LA COMPETENCE : DEFINITIONS

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1 LA COMPETENCE : DEFINITIONS
AFNOR X : « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité ». ACAP 2000 : « savoir-faire opérationnel validé » MEDEF : «  combinaison de savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable ».

2 ENJEUX MAJEURS Demande sociale croissante de confiance (qualité, sécurité), limites des procédures. Évolution des organisations de travail : du savoir faire au savoir agir Exigences nouvelles de mobilité interne Du poste au parcours Retenir les plus qualifiés Gestion prévisionnelle des âges Impératifs de coopération Travail en équipe Travail en réseau

3 La compétence professionnelle : une combinaison
Un savoir agir validé Savoir combiner Savoir transposer Savoir mobiliser Des ressources (connaissances, capacités) Individuelles et de Réseaux Dans une situation professionnelle complexe en vue d’une finalité

4 Du savoir faire au savoir agir
Le savoir agir caractérise le professionnel qui ne se réduit pas au savoir faire ou au savoir opérer. Il lui faut aller au-delà du prescrit, savoir innover. Savoir faire des choix Savoir prendre des initiatives Savoir arbitrer Savoir prendre des risques Savoir réagir à un aléa Savoir trancher Savoir prendre des responsabilités Savoir innover Du savoir faire Au Savoir agir

5 La compétence professionnelle : une somme de ressources
La compétence est une construction, c’est le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources Les ressources incorporées Connaissances générales Connaissances d’environnement Connaissances procédurales Savoir-faire formalisés Savoir-faire empiriques Savoir-faire relationnels Savoir-faire cognitifs Aptitudes ou qualités Ressources physiologiques Culture Les ressources de l’environnement Réseaux relationnels Réseaux documentaires et informationnels Réseaux d’expertise, …

6 Les ressources incorporées
Connaissances générales : elles permettent de répondre à la question « comment ça marche ? » les normes ISO, la dynamique des fluides, les principes d’électricité. Connaissances de l’environnement : ce sont les connaissances sur le contexte de travail de la personne, ex. les gammes de services de l’entreprise, l’organisation du réseau commercial, la politique commerciale. Elles permettent d’agir sur mesure. Les savoir-faire opérationnels : utiliser un terminal informatique, construire un bilan financier, … ils permettent de savoir opérer. Les savoir-faire relationnels : gérer un entretien téléphonique avec un interlocuteur mécontent, travailler en équipe, négocier avec un fournisseur. Ils permettent de coopérer. Les savoirs faire cognitifs : conceptualiser et modéliser une pratique professionnelle, construire et développer une argumentation, raisonner par analogie, … ils permettent d’inférer, c.à.d. de créer des informations nouvelles à partir d’informations existantes. Qualités personnelles : rigueur, confidentialité, diplomatie, maîtrise de soi, …

7 Les ressources de l’environnement
Le professionnel est de moins en moins compétent tout seul. La capacité à agir avec compétences dépend en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilités d’accès à ces réseaux de ressources. Réseaux d’expertise Banques de données Observatoire Réseaux et associations professionnelles Réseaux informatiques, Internet Référentiels de procédures Annuaires des savoirs

8 Compétence et performance
Ressources incorporées Activités à réaliser avec compétence Ressources de l’environnement Facteurs intervenant sur la mise en œuvre Les représentations opératoires L’image de soi L’expérience L’organisation (amont – aval) La motivation

9 Les représentations opératoires
Elles le guideront dans ses combinaisons et lui permettront : De se représenter la situation et la comprendre De mettre en problème avant de mettre en solution De simuler des effets possibles d’hypothèses De combiner des démarches projectives et prospectives D’identifier les décisions à prendre De construire des plans et des stratégies

10 L’image de soi C’est en fonction de celle-ci qu’une personne estimera si la capacité à agir avec compétence est à sa portée Connaissance et appréciation de ses ressources Connaissance et appréciation de sa capacité à construire des compétences *Connaissance et appréciation de son fonctionnement cognitif Connaissance et appréciation de sa capacité d’apprendre Image de soi

11 Agir avec compétence, une résultante
Formation Entraînement alternance Situations professionnalisantes Parcours professionnels Savoir agir Avoir du sens, enjeux Image de soi Reconnaissance Confiance Culture Organisation du travail Structure Culture Attribution Réseaux de ressources Agir avec compétence Pouvoir agir Vouloir agir AGIR SUR LES TROIS POLES

12 Vouloir agir : avoir du sens, image de soi, reconnaissance, confiance, contexte incitatif
Pouvoir agir : organisation du travail, moyens, attributions/missions, conditions de travail, réseau de ressources

13 La clarification des rôles et des fonctions
Écart lié : Aux compétences Aux moyens Écart de communication Écart d’adhésion ROLE TENU ROLE CONFIE ROLE PERCU ROLE ACCEPTE La démarche compétences minimise cet écart L’évaluation met cet écart en évidence Écart d’efficacité du management de l’organisation

14 PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
Situation de formation Situation de travail professionnalisante Cible de professionnalisation Points de passage obligé

15 20 % de retour d’expérience 10 % de formation formelle
LA COMPETENCE = 70 % de mise en situation 20 % de retour d’expérience 10 % de formation formelle

16 NAVIGATION PROFESSIONNELLE
Une destination à atteindre (=cible de professionnalisation) Une carte pour naviguer et tracer des itinéraires Un plan de route négocié Des escales possibles Des instruments pour faire le point Un livre de bord (= retour d’expérience) Une liaison radio et des contrôleurs au sol Des conditions et des règles de navigation

17 CONSEQUENCES PRATIQUES
Être compétent ne signifie pas avoir des compétences Distinguer évaluation des performances, de la maîtrise des situations professionnelles et des compétences/ressources Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail Faire acquérir des ressources (entraîner à combiner et mobiliser les ressources) On ne peut plus être compétent tout seul Élaborer le référentiel des compétences à partir du référentiel de situations professionnelles.

18 GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
DEFINITION : CONCEPTION, MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE POLITIQUES ET PLANS D’ACTION COHERENTS VISANT A REDUIRE DE FACON ANTICIPEE LES ECARTS ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE (EN TERMES D’EFFECTIFS ET DE COMPETENCES) EN FONCTION DE SON PLAN STRATEGIQUE EN IMPLIQUANT LE SALARIE DANS LE CADRE D’UN PROJET D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE.

19 ETAPES D’UNE DEMARCHE DE GPPEC
PHASE 1 Ressources Actuelles Besoins actuels PHASE 2 Ressources Futures Besoins futurs PHASE 3 Analyse des écarts PHASE 4 Politique d'ajustement (entrées, sorties, promotions, formation,...)

20 OBJECTIFS COMPARES DE LA GPEC ET DE LA DEMARCHE COMPETENCES
OBJECTIFS DE LA GPEC OBJECTIFS DE LA DEMARCHE COMPETENCES FAIRE EN SORTE QU’A TOUT INSTANT, DANS L’ENTREPRISE, LES COMPETENCES DE CHAQUE SALARIE CORRESPONDENT AUX COMPETENCES REQUISES PAR SA FONCTION DEVELOPPER LE CAPITAL DE COMPETEN- CES DE L’ENTREPRISE POUR ACCROITRE SA PERFORMANCE RESPONSABILISER LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET CHAQUE SALARIE DANS LA GESTION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES INDIVIDUELLES *PREVOIR A MT LES ECARTS ENTRE LES RH DE L’ENTREPRISE ET SES BESOINS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS *ANTICIPER LES ACTIONS A ENTREPRENDRE POUR PROCEDER EN AMONT AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES GERER LES CONSEQUENCES COLLEC- TIVES PREVISIBLES DES EVOLUTIONS AUXQUELLES EST CONFRONTEE L’ENTREPRISE

21 EFFETS ATTENDUS DE LA DEMARCHE COMPETENCES
POUR L’ENTREPRISE POUR LE SALARIE * OPTIMISATION DE SES RESSOURCES HUMAINES Meilleure efficacité dans les processus de travail + grande souplesse de fonctionnement Meilleure utilisation des équipements Diminutions des erreurs et pannes Réactivité accrue aux besoins du Marché -Augmentation de la productivité -Amélioration de la qualité de service -Satisfaction/fidélisation du client -nouveaux marchés ou produits * AMELIORATION DE LA PREFORMANCE GLOBALE * MEILLEURE MAITRISE DE SA FONCTION Amélioration de son efficience au travail Développement de sa polyvalence Développement de ses capacités d’initiative Accroissement de son autonomie Valorisation de ses savoirs/savoirs faire Reconnaissance sociale/professionnelle Évolution de carrière Amélioration des perspectives de rémunération -Développement de son capital compétences AMELIORATION DE SON EMPLOYABILITE

22 LES ETAPES DE LA DEMARCHE COMPETENCES
Étape 1 : l’analyse des activités de l’entreprise Étape 2 : l’identification des compétences requises Étape 3 : l’évaluation des compétences réelles Étape 4 : le développement des compétences

23 CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES
Intégration de la démarche dans la stratégie globale de l’entreprise Implication de la Direction de l’entreprise Mise en place d’outils d’identification des compétences Appropriation de la démarche compétences par l’encadrement Élaboration de procédures d’évaluation et de suivi des compétences des salariés

24 CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES
Articulation de l’organisation de l’entreprise et de la démarche compétences Mise en évidence de voies de développement des compétences Prise en compte des effets de la démarche dans les différentes dimensions de la GRH Association des différents acteurs de l’entreprise à la conception et à la mise en œuvre des outils

25 DEFINITION DES CONCEPTS
DEFINITIONS Regroupement de métiers ayant une même finalité, Indépendamment de leur positionnement hiérarchique FAMILLE PROFESSIONNELLE METIER Ensemble des activités concourant, selon une même finalité, à la production d’un bien ou service, regroupées selon des caractéristiques communes FONCTION Tout ensemble d’activités professionnelles ou de missions confiées à une même personne selon le dispositif d’organisation adopté par l’entreprise

26 DEFINITION DES CONCEPTS
DEFINITIONS EMPLOI-TYPE Ensemble d’emplois présentant des caractéristiques suffisamment proches pour pouvoir faire l’objet d’une approche commune en matière de compétences EMPLOI Ensemble des postes de travail ayant un contenu Identique ou similaire, en termes d’activités POSTE DE TRAVAIL Situation de travail individuelle, constituée d’un Ensemble de tâches concourant à la réalisation d’une activité professionnelle.

27 FAMILLE METIER : TECHNIQUE
SOUS FAMILLE METIER POSTE SERVICE MANAGEMENT RESPONSABLE TECHNIQUE ST RESPONSABLE VOIES FERREES RESPONSABLE ATELIER RESPONSABLE CHANTIER RESPONSABLE BUREAU D'ETUDE RESPONSABLE TECHNICO ADMINIS RESPONSABLE BATIMENTS SUPERVISEUR TECHNIQUE SUPERVISEUR VOIES FERREES SUPERVISEUR CHANTIER SUPERVISEUR ATELIER SUPERVISEUR ESPACES VERTS TECHNICIEN TECHNICIEN BUREAU D'ETUDES GEOMETRE ET CHANTIERS DOMAINES DESSINATEUR SURVEILLANT DE TRAVAUX PRESCRIPTEUR TECHNICIEN SECURITE ANIMATEUR SECURITE-PREVENTION SRH OUVRIER OUVRIER D'ATELIER SOUDEUR MAGASINIER OUVRIER D'ENTRETIEN MECANICIEN ELECTROMECANICIEN ELECTRICIEN CONDUCTEUR ENGINS OUVRIER BATIMENT CARRELEUR MACON MENUISIER

28 METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Cadre temporel de la démarche Champ d’analyse Caractère expérimental ou non Compétences mobilisables sur le projet Modalités d’association des acteurs Modalités d’association des IRP Communication sur la démarche

29 ETAPES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS
1. constitution d’un comité de pilotage et des groupes de travail opérationnels 2. analyse de l’activité sur le terrain 3. compléter l’info par les autres sources 4. décrire chacune des activités analysées 5. construire le référentiel d’activités Classement des emplois par famille de métiers Constitution du référentiel d’activités Élaboration du dictionnaire des activités

30 FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS
Facteurs externes : Évolution de la demande des produits vendus par l’entreprise Mondialisation du marché Pression de la concurrence Évolution du cadre réglementaire ou fiscal Incidence des nouvelles technologies

31 FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS
Facteurs internes Évolution des produits vendus Modification des modes de distribution Acquisition de nouveaux matériels Modification des processus de travail Mouvements de concentration de capital Nouvelle organisation Renforcement du management Évolution de la structure de personnel

32 OUTILS DE VEILLE PROSPECTIVE DES R.H.
COURBES D’EFFECTIFS PYRAMIDES D’AGES ET ANCIENNETE COURBES DE DISTRIBUTION DES QUALIFICATIONS TABLEAUX DE SUIVI DES FLUX DE MOBILITE INTERNE ET EXTERNE

33 LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois dont le contenu doit évoluer au pont d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à terme Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement des départs naturels Emplois clés pour le développement des activités dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant Emplois à contenu pauvre, n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires

34 LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois comportant des tâches seront répercutées du fait de l’évolution du contenu d’autres emplois Emplois à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent avec le temps un % significatif de cas d’inaptitudes Emplois difficiles à pourvoir sur le marché du travail, interne ou externe

35 L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES : Faire valider par le comité de pilotage la méthode de travail retenue Constituer un groupe de travail test Préparer un guide de travail écrit Préparer la communication à diffuser Lister avec le groupe de travail les compétences requises par chaque emploi

36 L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES : 6. Hiérarchiser les compétences identifiées 7. Étalonner la compétence selon le degré de maîtrise attendu du titulaire de la fonction 8. Établir et faire valider le référentiel 9. Effectuer le même travail avec chacun des groupes de travail

37 LES OUTILS DE SUIVI DES COMPETENCES
Les profils de compétences Les tableaux de bord individuels de compétences Les tableaux de bord collectifs des compétences Le portefeuille de compétences

38 LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
La formation reçue par le salarié La formation dispensée par le salarié La mobilité professionnelle Le tutorat et le coaching L’apprentissage au travers de l’organisation du travail

39 ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR
Repérer les compétences pour maîtriser son patrimoine de compétences Formaliser les modes opératoires pour mémoriser et transférer les compétences Élargir le champ d’activité et la responsabilité pour accroître les pratiques professionnelles Faire mûrir les projets de développement personnel pour impliquer les salariés Intégrer les nouveaux arrivants afin d’enrichir l’équipe Développer le tutorat pour organiser les modes d’apprentissage efficaces

40 ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR
Multiplier les occasions d’apprendre en développant les situations formatives Analyser les problèmes rencontrés pour les transformer en occasion de progrès Organiser et choisir les projets avec l’intention d’élever les compétences Développer les mobilités pour questionner et enrichir l’organisation Conserver le savoir d’une personne qui s’en va pour ne pas s’appauvrir Construire la compétence collective en organisant les unités de travail

41 ROLE DES ACTEURS DIRECTION GENERALE : DRH : MANAGERS : SALARIES :
Décideur stratégique DRH : Pilote dans la préparation et le suivi de la démarche MANAGERS : Relais de la DRH auprès des salariés et décisionnaires sur le développement des compétences SALARIES : bénéficiaires