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III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences 1.Lanalyse des emplois et des métiers : Un concept de base : la Qualification LAnalyse du travail.

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1 III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences 1.Lanalyse des emplois et des métiers : Un concept de base : la Qualification LAnalyse du travail : base de la GRH et GPRH Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de lemploi pour préparer le descriptif demploi Schéma de base : 1. Définir la mission/lactivité de lemploi : les contours de lemploi 2. Définir le profil de lemploi : connaissances, savoir-faire, … Traduction de la mission en savoir-faire 3. Définir le profil du titulaire de lemploi : style individuel Traduction du profil en style, en portait -robot descriptif de poste / emploi / fonction

2 QT QRE QUE

3 2.Démarche de base de GP : LAnalyse prévisionnelle : lanticipation La gestion des emplois pose une question centrale pour la GRH : celle de lanticipation GPP, GPE, GAEC : toujours le même schéma : Recherche dune adéquation des besoins de lentreprise et des ressources disponibles Il sagit danalyser, prévoir et chercher à réduire les écarts pour maintenir une bonne adéquation Schéma de base

4 Analyses Projections Écarts Emplois actuels Ressources humaines actuelles Scénario(s) dévolution Simulations démographiques Structures cibles des emplois à MT RH actuelles disponibles à MT Politiques dajustement Sous / sur - effectifs Degré dincertitude Stratégie

5 3.Variété des démarches de GPE Selon le niveau de projection : Quelle visibilité ? Dans quelle mesure est-on capable de faire des projections ? De viser les cibles ? Selon la taille de la population étudiée :

6 Visibilitéforte faible Taille - + Ciblage Flexibilité IndividuelCollectif

7 4.Variété des situations des entreprises face à la GPE Selon le niveau dadaptation actuel besoins / ressources Selon les caractéristiques de lenvironnement concurrentiel

8 Adaptation actuelle bonne mauvaise Environnement concurrentiel difficilefacile Les bien-heureuses Les chanceuses Les vigilantes Les enlisées

9 5.Différentes conceptions de la GPRH Référentiels des compétences Modèle de production flexible Développer lemployabil ité Crise de lemploi Gestion prévisionnelle des compétences Répertoire des métiers, carte des emplois Entreprise citoyenne Éviter les situations de crise Crise de lemploi Gestion prévisionnelle des emplois Plan individuels de carrière École des relations humaines Conjuguer satisfaction et efficacité Plein emploi Gestion prévisionnelle des carrières Modèles de simulation et doptimisation Management scientifique Ajustements quantitatifs Plein emploi Gestion prévisionnelle des effectifs Instruments caractéristiques Théorie sous- jacente Objectif central Situation de lemploi

10 6.Précautions et critères de réussite dune GPEC Précautions à prendre Choisir la population adaptée Choisir un horizon temporel adapté Définir et avoir une structure de poste Identifier des lois dorientation Critères de réussite Un environnement favorable et un contexte facilitant Un responsable GPEC préparé Des outils et des procédures Du temps et des moyens Un processus de changement maîtrisé

11 7.De la gestion des compétences au management par les compétences Les "compétences" : révolution ou gadget ? Origine du développement : Évolution de lenvironnement Évolution des structures organisationnelles Qualification et attentes des salariés La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque les postes s'enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient incertaine Le concept d'un individu occupant un poste n'est plus la meilleure façon de penser en ce qui concerne l'organisation et le management des individus. Le passage d'une approche de l'organisation et du management fondée sur les postes à une approche fondée sur les compétences est un changement fondamental qui impose de changer pratiquement tous les systèmes de management d'une organisation

12 Les compétence(s) : c'est quoi ? Niveau stratégique : les compétences fondamentales de l'entreprise (Core Competencies) : les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles que l'entreprise doit développer pour gagner un avantage concurrentiel Niveau opérationnel : les compétences professionnelles : les aptitudes essentielles que les individus doivent développer pour être efficaces dans leurs fonctions. A CAP 2000 : savoir-faire opérationnel validé Donnadieu (1994) : ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements structurés en fonction d'un but dans un type donné de situation de travail Leboyer (1993) : synthèse opérationnelle d'aptitudes, de connaissances et de savoir-faire, activement adaptée aux exigences de la situation

13 Quelle déclinaison opérationnelle ? Au niveau national : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) : identification des métiers à partir des compétences de base communes à un ensemble d'activités Au niveau d'un secteur d'activité : l'accord A CAP 2000 : accord précisant les conditions de mise en œuvre d'une "logique compétence" : prendre en compte les connaissances et l'expérience des salariés dans les métiers pratiqués (et non plus les qualifications requises par les postes), créer les conditions de mise en œuvre des compétences par les salariés, en tirer les conséquences : formation, rémunération, …

14 Intérêt et limites de l'approche : Intérêts : Des repères Une flexibilité et une rapidité d'ajustement Un choix élargi Des bases pour la formation et une reconnaissance Limites : Habitudes, traditions, lourdeur et rigidité Remise en cause des qualifications Difficulté de lopérationalisation des définitions et fiabilité des évaluations Coûts de l'investissement et des conséquences (rémunération…)


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