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UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA DIFFUSION DE LA GESTION A LHOPITAL ? Valérie GOUFFE et Emmanuelle CARGNELLO-CHARLES CREG-UPPA.

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1 UNE ORGANISATION AU SERVICE DE LA DIFFUSION DE LA GESTION A LHOPITAL ? Valérie GOUFFE et Emmanuelle CARGNELLO-CHARLES CREG-UPPA

2 I – Le contexte hospitalier II – La notion de pôle dactivité III – Létude exploratoire et les résultats IV – Conclusion 2

3 Des réformes qui se succèdent, Contexte de pénurie des ressources (les personnels soignants mais aussi les ressources financières), Vieillissement de la population, évolution des techniques médicales, La difficulté de concilier la notion de service public et la rationalisation des coûts : choc des cultures (crainte que lorganisation des services soit une atteinte aux prérogatives soignantes), 3

4 Né de la loi sur la nouvelle gouvernance de 2005 Quest- ce quun pôle ? Ensemble de plusieurs services hospitaliers qui se regroupent afin de partager des installations médicales et des compétences communes, dans un objectif de rationalisation de lorganisation. But des pôles : Décliner la stratégie au niveau opérationnel, Rapprocher les logiques médicales des logiques administratives, Responsabiliser les différents acteurs sur la question de lefficience hospitalière, Comment ? Grâce au chef de pôle, au contrat de pôle, au conseil de pôle (recherche de projets de pôles). Central dans la loi Hôpital, Patients, Santé, Territoire (HPST), votée en Prend toute sa dimension grâce à cette loi. 4

5 Objectifs de létude : Entrer dans la réalité de lorganisation hospitalière, Dégager : les attentes des acteurs associées à la mise en place des pôles, les difficultés de leur mise en place. 5

6 Période : premier semestre 2009, Deux centres hospitaliers de province visités : Médecine – Chirurgie - Obstétrique (MCO) et Psychiatrie 10 personnes dencadrement rencontrées : Un directeur dhôpital, Un directeur des soins, Un directeur des finances, Un directeur responsable des affaires médicales, Deux chefs de pôles, Deux cadres supérieurs, Deux cadres et soignants. Enquête menée à partir dentretiens semi-directifs (durée : 1h30 en moyenne) 6

7 Le déroulement de la structuration par pôle, Les changements induits par cette nouvelle organisation (en termes de management en particulier), Le rôle des pôles dans la mise en œuvre de la stratégie, Le pôle en relation avec le pilotage de la nouvelle organisation des soins, Le pôle et sa confrontation avec la culture hospitalière, Les apports possibles et les limites des pôles depuis leur création. 7

8 Au travers : Les attentes des pôles, Les difficultés associées à la mise en place des pôles. 8

9 Les pôles devraient : Aider à la diffusion dune culture de gestion dans une culture orientée soins, Permettre de mettre en place des outils de gestion (ex : tableaux de bord, compte de résultat par pôle et par service), susceptibles de voir les sources déconomie, daffiner la notion de coût, de favoriser la communication, Aider à la mutualisation des moyens (en particulier au niveau du matériel et des soignants) afin daméliorer lorganisation et lefficience, Aider au parcours patient, dès lors quune logique médicale existe, Faire émerger des projets au sein des pôles, via le conseil de pôles, Donner plus dautonomie au niveau des pôles, grâce à la décentralisation. 9

10 Difficultés de trois types : Des difficultés organisationnelles, Des difficultés associées aux fortes résistances aux changements, Des difficultés à concilier une logique de soins et une logique de gestion. 10

11 Les difficultés organisationnelles Un trop grand nombre de pôles : 13 et 14 pôles, Configuration laissée au libre choix des établissements. Pas forcément de logique médicale, ou économique, regroupement plus par affinités…ou par défaut, Problème de masse critique (rationalisation difficile), Difficulté de rapprochement de certains services, dès lors que les localisations sont éloignées, Pas de réelle mutualisation des moyens, Rajout dun niveau hiérarchique supplémentaire. Les chefs de services sont toujours présents, avec leur prérogatives, auxquels on rajoute un chef de pôle. 11

12 Peur de la disparition de la notion de service, élément fort de représentation et didentification. La perte de pouvoir des chefs de service, au profit du chef de pôle. Conflits qui sont accentués…, Très forte peur de la « balkanisation » des services, La peur de voir une montée en puissance de la gestion, au détriment du soin, Des outils nouveaux de suivis qui ne seraient pas pertinents et ne répondraient pas aux attentes, Une formation insuffisante à la gestion face aux nouvelles responsabilités qui incombent au chef de pôle. Les fortes résistances aux changements 12

13 Un manque de temps pour les tâches médicales, auxquelles sajoutent de nouvelles tâches de gestion… Quelle prise en compte des problématiques médicales dans cette gestion par pôle ? Les professionnels de santé se sentent moins pris en compte dans les décisions. La Commission Médicale dEtablissement (CME) ne serait pas consultée, en particulier pour les projets de pôles, Mesures des résultats qui sont trop comptables et financières, pas assez médicales, Changement de signifiant « service » par « pôle » : le spectre de la compétitivité, La difficulté de concilier soins et gestion 13

14 Le pôle peut être un moyen daider à la diffusion de la gestion, mais sa mise en place rencontre des résistances, Et pourtant : le pôle est la forme dorganisation retenue dans la nouvelle loi HPST pour développer les stratégies médicales, Pour aider au développement de cette organisation, 3 axes sont à privilégier : la formation, laccompagnement pédagogique et la mise en place dune véritable logique médico-économique dans les pôles. 14

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