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LA COMPETENCE : DEFINITIONS AFNOR X50-750 : « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent dexercer convenablement une fonction.

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1 LA COMPETENCE : DEFINITIONS AFNOR X : « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent dexercer convenablement une fonction ou une activité ». ACAP 2000 : « savoir-faire opérationnel validé » MEDEF : « combinaison de savoir-faire, expériences et comportements, sexerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable ».

2 ENJEUX MAJEURS Demande sociale croissante de confiance (qualité, sécurité), limites des procédures. Évolution des organisations de travail : du savoir faire au savoir agir Exigences nouvelles de mobilité interne -Du poste au parcours -Retenir les plus qualifiés -Gestion prévisionnelle des âges Impératifs de coopération -Travail en équipe -Travail en réseau

3 La compétence professionnelle : une combinaison Compétence = Un savoir agir validé Savoir combiner Savoir transposer Savoir mobiliser Des ressources (connaissances, capacités) Individuelles et de Réseaux Dans une situation professionnelle complexe en vue dune finalité

4 Du savoir faire au savoir agir Le savoir agir caractérise le professionnel qui ne se réduit pas au savoir faire ou au savoir opérer. Il lui faut aller au- delà du prescrit, savoir innover. Du savoir faire Au Savoir agir Savoir faire des choix Savoir prendre des initiatives Savoir arbitrer Savoir prendre des risques Savoir réagir à un aléa Savoir trancher Savoir prendre des responsabilités Savoir innover

5 La compétence professionnelle : une somme de ressources La compétence est une construction, cest le résultat dune combinaison pertinente entre plusieurs ressources - Les ressources incorporées Connaissances générales Connaissances denvironnement Connaissances procédurales Savoir-faire formalisés Savoir-faire empiriques Savoir-faire relationnels Savoir-faire cognitifs Aptitudes ou qualités Ressources physiologiques Culture - Les ressources de lenvironnement Réseaux relationnels Réseaux documentaires et informationnels Réseaux dexpertise, …

6 Les ressources incorporées Connaissances générales : elles permettent de répondre à la question « comment ça marche ? » les normes ISO, la dynamique des fluides, les principes délectricité. Connaissances de lenvironnement : ce sont les connaissances sur le contexte de travail de la personne, ex. les gammes de services de lentreprise, lorganisation du réseau commercial, la politique commerciale. Elles permettent dagir sur mesure. Les savoir-faire opérationnels : utiliser un terminal informatique, construire un bilan financier, … ils permettent de savoir opérer. Les savoir-faire relationnels : gérer un entretien téléphonique avec un interlocuteur mécontent, travailler en équipe, négocier avec un fournisseur. Ils permettent de coopérer. Les savoirs faire cognitifs : conceptualiser et modéliser une pratique professionnelle, construire et développer une argumentation, raisonner par analogie, … ils permettent dinférer, c.à.d. de créer des informations nouvelles à partir dinformations existantes. Qualités personnelles : rigueur, confidentialité, diplomatie, maîtrise de soi, …

7 Les ressources de lenvironnement Le professionnel est de moins en moins compétent tout seul. La capacité à agir avec compétences dépend en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilités daccès à ces réseaux de ressources. -Réseaux dexpertise -Banques de données -Observatoire -Réseaux et associations professionnelles -Réseaux informatiques, Internet -Référentiels de procédures -Annuaires des savoirs

8 Compétence et performance Ressources de lenvironnement Activités à réaliser avec compétence Ressources incorporées Facteurs intervenant sur la mise en œuvre Les représentations opératoires Limage de soi Lexpérience Lorganisation (amont – aval) La motivation

9 Les représentations opératoires Elles le guideront dans ses combinaisons et lui permettront : -De se représenter la situation et la comprendre -De mettre en problème avant de mettre en solution -De simuler des effets possibles dhypothèses -De combiner des démarches projectives et prospectives -Didentifier les décisions à prendre -De construire des plans et des stratégies

10 Limage de soi Cest en fonction de celle-ci quune personne estimera si la capacité à agir avec compétence est à sa portée Image de soi Connaissance et appréciation de ses ressources Connaissance et appréciation de sa capacité à construire des compétences *Connaissance et appréciation de son fonctionnement cognitif Connaissance et appréciation de sa capacité dapprendre

11 Agir avec compétence, une résultante Formation Entraînement alternance Situations professionnalisantes Parcours professionnels Organisation du travail Structure Culture Attribution Réseaux de ressources Avoir du sens, enjeux Image de soi Reconnaissance Confiance Culture Savoir agir Vouloir agir Pouvoir agir Agir avec compétence AGIR SUR LES TROIS POLES

12 Vouloir agir : avoir du sens, image de soi, reconnaissance, confiance, contexte incitatif Pouvoir agir : organisation du travail, moyens, attributions/missions, conditions de travail, réseau de ressources

13 La clarification des rôles et des fonctions ROLE CONFIE ROLE PERCU ROLE ACCEPTE ROLE TENU Écart de communication Écart dadhésion Écart lié : -Aux compétences -Aux moyens La démarche compétences minimise cet écartLévaluation met cet écart en évidence Écart defficacité du management de lorganisation

14 PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION Situation de formation Situation de travail professionnalisante Points de passage obligé Cible de professionnalisation

15 LA COMPETENCE = 70 % de mise en situation 20 % de retour dexpérience 10 % de formation formelle

16 NAVIGATION PROFESSIONNELLE Une destination à atteindre (=cible de professionnalisation) Une carte pour naviguer et tracer des itinéraires Un plan de route négocié Des escales possibles Des instruments pour faire le point Un livre de bord (= retour dexpérience) Une liaison radio et des contrôleurs au sol Des conditions et des règles de navigation

17 CONSEQUENCES PRATIQUES Être compétent ne signifie pas avoir des compétences Distinguer évaluation des performances, de la maîtrise des situations professionnelles et des compétences/ressources Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail Faire acquérir des ressources (entraîner à combiner et mobiliser les ressources) On ne peut plus être compétent tout seul Élaborer le référentiel des compétences à partir du référentiel de situations professionnelles.

18 GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES DEFINITION : CONCEPTION, MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE POLITIQUES ET PLANS DACTION COHERENTS VISANT A REDUIRE DE FACON ANTICIPEE LES ECARTS ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES HUMAINES DE LENTREPRISE (EN TERMES DEFFECTIFS ET DE COMPETENCES) EN FONCTION DE SON PLAN STRATEGIQUE EN IMPLIQUANT LE SALARIE DANS LE CADRE DUN PROJET DEVOLUTION PROFESSIONNELLE.

19 ETAPES DUNE DEMARCHE DE GPPEC PHASE 3 Analyse des écarts PHASE 4 Politique d'ajustement (entrées, sorties, promotions, formation,...) PHASE 1 Ressources Actuelles Besoins actuels PHASE 2 Ressources Futures Besoins futurs

20 OBJECTIFS COMPARES DE LA GPEC ET DE LA DEMARCHE COMPETENCES OBJECTIFS DE LA DEMARCHE COMPETENCES OBJECTIFS DE LA GPEC * PREVOIR A MT LES ECARTS ENTRE LES RH DE LENTREPRISE ET SES BESOINS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS *ANTICIPER LES ACTIONS A ENTREPRENDRE POUR PROCEDER EN AMONT AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES GERER LES CONSEQUENCES COLLEC- TIVES PREVISIBLES DES EVOLUTIONS AUXQUELLES EST CONFRONTEE LENTREPRISE FAIRE EN SORTE QUA TOUT INSTANT, DANS LENTREPRISE, LES COMPETENCES DE CHAQUE SALARIE CORRESPONDENT AUX COMPETENCES REQUISES PAR SA FONCTION DEVELOPPER LE CAPITAL DE COMPETEN- CES DE LENTREPRISE POUR ACCROITRE SA PERFORMANCE RESPONSABILISER LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET CHAQUE SALARIE DANS LA GESTION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES INDIVIDUELLES

21 EFFETS ATTENDUS DE LA DEMARCHE COMPETENCES POUR LENTREPRISEPOUR LE SALARIE * OPTIMISATION DE SES RESSOURCES HUMAINES -Meilleure efficacité dans les processus de travail -+ grande souplesse de fonctionnement -Meilleure utilisation des équipements -Diminutions des erreurs et pannes -Réactivité accrue aux besoins du Marché -Augmentation de la productivité -Amélioration de la qualité de service -Satisfaction/fidélisation du client -nouveaux marchés ou produits * AMELIORATION DE LA PREFORMANCE GLOBALE * MEILLEURE MAITRISE DE SA FONCTION -Amélioration de son efficience au travail -Développement de sa polyvalence -Développement de ses capacités dinitiative -Accroissement de son autonomie -Valorisation de ses savoirs/savoirs faire -Reconnaissance sociale/professionnelle -Évolution de carrière -Amélioration des perspectives de rémunération -Développement de son capital compétences AMELIORATION DE SON EMPLOYABILITE

22 LES ETAPES DE LA DEMARCHE COMPETENCES Étape 1 : lanalyse des activités de lentreprise Étape 2 : lidentification des compétences requises Étape 3 : lévaluation des compétences réelles Étape 4 : le développement des compétences

23 CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES Intégration de la démarche dans la stratégie globale de lentreprise Implication de la Direction de lentreprise Mise en place doutils didentification des compétences Appropriation de la démarche compétences par lencadrement Élaboration de procédures dévaluation et de suivi des compétences des salariés

24 CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES Articulation de lorganisation de lentreprise et de la démarche compétences Mise en évidence de voies de développement des compétences Prise en compte des effets de la démarche dans les différentes dimensions de la GRH Association des différents acteurs de lentreprise à la conception et à la mise en œuvre des outils

25 DEFINITION DES CONCEPTS FAMILLE PROFESSIONNELLE METIER FONCTION Tout ensemble dactivités professionnelles ou de missions confiées à une même personne selon le dispositif dorganisation adopté par lentreprise Ensemble des activités concourant, selon une même finalité, à la production dun bien ou service, regroupées selon des caractéristiques communes Regroupement de métiers ayant une même finalité, Indépendamment de leur positionnement hiérarchique DEFINITIONSCONCEPTS

26 DEFINITION DES CONCEPTS CONCEPTS EMPLOI-TYPE EMPLOI POSTE DE TRAVAIL Situation de travail individuelle, constituée dun Ensemble de tâches concourant à la réalisation dune activité professionnelle. Ensemble des postes de travail ayant un contenu Identique ou similaire, en termes dactivités Ensemble demplois présentant des caractéristiques suffisamment proches pour pouvoir faire lobjet dune approche commune en matière de compétences DEFINITIONS

27 FAMILLE METIER : TECHNIQUE SOUS FAMILLE METIERPOSTESERVICE MANAGEMENTRESPONSABLE TECHNIQUE ST RESPONSABLE VOIES FERREESST RESPONSABLE ATELIERST RESPONSABLE CHANTIERST RESPONSABLE BUREAU D'ETUDEST RESPONSABLE TECHNICO ADMINISST RESPONSABLE BATIMENTSST SUPERVISEUR TECHNIQUESUPERVISEUR VOIES FERREES ST SUPERVISEUR CHANTIER ST SUPERVISEUR ATELIER ST SUPERVISEUR ESPACES VERTS ST TECHNICIEN TECHNICIEN BUREAU D'ETUDES GEOMETREST ET CHANTIERS GEOMETREDOMAINES DESSINATEURST SURVEILLANT DE TRAVAUXST PRESCRIPTEURST TECHNICIEN SECURITEANIMATEUR SECURITE-PREVENTIONSRH OUVRIEROUVRIER D'ATELIER SOUDEUR ST MAGASINIERST OUVRIER D'ENTRETIENST MECANICIENST ELECTROMECANICIENST ELECTRICIENST CONDUCTEUR ENGINSST OUVRIER BATIMENTCARRELEURST MACONST MENUISIERST

28 METHODOLOGIE DE TRAVAIL Cadre temporel de la démarche Champ danalyse Caractère expérimental ou non Compétences mobilisables sur le projet Modalités dassociation des acteurs Modalités dassociation des IRP Communication sur la démarche

29 ETAPES DE LANALYSE DES EMPLOIS 1. constitution dun comité de pilotage et des groupes de travail opérationnels 2. analyse de lactivité sur le terrain 3. compléter linfo par les autres sources 4. décrire chacune des activités analysées 5. construire le référentiel dactivités -Classement des emplois par famille de métiers -Constitution du référentiel dactivités -Élaboration du dictionnaire des activités

30 FACTEURS DEVOLUTION DES EMPLOIS Facteurs externes : -Évolution de la demande des produits vendus par lentreprise -Mondialisation du marché -Pression de la concurrence -Évolution du cadre réglementaire ou fiscal -Incidence des nouvelles technologies

31 FACTEURS DEVOLUTION DES EMPLOIS Facteurs internes -Évolution des produits vendus -Modification des modes de distribution -Acquisition de nouveaux matériels -Modification des processus de travail -Mouvements de concentration de capital -Nouvelle organisation -Renforcement du management -Évolution de la structure de personnel

32 OUTILS DE VEILLE PROSPECTIVE DES R.H. COURBES DEFFECTIFS PYRAMIDES DAGES ET ANCIENNETE COURBES DE DISTRIBUTION DES QUALIFICATIONS TABLEAUX DE SUIVI DES FLUX DE MOBILITE INTERNE ET EXTERNE

33 LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois dont le contenu doit évoluer au pont dexiger des titulaires un autre profil professionnel à terme Emplois dont les effectifs seront réduits au- delà du mouvement des départs naturels Emplois clés pour le développement des activités dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant Emplois à contenu pauvre, noffrant pas de perspectives denrichissement professionnel à leurs titulaires

34 LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois comportant des tâches seront répercutées du fait de lévolution du contenu dautres emplois Emplois à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent avec le temps un % significatif de cas dinaptitudes Emplois difficiles à pourvoir sur le marché du travail, interne ou externe

35 LIDENTIFICATION DES COMPETENCES LES ETAPES DE LANALYSE DES COMPETENCES : 1.Faire valider par le comité de pilotage la méthode de travail retenue 2.Constituer un groupe de travail test 3.Préparer un guide de travail écrit 4.Préparer la communication à diffuser 5.Lister avec le groupe de travail les compétences requises par chaque emploi

36 LIDENTIFICATION DES COMPETENCES LES ETAPES DE LANALYSE DES COMPETENCES : -6. Hiérarchiser les compétences identifiées -7. Étalonner la compétence selon le degré de maîtrise attendu du titulaire de la fonction -8. Établir et faire valider le référentiel -9. Effectuer le même travail avec chacun des groupes de travail

37 LES OUTILS DE SUIVI DES COMPETENCES Les profils de compétences Les tableaux de bord individuels de compétences Les tableaux de bord collectifs des compétences Le portefeuille de compétences

38 LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES La formation reçue par le salarié La formation dispensée par le salarié La mobilité professionnelle Le tutorat et le coaching Lapprentissage au travers de lorganisation du travail

39 ORGANISER LE TRAVAIL POUR QUIL SOIT FORMATEUR Repérer les compétences pour maîtriser son patrimoine de compétences Formaliser les modes opératoires pour mémoriser et transférer les compétences Élargir le champ dactivité et la responsabilité pour accroître les pratiques professionnelles Faire mûrir les projets de développement personnel pour impliquer les salariés Intégrer les nouveaux arrivants afin denrichir léquipe Développer le tutorat pour organiser les modes dapprentissage efficaces

40 ORGANISER LE TRAVAIL POUR QUIL SOIT FORMATEUR Multiplier les occasions dapprendre en développant les situations formatives Analyser les problèmes rencontrés pour les transformer en occasion de progrès Organiser et choisir les projets avec lintention délever les compétences Développer les mobilités pour questionner et enrichir lorganisation Conserver le savoir dune personne qui sen va pour ne pas sappauvrir Construire la compétence collective en organisant les unités de travail

41 ROLE DES ACTEURS DIRECTION GENERALE : Décideur stratégique DRH : Pilote dans la préparation et le suivi de la démarche MANAGERS : Relais de la DRH auprès des salariés et décisionnaires sur le développement des compétences SALARIES : bénéficiaires


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