Organisation d’auto- promotion avec entreprise La vocation coopérative.

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1 Organisation d’auto- promotion avec entreprise La vocation coopérative

2 Logique de la présentation  Cette présentation est destinée aussi bien aux organisations d’auto-promotion (OAP) membres du cluster sécurité alimentaires qu’aux ONG nationales dont le programme comprend l’assistance aux organisations d’auto-promotion (tontines, groupements, coopératives locales)  La méthode de gestion doit être un outil au service de la réussite d’un projet. Pour mieux comprendre le fonctionnement et la gestion d’une OAP, il nous faut donc comprendre la nature du projet qu’est une OAP.  En effet, la fonction justifie l’outil; ce n’est pas l’outil qui doit chercher sa fonction.

3 Préalable: Quelques définitions pour parler la même langue  Qu’est-ce qu’un acteur?  On appellera ici « acteur » une personne ou un groupe de personnes ayant un objectif et mobilisant ses ressources pour l’atteindre.  On utilise donc le mot « acteur » pour signifier que cette personne ou ce groupe prend action, ou encore agit sur son environnement pour atteindre un objectif.  Le capital  Le capital d’un acteur, ce sont ses moyens, ses ressources, dont il dispose pour mener à bien une action.  Ce qu’il faut retenir: les agriculteurs, les artisans, les commerçants, les ONG, nous sommes tous des acteurs, nous avons tous besoin de capital pour atteindre nos objectifs et agir.

4 Le capital, quelle est sa nature?  Il existe plusieurs types de capital. On distingue en général trois types principaux:  Le capital financier et matériel : l’argent et le matériel dont on dispose pour mener l’action  Le capital humain : toutes les compétences et connaissances qu’on va pouvoir mettre en œuvre pour réaliser l’action  Le capital naturel : les ressources naturelles qu’on va pouvoir valoriser pour mettre en œuvre l’action.  Exemple de l’agriculteur:  Le capital financier et matériel: l’épargne qu’il possède avant de mener l’action, sa charrue et ses bœufs ou sa houe…  Le capital humain: sa connaissance des pratiques agricoles, sa force de travail…  Le capital naturel: la parcelle qu’il cultive, la richesse de son sol, la source d’eau qu’il va pouvoir exploiter pour arroser son champs…

5 Le capital, quelques propriétés (1)  Quand on « investit » du capital, c’est-à-dire quand on l’utilise pour mener une action, la quantité de capital qu’on retrouve à la fin change quasiment toujours.  Un « bon » investissement tendra à faire augmenter le capital  Un « mauvais » investissement le fera diminuer  Les différents types de capitaux peuvent être « interchangeable » ou « convertibles »  Exemple: Si je ne maitrise pas une technique agricole particulière (capital humain), je peux utiliser mon capital financier pour obtenir temporairement l’utilisation de cette technique en payant en technicien.  Si personne dans ma structure ne connait la comptabilité (capital humain), je peux engager un salarié pour acquérir cette compétence.  Si je n’ai pas de charrue (capital financier et matériel), je peux essayer de réunir des amis pour cultiver un champ plus grand (capital humain)  Il n’y a rarement qu’une seule solution à un problème si on a conscience du capital que l’on possède.

6 Le capital, quelques propriétés (2)  Quantité de capital et action: deux types de relation  Certaines actions nécessitent parfois (souvent) une quantité minimum de capital pour pouvoir être menées.  Exemple: l’acquisition d’une charrue nécessite du capital financier en quantité définie (le prix de la charrue)  Pour ce type d’action, la capacité progressera par seuil avec l’augmentation du capital (si j’ai 1 fois le prix de la charrue en épargne, je peux acheter une charrue. Si j’ai 1,5 fois le prix de la charrue, je ne peux toujours qu’acheter une charrue. Il faudra attendre que j’ai 2 fois le prix de la charrue pour acheter deux charrues.)  Pour certaines action, la capacité augmente en continu avec le capital  Le potentiel de production de ma parcelle (ceteris paribus) est directement lié à sa surface. Dès que la surface augmente, la production potentielle augmente. Cela n’exclue cependant pas que l’exploitation de ce potentiel peut nécessiter l’acquisition de matériel supplémentaire.

7 Les difficultés rencontrées par les acteurs  Les challenges rencontrés tout au long des filières agricoles (de la fourche à la fourchette)  Production  Transformation  Conservation  Commercialisation

8 Les acteurs limités par leur capital Unité de capital Producteurs individuels et leur capital Capital nécessaire pour cultiver 0,6 Ha Capital supplémentaire nécessaire pour cultiver plus de 0,6 Ha Il reste un petit peu de capital aux agriculteurs, mais trop peu pour le valoriser. Que faire?

9 Additionner le capital non utilisé pour créer de la capacité

10 challenges de la production: exemple des achats groupés Cout des intrants pour un agriculteur individuel: Cout total si chaque agriculteur achète séparément: Cout total si tout était négocié en un groupe

11 challenges de la commercialisation: exemple de la vente groupée Coûts annexes pour le commerçant Commerçant cherchant a acheter des matières premières Recettes de vente par le commerçant Coût d’achat acceptable par le commerçant

12 challenges de la commercialisation: exemple de la vente groupée Coûts annexes pour le commerçant Commerçant cherchant a acheter des matières premières Recettes de vente par le commerçant Coût d’achat acceptable par le commerçant

13 Du pourquoi au comment Répondre aux besoins Trouver des solutions adaptées Valoriser un capital partagé Partager un risque Ne plus dépendre d’une assistance incertaine Une structure de gouvernance participative Une structure égalitaire: 1 membre – 1 voix Une gestion structurée et contrôlée Une structure économiquement viable et capable de croître pour produire de nouveaux services

14 Une structure de gouvernance participative Une structure égalitaire: 1 membre – 1 voix  Prévu dans les statuts:  Assemblée générale  Elle doit permettre aux membres de s’exprimer sur les services qu’ils désirent recevoir de la part de la coopérative et de l’utilisation qu’ils veulent faire des bénéfices.  Chaque membre a le droit de s’exprimer et d’être entendu au même niveau, indépendamment de l’apport fait au capital.  Bureau exécutif élu  Il est là pour s’assurer que les souhaits des membres sont réalisables et pour s’assurer qu’ils sont mis en œuvre de manière responsable.  Le bureau exécutif ne peut empêcher une action souhaitée par les membres que si celle-ci met en danger la viabilité de la coopérative.  Il doit faire valider ses propositions aux membres de la coopérative

15 Une gestion structurée et contrôlée  Les outils de gestion habituellement présentés  Le livre de caisse et la comptabilité  Permet de suivre les activités et d’identifier éventuellement les activités qui sont déficitaires et celles qui rapportent.  Le compte de résultat  Prévisionnel pour savoir si la coopérative risque de ne pas fonctionner  Fin d’année pour vérifier que le résultat est bon et connaitre le bénéfice/la perte  Le bilan  Garde une trace de la valeur de tout ce que possède la coopérative et de la façon dont cela a été financé.

16 Une structure économiquement viable et capable de croître pour produire de nouveaux services  Les outils de gestion sont également là pour ne pas faire d’erreur stratégique ou financière. En particulier les documents de gestion prévisionnelle qui permettent d’anticiper sur la rentabilité d’une activité  La coopérative doit au moins avoir un résultat équilibré  Le chiffre d’affaire de la coopérative n’est pas son bénéfice. Seul le bénéficie peut être redistribué aux membres.  Les bénéfices ne doivent pas systématiquement être reversés aux membres mais peuvent servir pour faire grandir le capital de la coopérative et créer de nouveaux services

17 Réussite d’une organisation d’autopromotion  Ne pas confondre outils et finalités  Le plus important:  Service utile pour les membres et inaccessible autrement  Viable d’un point de vue social, économique et environnemental  Le mode de gestion doit émaner des finalités et doit appartenir aux membres  Il est possible de proposer d’autres modes de gestion adaptés au contexte et aux membres, mais pour cela il faudra accorder utilité, viabilité, habitudes et cadre institutionnel. Ce n’est pas toujours facile.