe Coopération proactive Collaboration structurée Centré sur les valeurs et les compétences Travailleurs selfmanaged Processus Communication minimale ProjetR&D cibléeBoucles de feedback Flux de connaissances transfrontaliers Technologie EmbryonnaireBasé sur les data Basée sur linformation Informatique comme arme de compétition Processeurs intelligents de la connaissance cf. : Debra Amidon Rogers

13 Acteurs de la GRH Les acteurs –Majeurs »Lencadrement »Le salarié lui-même –« Supports » »La Direction »La représentation du personnel »La fonction RH

14 La Fonction RH Fonction propre de lentreprise avec ses technicités : elle sapprend Elle est fondée par –Sa valeur ajoutée au business –La mise en oeuvre des recherches en sciences sociales –Accessoirement le droit La GRH est une « fonction partagée », comme toute activité de support (voire exo.) La fonction est soumise à la productivité : 1% des effectifs

15 Back-Up

16 Contexte / Conséquences « Compétences » Incertitude structurelle Rupture technologique Mondialisation (inter, région, global) Cycle économique (accélération + amplitude) Rythme de renouvellement des produits Développement du service Individualisme des clients Complexité des échanges Éducation des employés Atomisation des emplois Prise en compte de lenvironnement Pénurie de MO Mobilité Diversité Flexibilité Mobilité Exposition au client Flexibilité Interpersonnel Responsabilisation Autonomie Ouverture Fidélisation

17 Cohérence de lAction Collective La complexité des organisations imposent la nécessité de communiquer une "vision" à tous Chacun doit y jouer son rôle –Les dirigeants incarnent cette vision –L'encadrement "interprète", devient animateur –Les employés se l'approprient, concrétisent et alertent sur toute dérive Devant lincertain, la prise de risque est partagée et le droit à lerreur installé La gestion de la diversité devient effective


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