Le Business Plan.

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1 Le Business Plan

2 1. Comment construire un projet ? (les outils)
2. Eléments constitutifs du Business Plan 3. Destinataires du Business Plan 4. Etude de cas

3 Cours 2. Modes de Financement des Entreprises

4 1. Besoins de financements (les outils) ?
2. Comment choisir ? 3. Les différentes offres de capitaux 4. Mode de fonctionnement des investisseurs 5. Annuaire des aides publiques 6. Annuaire du capital investissement 7. Etude de cas

5 Evaluation

6 2. Evaluation Elaboration du Business Plan (Coeff. 3)
DST 1 : Réalisation d’un Executive Summary sur un sujet (Cf. Liste) : 29 mai 2008 DST 2 : Soutenance Orale d’un Business Plan (Cf. Liste) Mode de Financement des Entreprise (Coeff. 2) DST 1 : Réalisation d’un Montage Financier sur un sujet (Cf. Liste) : 29 mai 2008 DST 2 : Soutenance Orale – Simulation de demande de financement (Cf. Liste) S2 (Total Coeff. 21) : 25% de la note du Semestre Respect des timings

7 Etudes de cas

8 Le Business Plan Réda HADJ-SLIMANE

9 1.1 Qu’est-ce qu’un busines plan ?

10 1.1 Qu’est-ce qu’un busines plan ?

11 1. Définition d’un Business Plan
2. Eléments constitutifs d’un Business Plan 3. Destinataires d’un Business Plan 4. Recommandations – Projet Pharma 5. Etude de cas

12 1 Qu’est-ce qu’un business plan ?

13 « Un business plan est un résumé des actions et moyens qu’un entrepreneur compte mettre en œuvre dans un projet entrepreneurial afin de développer au cours d’une période déterminée les activités nécessaires pour atteindre des objectifs visés » Source : Porter et al.

14

15 1.1 Qu’est-ce qu’un busines plan ?
Outil de « mise à plat » interne Convaincs-toi toi –même ! L’idée (l’innovation) tient-elle la route ? Validation des hypothèses de développement Outil de communication externe Support d’aide à la vente Support de levée de fonds L’investisseur est un client

16 1.2 Un busines plan n’est pas :
Un bilan comptable Une notice technique Un fourre-tout Un roman russe

17 1.3 A qui est-il destiné ? Structure de valorisation / Incubateur
OSEO Innovation / MRT / EUREKA Business Angel VC (early-stage, etc.)

18 1.4 Contenu : le fond Document d’analyse Entretien d’embauche

19 Contenu : la forme Présentation parfaite Donner envie de lire
Court (30 à 50 pages) Aéré Schémas

20 en relation Peer to Peer
PC Client/ Worker PC Serveur Global Computing XtremWeb Serveur hiérarchique Internet ou LAN XtremWeb: Un système de mise en relation Peer to Peer

21 Let us give some concrete examples of metadata, and of services exploiting metadata.
Metadata describe specific dimensions of cultural items in a systematic, and machine readable way. Metadata related to music titles can describe the genre (e.g. “Jazz-Rock”), the tempo (in bpm), the presence of vocals, the type of vocals (sounds like Michael Jackson), of sounds or instruments, the energy conveyed by the tune, its “danceability”, etc. These information can be used to drive personalized marketing: recommend music titles, classify personal collections of music, build intelligent, adaptive and automatic radio stations, issue recommendations in other domains that music (e.g. events, concerts, etc.). For instance, users can find titles in music collections (on the net, on personal hard disks, on set-top-boxes, on a play station, etc.) based on examples: “a title like this one?”, specific features: “a title with saxophone solos”, “Jazz-Rock titles with guitar, medium tempo”? The machine can infer the user’s taste and make interesting recommendations, either very conservative, like an old friend, or very bold, all this in a fully and finely controllable manner. The machine can automatically schedule music for a party, a special event, a radio program, for background or focused listening. In the context of sound production environments, musicians and composers are overwhelmed by the thousands of sounds available. How nice it would be if sounds could be found using natural terms, e.g. “flute-like”? Or by asking up-front for a violin sound with a piano character ? Or a sound effect that bangs and sounds like this one (content-based sound search) ? Even better, what if the machine could select sounds based on external data such as tastes, automatically accumulated user experience, and let the user adapt and refine this selection (sound musaicing). In the context of video games, sounds and music can be automatically fetched by arbitrary parameters such as character behaviors, scenario development or user profiles. Going a bit further, we propose to build musical instruments that let users focus on music making, instead of the usual digital chores of searching and parameter tuning. How about a music synthesizer in which you could insert a CD or DVD of your favorite music, and then play along with the same sounds, the same rhythms, the same musical patterns, just as if the actual musicians were there? An instrument in which the user could select a tune out of a catalogue of titles, and play it right away with the right musical context (rhythm, sounds, tempo)? How if the user could play, but also hear the music, and move the instruments around? What about all these features available through a software, e.g. bundled with a laptop? A standalone music station? An add-on? A server from which third party can feed from and develop specific content management applications? All these examples require metadata, under various forms (descriptors for music titles, for sounds, for instrument localization, for music style, etc.). The technologies enabling metadata extraction and exploitation have been largely developed, at NN and NN are ahead of the competition. Most of these technologies are mature enough to be transferred to actual products. Some of them still need R & D for perfecting, but we believe that the time to transfer the technologies has come, and that they can already move us to the position of leader in the increasing market of metadata. The two main markets targeted for initial applications and services are Electronic Music Distribution in the large and Digital Musical Instruments and are described in the Markets section. The business of metadata is a highly technical one. XXXXXXX will build on accumulated technological results to develop products and services in the short and mid-term, as well as to develop a long-term vision in this field, which will ensure a strong technological advance on competitors. Alliances with top-level research institutions such as XXXX are of utter importance and contacts have already been established in this direction. An ongoing European project NNNN financed partially by the European Commission with NN, NN, NN, will also provide added value technologies in the field of signal based descriptor extraction. Lastly, the main cultural domain of XXXXXX will be initially music (popular music distribution, interactive musical instruments). It is obvious that the technological results can be in the mid term (4 years) translated to other cultural domains (movies, books, arts in general).

22 1.5 Contenu : la forme Présentation parfaite Donner envie de lire
Simplifié les technologies et les innovations « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. »

23 1.6 Quand construire le business plan ?
Procéder à rebours Projet de valorisation une innovation ou une recherche Demande de financement Disposer de tous les éléments et informations Etude de marché, Business Model Brevets, recherche d’antériorité, protections juridiques… Pacte de fondateurs Eléments financiers

24 2 Que contient un business plan ?

25 2.1 Eléments constitutifs
Sommaire Executive Summary Origine du Projet Equipe Offre Marché Stratégie de développement (BD) Calendrier Moyens Risques Prévisions et besoins financiers Sortie Plan financier CA prévisionnel sur 3 ans Compte de résultats sur 3 ans Bilans prévisionnels sur 3 ans Calcul du point mort et BFR Plan de financement à 3 ans Planning des dépenses prévisionnelles Plan de trésorerie à 12 mois Annexes CV Brevets…

26 2.1 Eléments constitutifs (R&D)
Sommaire Executive Summary Origine du Projet Etude technique Etude de marché Etude de la concurrence Etude commerciale (BD) Calendrier (Moyens à mettre en œuvre dans le cadre du programme R&D (de la demande) Structures de l’entreprise Etude financières prévisionnelles Prévisions et besoins financiers CA prévisionnel sur 3 ans Compte de résultats sur 3 ans Bilans prévisionnels sur 3 ans Calcul du point mort et BFR Plan de financement à 3 ans Planning des dépenses prévisionnelles Plan de trésorerie à 12 mois Financement prévisionnel du projet Apports des fondateurs et répartition du capital Tour de table et sortie Subventions et aides publiques Valorisation de l’entreprise Perspectives de l’entreprise Annexes

27 2.2 Sommaire

28 2.3 Executive Summary Objectif : faire comprendre au lecteur en 30 secondes de quoi il s’agit et si cela l’intéresse.

29 2.3 Executive Summary (R&D)
A rédiger en même temps que le BP 2 pages maximum Doit contenir : Votre métier – vocation de l’entreprise L’équipe Les partenariats La définition du produit ou service Le caractère innovant Le marché et la concurrence Le Business model Les prévisions financières Les besoins financiers Atouts du projet

30 Tableau de prévisions N N+1 N+2 CA HT Résultat net Effectifs
Besoins en financement

31 2.4 Concept de l’innovation
Objectif : donner une vision claire de la genèse du projet, de ce qui a été réalisé, de ce qui reste à faire.

32 2.4 Concept Idée fondatrice (origine) Historique Etat actuel
Etapes futures

33 2.5 Equipe Objectif : montrer la légitimité de l’équipe et sa cohérence avec le projet. « particulièrement important dans les projet à forte valeur ajoutée »

34 2.5 Equipe Fondateur(s) Managers R&D

35 2.6 Offre Que vendez-vous ?

36 2.6 Offre Quel(s) produit(s) ou services (médicament, dispositif médical, logiciel, accès à des données, etc.) Technologie Protections Mono produit ou gamme Offre prête ? (à quelle échéance ? – programme de développement – particulièrement dans les projets médicaments) Action commerciale ?

37 2.7 Marché A qui vendez-vous ?

38 2.7 Marché L’étude de marché L’environnement La demande La concurrence
L’opportunité de développement / les avantages concurrentiels

39 2.7.1 Etude de marché Qui l’a faite ? Quand ? Quelles limites ?
Méthodologie

40 2.7.2 Etat de l’art Principaux termes techniques
Développements les + récents et impact Ce qui se fait dans les entreprises / labos Perspectives d’évolution techniques et échéances Contexte technologique futur Courbe de cycle de vie

41 2.7.3 Contexte Objectif : décrire le contexte dans lequel évoluera votre entreprise et les influences auxquelles elle peut être soumise.

42 2.7.3 Contexte Contraintes Réglementations Nouvelles Normes
Essais Cliniques Effets de mode Lobbies KOL

43 2.7.4 Demande Le potentiel et les tendances La segmentation
Les résultats terrain

44 2.7.4.1 Potentiel et tendances
Objectif : donner une évaluation du marché global actuel et de son évolution, et la part de votre entreprise.

45 2.7.4.1 Potentiel et tendances
Volume / valeur Potentiel, émergent, en croissance ? Répartition Fiabilité de l’évaluation Fourchettes ?

46 Segmentation Objectif : comprendre et présenter le marché sur lequel l’entreprise va s’insérer.

47 2.7.4.2 Segmentation Comment fonctionne le marché ?
Quelle est la segmentation ? Critères et méthode de segmentation ? Description des segments Description du processus d’achat d’un produit

48 Résultats terrain Objectif : montrer que le produit a été validé auprès du client.

49 2.7.4.3 Résultats terrain Bilan des prospects approchés
Par quoi sont-ils intéressés ? Evolutions possibles mises en avant ? Quel prix sont-ils prêts à payer Utilisez les résultats négatifs

50 2.7.5 Concurrence « no competition »

51 2.7.5 Concurrence La pénétration du marché
Analyse comparative des produits Stratégies commerciales et moyens mis en oeuvre

52 Pénétration du marché Objectif : cerner le poids de la concurrence, directe ou indirecte, immédiate ou potentielle sur le marché précédemment défini.

53 Pénétration du marché Des concurrents commercialisent-ils un produit similaire ? Combien ? Taille ? Dynamiques ? Quelles sont leurs parts de marché ? Ces parts ont-elles évolué récemment ? Informations sur l’arrivée de nouveaux concurrents ?

54 Pénétration du marché

55 Analyse comparative Objectif : analyser les produits concurrents. Estimer le degré de satisfaction des besoins par les produits actuellement disponibles.

56 Analyse comparative Quels produits satisfont actuellement le besoin que vous allez couvrir ? Quelles sont leurs principales caractéristiques ? Si le besoin est totalement nouveau, le besoin est-il satisfait ?

57 2.7.5.3 Stratégies commerciales
Objectif : évaluer la stratégie adoptée et les moyens mis en œuvre par les différents concurrents.

58 2.7.5.3 Stratégies commerciales
Qui sont leurs clients, leurs fournisseurs ? Quels sont leurs modes de fonctionnement et d’organisation ? Qui sont leurs actionnaires ? Rentabilité ? Quelle sera leur réaction prévisible à votre entrée sur le marché ? En conclusion : quels sont leurs points forts / faibles ?

59 2.7.5.4 Avantages concurrentiels
Objectif : montrer que dans le contexte environnement + marché + concurrence, il existe une fenêtre d’opportunité pour votre projet, et la décrire.

60 2.7.5.4 Avantages concurrentiels
Quels sont les besoins encore mal couverts par la concurrence ? Quels sont les besoins latents que vous souhaitez couvrir ? Quels sont les nouveaux usages que vous allez créer ? Quelle différenciation par rapport à la concurrence ? Quel sera votre avantage concurrentiel ?

61 2.8 Stratégie de développement
Comment vendez-vous ?

62 2.8 Stratégie de développement
Le business model La stratégie produit La stratégie de production La stratégie commerciale

63 2.8.1 Le business model Objectif : montrer comment vous générez des revenus.

64 2.8.1 Le business model comprend
L’essentiel de la structure de l’offre de l’entreprise La manière de générer des revenus L’organisation et les coûts qui en résultent Les alliances adéquates La position dans la chaîne de valeur

65 2.8.1 Le business model Quels sont les principaux flux ? Qui paie quoi à quel prix ? A qui vend-on ? Comment atteint-on le client final ? Quels sont les sources de revenus et de marge ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Quels partenariats stratégiques vont générer de la valeur ?

66 2.8.2 La stratégie produit L’adéquation marché / produit
Le positionnement et les prix Le programme de R&D La protection industrielle (brevet et licence)

67 2.8.2.1 Adéquation marché / produit
Objectif : montrer comment votre produit répond aux attentes du marché.

68 2.8.2.1 Adéquation marché / produit
Décrire la gamme : caractéristiques techniques, innovation, évolutions futures. Quelles sont les cohérences techniques et commerciales de la gamme ? Quels seront les utilisateurs finaux de chaque produit ? Leurs besoins précis ? Leurs critères de choix ? Comment chaque produit satisfait-il ces attentes ? Programmer dans le temps la mise sur le marché de la gamme. Calculer la durée de vie des produits.

69 2.8.2.2 Positionnement et prix
Objectif : présenter la stratégie de positionnement définie par l’entreprise sur son ou ses marchés et définir le prix de vente.

70 2.8.2.2 Positionnement et prix
Comment allez-vous vous différencier ? Votre positionnement permet-il un développement international ? Pricing ? A quel coût le client satisfait-il (ou non) son besoin aujourd’hui ?

71 Programme de R&D Objectif : définir où en est le développement technologique du projet.

72 2.8.2.3 Programme de R&D Etat actuel du développement ?
Programme de R&D envisagé et étapes datée ? Quels sont les partenaires extérieurs ? Quelle organisation (fait en interne, fait en externe…) ? Quels sont les risques (échec, dérapages temps et coûts…) ? Quel est le coût du programme et quels sont les financements possibles ?

73 2.8.2.4 Protection industrielle
Objectif : présenter la stratégie retenue en matière de stratégie industrielle.

74 2.8.2.4 Protection industrielle
Existe-t-il un (des) brevet(s) ? Validité ? Qui détient le brevet ? Quelles sont les extensions géographiques ? Quelles sont les clauses du contrat de licence en cas de brevet extérieur (exclusivité) ? Quels sont les éléments budgétaires liés aux problèmes de propriété industrielle (paiement en cash, royalties, modalités de paiement…) ?

75 2.8.3 Stratégie de production
Organisation Politique d’achat Budget de production et coût de revient unitaire

76 Organisation Objectif : définir comment sera fabriqué le ou les produits.

77 La R&D n’est pas la production.
Organisation La R&D n’est pas la production.

78 2.8.3.1 Organisation Organisation interne ?
Comment le contrôle qualité est-il organisé (interne et sous-traitants) ? Stocks nécessaires ? Ce processus peut-il se comparer à celui des concurrents ? Avantages et faiblesses ? Comment le processus de production est-il organisé ? Quelles sont les différentes étapes ? Partage entreprise / sous-traitance Comment ce partage a-t-il été défini ? Est-il destiné à évoluer ?

79 Politique d’achat Objectif : présenter les fournisseurs choisis ainsi que les accords et contrats passés avec eux.

80 Politique d’achat Qui sont les fournisseurs et les sous-traitants choisis ? Existe-t-il des contrats ou des partenariats ? Quels en sont les tenants (quantités - mini-maxi – prix, durée, niveaux d’engagements réciproques, conditions de paiement) ? Comment sont organisées les relations : délais de fabrication, rythme de livraison, etc. ?

81 2.8.3.3 Budget et coût de revient
Objectif : fournir les données chiffrées qui permettent de construire le budget de production, et calculer le prix de revient unitaire du produit.

82 2.8.3.3 Budget et coût de revient
Quels sont les investissements necessaires ? Dépenses de fonctionnement et leurs échéanciers ? Quels sont les effets de seuil ? Pouvez-vous comparer avec les prix de revient des concurrents ? Quelle est la marge ?

83 2.8.4 Stratégie commerciale
Objectifs commerciaux Organisation de la mise sur le marché Plan d’action commercial

84 2.8.4.1 Objectifs commerciaux
Objectif : présenter les objectifs commerciaux et la stratégie définie pour y parvenir. Justifier ces choix et estimer le CA, les parts de marché, la rentabilité.

85 2.8.4.1 Objectifs commerciaux
Quels sont les objectifs de vente par produit, par segment de marché, par secteur géographique (échéancier) ? Quel(s) système(s) de distribution (directe, indirecte, intégrateurs) ? Quelle est la stratégie commerciale pour l’exportation ? Pouvez-vous comparer avec les prix de revient des concurrents ? Quels services spécifiques sont apportés aux clients et aux intermédiaires (SAV, hotline, crédit-client etc.) ?

86 Mise sur le marché Objectif : présenter l’organisation des forces de vente nécessaires à la réalisation des objectifs fixés.

87 Mise sur le marché Comment va être organisée la force de vente : par secteur géographique, par produit, par système de distribution ? Systèmes de rémunération ? Structure humaine et responsabilité ? Pouvez-vous comparer avec les prix de revient des concurrents ? Quels seront les coûts (personnels, déplacements, autres frais) avec un échéancier ?

88 2.8.4.2 Mise sur le marché +1 commercial 2 CAO et Imagerie 1
Phase de développement Industrie Pharmaceutique et Agrochimie Energie (Industrie Pétrolière, …) Finances ( modèles mathématiques) Marchés 4 3 +1 commercial +1 commercial 5 10

89 2.8.4.3 Plan d’action commercial
Objectif : présenter le plan d’action commercial et marketing. Choisir les modes de distribution.

90 2.8.4.3 Plan d’action commercial
Quelles actions avec quel budget : salons, congrès, campagnes marketing, sponsoring, mailing… ? Organisation interne : responsabilités, personnel affecté, temps passé, coûts. Quels seront les outils de communication : identité de l’entreprise, logos, relations presse, documents, visuels, marques commerciales, site web… ? Dépenses : charges de personnel, rémunérations, apporteurs d’affaire, plaquettes, site web, salons, déplacements.. ?

91 2.9 Calendrier Objectif : planifier les étapes stratégiques du projet de développement : R&D, avancement commercial, production, effectifs, CA... Donner les moyens de valider chaque étape.

92 2.9 Calendrier Quelles sont les principales étapes de mon projet ?
Comment ces étapes s’articulent-elles entre elles ? Quels sont les objectifs par étapes ? Comment mesurer le succès ou l’échec par étape ? Identifiez les critères de validation (dépôt de brevet, proto, commandes, production…)

93 2.10 Moyens Organisation et moyens humains Moyens techniques
Structure juridique

94 2.10.1 Organisation et moyens humains
Objectif : présenter comment vont être assurés les grandes fonctions de l’entreprise.

95 2.10.1 Organisation et moyens humains
Comment sont assurées les différentes fonctions de l’entreprise ? Comment les responsabilités sont-elles définies : DG/stratégie, VP Sales/Marketing, VP R&D, Chief Scientist, VP Engineering, CTO, RH, CFO… ? Organigramme. Recrutements, politique de rémunération (variable, stock-options…)

96 2.10.1 Organisation et moyens humains

97 2.10.1 Organisation et moyens humains

98 2.10.1 Organisation et moyens humains
Prénom Nom Savoir faire Responsabilités Directuer Terhnique, Co-Gérant NN - Cadre en informatique - Forte expérience en informatique industrielle, simulations, nouvelles technologies - Chef de projet - Dans la phase 1 : ○ Evaluation des technologies ○ Rédaction des cahiers des charges ○ Création SARL/SA (Admin) ○ Recherche Financement ○ Business Plan ○ Marketing: Plaquette + pages Web - Dans la phase 2 & 3 : ○ Direction des projets informatiques ○ Recrutement ○ Appui vente/marketing ○ Projet Bio / modeling / Grid Co-Directeur Technique - DESS en Ingénierie Informatique, Université Paris Sud - Evaluation XtremWeb, Boinc, Globus - Expertise SuMo (Modélisation Moléculaire) - Expérience en intégration de technologie - Test et développement de l’architecture - Veille scientifique & concurrence - Développement des outils Grid/Web Services orientés pour les sciences du vivant

99 2.10.1 Organisation et moyens humains
Co-Gérant NN - DEA Spectrochimie - DESS Analyses chimiques et biologiques - CDD chez Aventis en chemo-informatique - Solution workflow pour l’industrie pharmaceutique - Création SARL/SA (Admin) - Business Plan - Marketing: Plaquette + pages Web - Recherche de clients - Service et consulting Consultant + coaching - Expert en modélisation moléculaire - Forte expérience en Vente/marketing (5 ans en vente & marketing Europe chez Accelrys) - Co-fondateur de MEDIT SA, - Conseiller pour la création de la société et la recherche d'investisseurs (industrie pharmaceutique, biotechnologie, chimie, cosmétique) Gestion/ Finance - Maitrise de Science de Gestion - DESS de contrôle de gestion des services (contrat en alternance) - Participation/conseil aux étapes de création de la société - Etude/optimisation du Business Plan

100 Moyens techniques Objectif : détailler les besoins matériels et logistiques, ainsi que les choix déjà effectués.

101 Moyens techniques Quelle sera la localisation de l’entreprise, besoins en locaux (bureaux, prod, m2 utiles…) ? Quels sont les besoins spécifiques à l’activité de R&D / production ? Autres investissements (R&D / production) ?

102 Structure juridique Objectif : présenter le montage financier et juridique retenu.

103 Structure juridique Quelle est la structure juridique : SARL, SAS, SA ? Qui sont les actionnaires à la création de la société, liens éventuels, pacte de fondateurs ? Quel sera le statut de chacun des créateurs ? Quelle est la répartition du capital ? Evolution prévue du capital en fonction des besoins de financement Evolution de la géographie ultérieure du capital : BSA, obligation convertibles …

104 2.11 Risques Objectif : montrer que vous avez envisagé les risques résiduels à chaque étape.

105 Risques (BP Anglo-Saxon)
Que se passe-t-il si je ne parviens pas à recruter les ingénieurs, si le turn-over des commerciaux est plus important que prévu ? Et si les subventions sont en retard, diminuées, ou pas obtenues ? Coup dur, retard, que se passe-t-il sur la trésorerie ? Solutions de rechange, comment réagir ? (différer le plan d’embauche, activité alimentaire, partenaire industriel…)

106 2.11 Risques - SWOT Forces Faiblesses Une vision innovante Un ensemble de produits répondant à un marché non ou mal pourvu Une équipe dynamique maîtrisant les composants technologiques pouvant contribuer à la solution globale Plateformes explorées tournant sur plusieurs systèmes d’exploitation Des accès facilités aux marchés « sciences du vivant » Des liens privilégiés avec la recherche académique Un premier contrat de service Une solution combinée NN/Application avec support préférentiel et de proximité Une équipe à compléter (développeurs par exemple) Pas de prototype immédiatement disponible Une concurrence internationale dans chaque domaine traité séparément Source : Kline (55), Young (61), Glimore, Bradenburg, Learned, Christensen, Andrews, Gyth, Weirich (82)

107 2.11 Risques - SWOT Opportunités Menaces Capture des autres marchés R&D (Energie, Finance, CAO) Besoin en architecture et puissance de calcul toujours en augmentation en bio-informatique et modélisation moléculaire pour le segment de marché de l’industrie pharmaceutique Augmentation du nombre de modèles prédictifs en science du vivant pouvant être connectés sur l’environnement XXXX Taux d’externalisation de la R&D de l’industrie pharmaceutique de plus en plus important Augmentation des moyens mis en œuvre en R&D Pharma pour raccourcir le cycle de développement d’un médicament afin de maximiser les retours sur investissement Limites technologiques (manque de puissance des ordinateurs) Elargissement des activités des majors du XX (encore faudrait-il qu’ils aient opté initialement pour une technologie suffisamment extensible pour s’étendre vers les Web Services et le Pipelining/Workflow) Développement de NN si aucune aide en amorçage n’est obtenue Source : Kline (55), Young (61), Glimore, Bradenburg, Learned, Christensen, Andrews, Gyth, Weirich (82)

108 2.12 Prévisions et besoins financiers
Objectif : combien demandez-vous et pourquoi ?

109 2.12 Prévisions et besoins financiers
Affectation des fonds par bloc : analytique. Phases Calcul du point mort

110 2.13 Sortie financière Objectif : comment vos financiers sortiront-ils ?

111 2.13 Sortie financière Sortie industrielle ? Introduction en bourse ?

112 2.14 Plan financier Allez à l’essentiel ! Le maître mot est COHERENCE
Prudence !

113 2.14 Plan financier Projection du chiffre d’affaire (sur 3 ans)
Compte de résultat à 3 ans, faisant apparaître le point mort Plan de financement initial et à 3 ans BFR Plan de trésorerie à 12 mois

114 Projection CA

115 Projection CA

116 Projection CA

117 2.14.2 Résultat prévisionnel

118 2.14.2 Résultat prévisionnel

119 2.14.2 Résultat prévisionnel

120 Plan financier

121 Plan financier

122 BFR

123 BFR

124 Plan de trésorerie

125 Plan de trésorerie

126 2.15 Annexes CV (pas de CV à 40 pages avec 215 publications) Brevets
Pacte d’actionnaire

127 3 Pour quels destinataires?

128 1.3 A qui est-il destiné ? Structure de valorisation / Incubateur
OSEO Innovation / MRT / EUREKA Business Angel VC (early-stage, etc.)

129 3.1 Les financements Capital développement Capital création
- VC - CDC Loi sur l’innovation 99 Capital développement 3000 k€ - VC - BA - OSEO - BA Capital création 1000 k€ - Incubateur - MRT - OSEO - Région Capital amorçage 500 k€ 50 à 100 k€ Pré amorçage

130 4 Quelles recommandations principales pour les projets Pharma ?

131 3.1 L’équipe Probablement, l’indicateur majeur de réussite d’un projet de création d’entreprise biopharmaceutique ou biomédicale (le premier point sur lequel se base les investisseurs privés « VC, BA » et publics « OSEO, MRT) pour l’évaluation des dossiers. 60% de la décision de l’investissement Dans le cas des entreprises innovantes, l’équipe fondatrice est souvent déséquilibrée avec une vision plutôt technologique. Recommandation d’étoffer son équipe interne et s’entourer d’experts externes (structures de valorisation, incubateurs, avocats, conseils en IP, etc.) Il faut un « patron » au commande. Ce patron « Fondateur » doit admettre qu’il ne sera pas toujours le chef.

132 3.2 Le brevet (IP) Le deuxième indicateur le plus important après l’équipe. Il faut avoir une stratégie brevet claire et rationnelle (par DAS). Il faut régler en amont de la création, les problématiques de la propriété, de la liberté d’exploitation, et les droits de licences. Particulièrement, quand les brevets appartiennent à des organismes publiques

133 3.3 Burn Rate Indicateur qui désigne la vitesse de destruction des liquidités (Fonds Propres). Indicateur important tant que l’entreprise ne dégage pas de profits. Exemple : une entreprise innovante qui a un burn-rate mensuel de 100 K€ et qui dispose de 500 K€ peut vivre 5 mois. - Plus le burn-rate est élevé, plus l’activité est risquée (plus on demandera de lâcher du capital de l’entreprise en échange de finance). Indicateur important dans la réalisation d’un BP, dans l’évaluation des dépenses à venir et dans la gestion de la trésorerie.

134 3.4 Time to market Indicateur qui désigne le temps d’accès au marché (délai nécessaire à l’entreprise innovante pour mettre au point un produit commercialisable). Indicateur très important pour l’estimation du décalage de CA et donc dans l’estimation des fonds nécessaires au développement produit. Indicateur important pour la gestion de la trésorerie.

135 3.5 Business market Indicateur qui permet d’affiner la taille du marché, ses segments, tendances, et évolutions, mais également de clarifier le positionnement sur la chaîne de valeur et d’identifier la concurrence. Un « business market » n’est pas de dire que le marché mondiale représente 3 milliard de $/an, et que on va prendre 10% des PDM dans 3 ans. Un « business market » n’est pas de savoir à combien de milliards d’euros est estimé le marché. Il s’agit de comprendre la logique qui va conduire le consommateur à acheter notre produit innovant.

136 5 Etude de cas