Annexe : Les théories d'organisation de 1880 à 1980 Les "écoles de pensée" en organisation Un essai de synthèse : les travaux de Mintzberg

Les "écoles de pensée" en organisation L'école "classique" Le mouvement béhavioriste (ou des ressources humaines) L'approche sociologique L'école néoclassique Le mouvement systémique

L'école "classique" (1) : des propositions inspirées des organisations militaires La révolution industrielle fait surgir un urgent besoin d'une doctrine d'organisation adaptée à l'ère post-artisanale Les principaux thèmes de l'école classique sont : le principe hiérarchique (une organisation en couches) l'unité de commandement (un seul chef pour un subordonné) l'éventail de subordination (combien de subordonnés directs) le "principe d'exception" (délégation des tâches routinières) la spécialisation des tâches La spécialisation des tâches et l'unité de commandement aboutissent à des contradictions et à des rigidités

L'école "classique" (2) : la spécialisation des tâches Le principe de spécialisation des tâches a été introduit par Adam Smith dans "La richesse des nations" Ce principe est repris par Henri Fayol (1841-1925) de façon modérée : pour lui, la division du travail est un moyen pour que les employés deviennent expérimentés et productifs Frederick Taylor (1856-1915) crée "l'organisation scientifique du travail", qui va très loin dans la parcellisation des tâches

L'école "classique" (3) : un ébauche de la théorie du management Tandis que Taylor poursuit plus particulièrement l'étude du processus de production et de l'agencement des tâches correspondantes, Fayol jette les bases d'une théorie de l'administration de l'entreprise, c'est-à-dire du management Mary Parker Follett (1868-1933) marque déjà le tournant du courant des ressources humaines processus continu de coordination des équipes légitimation de l'autorité résolution des conflits

Henri Fayol et le management Henri Fayol répartit les activités en 6 groupes fonctionnels mais chaque employé a son propre "dosage", la spécialisation est donc bien moins radicale que chez Taylor : technique, commercial, finances, sécurité, comptabilité, administration Cependant, la coordination directe est réduite à des "agents de liaison" et à la "conférence hebdomadaire des chefs de service" Le groupe "administration" est résumé par les "5 infinitifs" : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler

Prévoir : c'est faire un plan qui possède unité, continuité, flexibilité et précision Unité du plan : c'est sa cohérence "synchronique" : les objectifs des différents groupes d'activité doivent être en correspondance Continuité du plan : c'est sa cohérence "diachronique" : les objectifs des différents horizons de temps doivent être en correspondance Flexibilité du plan : c'est la possibilité de s'adapter aux circonstances Précision : sans cela, "l'entreprise prend alors le nom d'aventure"

Les 14 principes de Fayol division du travail (expérience et productivité) autorité et responsabilité (statutaire et personnelle) discipline (obéir selon les conventions) unité de commandement (un seul chef par subordonné) unité de direction (un seul plan) subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général rémunération (proportionnelle aux efforts) degré de centralisation (f. de l'activité et de la qualité du pers.) hiérarchie (mais nécessité des comm. latérales) ordre (matériel et moral) équité (justice + bienveillance) stabilité du personnel (son instabilité est une maladie de l'Ent.) initiative (concevoir un plan et assurer sa réussite) union du personnel (ne pas diviser son personnel)

Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol Les 10 principes de Lyndall F. Urwick finalité de l'organisation et de ses parties spécialisation des activités de chaque personne coordination autorité (et existence d'une ligne claire d'autorité) responsabilité du supérieur pour les actes du subordonné définition des positions de la structure correspondance de la responsabilité et de l'autorité supervision limitée à 5 ou 6 subordonnés équilibre des diverses unités d'une organisation continuité du processus de réorganisation en fonction des buts

Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol Les 7 principes de Luther H. Gulick Planning : définir les tâches et des moyens Organizing : créer une structure formelle de subordination Staffing : recruter le pers., choisir et former les cadres... Directing : décider en permanence (ordres, instructions) Coordinating : assurer l'action concertée des unités Reporting : vers le haut et vers le bas Budgeting : contrôler budgétairement toutes les activités

Frederick Taylor et l'OST Etude scientifique du travail décomposition initiale du processus expérimentation/mesure hypothèses d'amélioration mise en œuvre remarque : la spécialisation des tâches est poussée jusqu'à l'appliquer à l'encadrement (ce qui entre en contradiction avec l'unité de commandement) Sélection et entraînement de l'ouvrier Couplage de l'étude du travail et de la sélection Coopération étroite entre ouvrier et management

Le mouvement béhavioriste (ou des ressources humaines) Les propositions offertes dans l'urgence par l'école classique trouvent vite leurs limites En particulier les phénomènes de groupe, la satisfaction de l'homme au travail sont oubliés Le mouverment béhavioriste, fondé par Elton Mayo, prend le contrepied de l'école classique : décentralisation > centralisation étude des groupes > étude des individus confiance > autorité communication > commandement responsabilité > contrôle

Le mouvement béhavioriste (ou des ressources humaines) Comme l'école classique, le mouvement béhavioriste croit à une vérité et continue le rêve d'une "meilleure" organisation simplement, les critères de ce qui est "meilleur" ne sont pas les mêmes que ceux de l'école classique elle se livre en particulier à l'expérimentation psychologique et aux interviews des populations de travailleurs Parmi les thèmes développés par ce mouvement : dynamique de groupe et styles de leadership (Kurt Lewin) principe des relations intégrées (Rensis Likert) études sur les protocoles et configurations de communication et sur les mécanismes stimulus-réponse (Harold Leavitt) "théories X et Y" de l'entreprise (Douglas Mc Gregor) supériorité des interrelations sur les parties (Chris Argyris)

Elton Mayo (1880-1949), le fondateur Le département de filature de Philadelphie Dans une usine textile de Phidelphie, le département de filature avait un taux de rotation du personnel de 250%, à comparer aux 5 à 6% des autres département. L'introduction de temps de repos (4 à 6 x 10 minutes) ramena ce département à la normale. Mayo révisa par la suite sa première interprétation "classique", selon laquelle les temps de repos avaient atténué l'effet de fatigue, au profit d'une explication psychologique

Elton Mayo et la Western Electric Première étude : l'influence de l'éclairage sur la productivité donne des résultats inexplicables de façon classique (*) On se livre alors (1927-1929) à une expérience "clinique" sur une équipe de femmes chargées de monter des relais : modification des horaires, du mode de rémunération, etc. les performances s'améliorent sans cesse, même après retour à la situation initiale l'équipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et, surtout, à vu naître un esprit de groupe Enfin, interview des 2000 employés de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des conditions de travail : ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus importants que les conditions "objectives" de travail

Kurt Lewin (1890-1947), père de la dynamique de groupe Sa méthode : la (méta) "théorie du champ" : l'étude du comportement humain doit englober tous ses aspects l'ensemble des concepts doit aussi bien permettre de décrire les comportements réels que de construire la théorie les concepts empruntés aux autres sciences (physique, biologie) doivent être reconstruits pour la psychologie seuls les états présents agissent sur le futur (principe d'action immédiate) les mathématiques offrent des instruments utiles à une théorie systématique en psychologie (analyses multidimensionnelles) la recherche théorique doit être utile à l'action : "Rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie..."

Kurt Lewin (suite) Etudes sur le leadership expériences de leadership sur des groupes d'enfants fabriquant des masques : supériorité du leadership "démocratique" sur les leaderships "autoritaire" et "laissez-faire" Fiedler a repris ces expériences et montré que le leadership "autoritaire" pouvait être plus efficace sur des tâches structurées Etudes en "écologie psychologique" expérimentation de deux modes d'animation de clubs de femmes américaines en vue de changer leurs habitudes alimentaires (utilisation des bas morceaux) conférences (peu efficaces) réunions "actives" avec discussions (plus efficaces) Autres thèmes d'investigation de Lewin : processus du souvenir, processus de frustration et de régression, satiété dans le travail, niveau d'aspiration

Rensis Likert (1903-...) et le principe des relations intégrées Le principe des relations intégrées offre une autre façon de pratiquer la hiérarchie Malheureusement, les tentatives sont souvent abandonnées parce qu'elles ne produisent pas leur résultat assez tôt pour le contrôle de gestion

Harold Leavitt (1922-...) et le mécanisme de formation du comportement Schéma de formation du comportement en 2 temps : une "cause" extérieure déclenche une impulsion ("motif"), qui à son tour provoque un comportement orienté vers un but : Alors que les causes physiologiques déclenchent des motifs standardisés, les causes psychologiques déclenchent des motifs très variables : il est très difficile de standardiser la motivation Cause motif but comportement

Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la communication (1) Communication entre deux personnes une personne A voit un objet et le décrit à B qui le dessine protocole 1 : B ne peut poser de questions ; ce protocole est frustrant pour B et produit des résultats médiocres protocole 2 : B peut poser des questions ; ce protocole est frustrant pour A et produit de bons résultats ; répété entre les mêmes personnes, il finit par ressembler au protocole 1 Dans ces expériences, le vécu de chacun est examiné autant que les performances ; alors que les performances comparées des structures équilibrées peuvent varier en fonction des protocoles, on voit tous les protocoles déséquilibrés mieux vécus par la personne qui est en situation dominante. Une remarque peut être faite sur l'importance du feed-back pour - vérifier et rectifier la compréhension d'un message en langage informel - parvenir à un partage suffisant des nuances et du mode d'expression pour rendre plus sûre l'utilisation d'un langage informel dans un petit groupe

Harold Leavitt et l'étude des mécanismes de la communication (2) Communication dans les petits groupes on distribue des billes de couleur ; les membres d'un même groupe ont une seule couleur en commun, à découvrir on utilise deux types de structure la structure en étoile marche pour les problèmes faciles (couleurs "tranchées" et petits groupes) mais s'écroule quand la difficulté augmente (nuances d'une couleur, grands groupes) dans la structure en étoile, la personne centrale est valorisée et les autres frustrées "en étoile" : "en anneau" : Conclusions de Leavitt : les structures égalitaires sont supérieurespour un travail complexe, même si les structures inégalitaires permettent de démarrer plus vite un travail simple. D'autres interprétations peuvent être fournies, par exemple : - la structure en étoile impose une stratégie évidente avec un seul porte-parole - quand le problème se complique, le porte-parole est submergé par le nombre des messages ou la diversité des désignations de couleurs non formalisées - la structure en anneau ne suggère pas de stratégie évidente et il n'y a pas de certitude sur le porte-parole - mais quand le problème se complique, chacun n'a toujours que deux interlocuteurs

L'approche sociologique L'approche sociologique introduit des modèles de légitimation de l'autorité par le consensus contractuel (Max Weber et la bureaucratie) du blocage des possibilités de changement par des boucles de rigidité (Michel Crozier) de formation des relations de pouvoir à partir de la maîtrise des incertitudes (Michel Crozier et Ehrard Friedberg) L'approche sociologique instaure la vision d'une organisation dépendante du contexte explication par la technologie mise en œuvre (Joan Woodward) explication par la stabilité et la prédictibilité de l'environnement de la firme (Thomas Burns et G.M. Stalker) explication par l'incertitude sur l'environnement de chaque sous-système (scientifique, marketing, technico-économique) : théorie de la contigence (Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch)

Max Weber (1864-1920) : pouvoir et autorité Max Weber distingue le pouvoir (aptitude à forcer l'obéissance) de l'autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres) Il reconnait 3 types de légitimation de l'autorité : type charismatique : l'autorité est fondée sur les qualités personnelles du leader (Moïse, Jésus, Mahommet... mais aussi Henry Ford, André Citroën, Yves Rocher !) type traditionnel : l'autorité est fondée sur les précédents et les usages (le leader est souvent l'héritier d'un leader charismatique) type rationnel-légal : l'autorité est fondée sur l'acceptation d'un système de règles auquel on adhère par contrat : c'est le système bureaucratique

Max Weber et la bureaucratie Les dix caractères de la bureaucratie selon Weber : les membres sont libres hors du cadre des fonctions officielles ils sont organisés en une hiérarchie d'emplois claire et bien définie chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie tout emploi est organisé sur la base d'une relation contractuelle les candidats à un emploi sont sélectionnés d'après leurs qualifications techniques (p. ex. concours, examens, diplômes...) les membres sont rémunérés par un salaire fixe, fonction de l'échelon hiérarchique ils n'ont pas d'occupation professionnelle hors de l'organisation l'emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement des supérieurs l'employé ne possède ni ses moyens de travail ni son poste l'employé est soumis à une discipline stricte dans son travail

Une réflexion sur les règles : Alvin Gouldner (1920-...) Exemple de la mine de gypse il s'agit au départ d'une organisation de type théoriquement bureaucratique mais où les règles ne sont pas appliquées l'arrivée d'un nouveau directeur, désireux d'appliquer le règlement, est une catastrophe pour le climat et la production Explication : les effets pervers des règles ce sont des ordres, mais aussi ... des écrans entre le management et les travailleurs des garanties pour ces derniers contre des exigences plus fortes ce sont des instruments de contrôle, mais aussi... des instruments de marchandage des instruments de démotivation Il y a trois sortes de bureaucratie la "fausse" bureaucratie, la bureaucratie "représentative" (la vraie) et la bureaucratie "punitive" (usurpée)

Michel Crozier (1922-...) et le blocage 1 : l'agence parisienne des finances Auteur de "La société bloquée", Crozier a présenté deux cas dans "Le phénomène bureaucratique" Cas de l'agence parisienne des Finances Il s'agit d'une agence comptable de 1000 employés, dirigée par un directeur sans réel pouvoir et organisée en 10 sections commandées par des cadres subalternes et articulées en équipes de 4 employés ; l'avancement s'y fait par concours l'atmosphère est très mauvaise, les employés ont pour toute solidarité leur jugement négatif sur l'agence, leur rotation est élevée, les relations employés-cadres subalternes assez bonnes le directeur se cramponne à ses maigres prérogatives (p. ex. autorisations d'absences), mais a besoin de l'avis des cadres subalternes pour juger ceux-ci s'octroient les bonnes grâces des employés de leurs sections en défendant leurs demandes, ces derniers sont à l'abri personne n'a intérêt au changement, la situation est bloquée

Crozier et le blocage 2 : le monopole industriel d'état Cas "du monopole industriel d'état" Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12000 employés "fabriquant un produit simple sans problème de prix de revient" (manufactures de tabac) Six populations se côtoient dans chaque usine : deux ingénieurs de direction (2 X) un ingénieur technique un corps administratif spécial chargé des achats les ouvriers de production les ouvriers d'entretien les chefs d'ateliers malaise relations plutôt bonnes ouvriers de production chefs d'atelier jalousie "tous lents" ouvriers d'entretien mépris "tous nuls"

le monopole industriel d'état (suite) Quelques constatations les ingénieurs de direction sont frustrés car il ne se passe jamais rien, sinon des pannes et c'est lingnieur technique qui est concerné l'ingénieur technique est frustré : il ne sera jamais directeur (il n'est pas X) les ouvriers d'entretien se serrent les coudes, ils s'arrangent pour être indispensables pour le moindre entretien (ils ont mis sous clé toute la documentation technique) Première ligne d'explication : cycle bloquant Seconde ligne d'explication : l'incertitude définition rigide des tâches privilèges communications difficiles recherche de protection pressions pour plus de règles recherche d'amélioration

Crozier et la formation du pouvoir et du contre-pouvoir Le mécanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de Crozier/Friedberg Les sources principales du pouvoir : A détient des clefs d'incertitude par les règles (pouvoir du chef) A détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de l'expert) A détient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir du vendeur ou du "marginal-sécant" ) A détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilégié d'informations (pouvoir de l'initié) A B A détient des clés d'incertitude de B dispose pour cela d'un pouvoir sur B B est en droit d'attendre un retour de A dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A

Joan Woodward (1916-1971) : l'organisation fonction de la technologie (étude de 1953 à 1957 sur 100 entreprises) Unités ou petits lots Production en série continue hauteur de la hiérarchie éventail de subordination proportion de cols blancs qualification des ouvriers communications managériales contrôle administratif de gestion basse moyenne haute faible forte moyen fort partout large à la base étroit informelles et denses formelles complexes management par comités unités : global lots : fragmenté fragmenté global

Burns et Stalker : l'organisation fonction de l'environnement (20 firmes, 1963) Burns et Stalker ont étudié 20 firmes britanniques : ils montrent que leur organisation est façonnée par la prévisibilité de leur environnement prévisibilité de l'évolution technologique prévisibilité de l'évolution du marché Ils mettent en évidence 5 types d'organisation, du plus "mécanique" au plus "organique" : environnement très stable : planification et normalisation environnement assez stable : plus de souplesse, des plans pour les imprévus, des communications latérales technologie changeante dans un marché stable : structure adaptable, postes peu définis, réunions de coordination environnement incertain : tâches délibérément non spécifiées environnement aventureux : répartition du travail "à vue"

Lawrence (1922-. ) et Lorsch (1932- Lawrence (1922-...) et Lorsch (1932-...) : l'influence de l'environnement des sous-systèmes et la théorie de la contingence Lawrence et Lorsch ont étudié 10 firmes (1963-66) Chaque sous-système (marketing, économico-technique, scientifique) est façonné par l'imprévisibilité de son environnement (*) Un problème : l'intégration des sous-systèmes (**) formalisation de la structure relations interpersonnelles orientation temporelle nature des objectifs moyenne élevée long terme moyen terme court terme pas de relation incertitude de l'environnement basse aptitude tâche

L'école néoclassique (1) Ce courant pragmatique est une réaction contre les théories ; cependant, contrairement à l'école classique, il renonce à croire à "une vérité" Il reprend certains thèmes de l'école classique, mais en les renouvelant par exemple, le "principe d'exception" y est tout différent : il signifie que le manager n'intervient qu'exceptionnellement dans les affaires de ses subordonnés Il introduit ainsi la prise de décision au plus près du terrain, impliquant le risque, et le management par objectifs négociés

L'école néoclassique (2) Ses apports les plus marquants : la mise en œuvre de nouveaux types de structures : structure divisionnalisée par produits ou par marchés (Alfred Sloan à General Motors), structure matricielle (en particulier Peter F. Drucker pour la théorie, la NASA pour la pratique) développement de la fonction du management comme métier spécifique (Peter F. Drucker) direction participative par objectifs (DPPO), études sur la physiologie des organisations et sur les lois de communication dans l'entreprise (Octave Gélinier)

Peter F. Drucker (1909-...) et le management Les fonctions majeures du management sont : la fixation de l'objectif et de la mission spécifique de l'entreprise (*) l'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour les personnes de l'organisation la gestiondes impacts et des responsabilités sociales Ainsi le travail du manager consiste surtout à : fixer les objectifs analyser et organiser le travail en une structure motiver et communiquer mesurer par des normes former les gens

Peter F. Drucker et la structure Quelques enseignements du passé une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls la structure n'évolue pas d'elle-même la structure vient après la définition des activités la structure fait suite à la stratégie il n'existe pas d'organisation parfaite Les grands types de structure la structure par fonctions la structure par équipes la structure décentralisée fédérative la structure décentralisée simulée la structure par systèmes centrées sur la tâche centrées sur les résultats

Les lois de Gélinier (1916-...) sur les communications 1ère loi (*) alors que les messages formalisés ont un rendement de 100%, les messages informels ont un rendement qui varie entre : 30% entre personnes qui se connaissent très bien 3% entre étrangers si à l'occasion d'un projet on monte un groupe de travail temporaire, le rendement des messages informels varie entre : 25% si l'on a réussi l'intégration du groupe (rites, etc.) 5% si on ne l'a pas réussie (les gens se côtoient) 2ème loi en production, les délais et les en-cours dépendent directement du nombre d'étapes du processus : il en va de même pour les communications, donc : les processus informationnels de routine doivent être le plus courts possible les processus longs sont à réserver aux décisions importantes

Le mouvement systémique Le mouvement systémique renoue avec l'idée d'une organisation "contingente" ou contextuelle Il amplifie le rôle des modèles : Adéquation entre les capacités de la firme et les occasions que lui offre son environnement (Harry I. Ansoff) Modélisation des systèmes de décision, théorie de l'aide à la décision (Herbert A. Simon) Modélisation du fonctionnement global de l'entreprise par des flux (Jay W. Forrester, "Industrial Dynamics") Il introduit la conception du système de la firme comme un triplet de sous-systèmes : décision, information, opération (Jean-Louis Le Moigne)

Ansoff (1918-...) et les formes de structure, fonction du positionnement des décisions Ansoff reconnaît trois niveaux de décision : stratégiques (S) : d'expansion, Se et de diversification, Sd administratives (A) : sur la structure, As et sur les ressources, Ar opérationnelles (O) D'autre part, les décisions sont de trois sortes : de planification (P) de mise en application (M) de contrôle (C) Les types de structure se caractérisent par la répartition des niveaux et des sortes de décisions Ansoff distingue sur cette base quatre formes d'organisation : fonctionnelle, divisionnelle, adaptable et innovatrice

Deux formes stables : fonctionnelle centralisée et divisionnelle décentralisée La forme divisionnelle juxtapose des quasi-entreprises de forme fonctionnelle centralisée S, A, O (P) O (M, C) Fab O (M, C) Mkg O (M, C) R&D Mkg : marketing R&D : rech.-devel. Fab : fabrication activités logistiques (d'après Scheid) S, A, O (P) (Se, A, O) 1 O (Fab) 1 O (Mkg) 1 O (R&D) 1 Sd O communes

La forme "adaptable" La forme "adaptable" (ou par gestion de projets, ou matricielle) a peu d'organes permanents (à gauche, le développement des projets, à droite leur réalisation) S, As, O (C) S (P), Ar S (M, C), O Ar(Fab) Ar (Mkg) O (R&D) S(M,C)O 2 S(M,C)O 1 S(M,C)O 3 S (P) 4 Mkg Fab R&D 1, 2, 3, 4, 5 : projets ou produits-marchés : activités temporaires (d'après Scheid) S (P) 5

La forme "innovatrice" S, A, O O (Fab) O (Mkg) O (R&D) nouv 5 Mkg Fab R&D O communes nouv 4 nouv 6 nouveaux produits anciens produits anc.1 anc.2 anc.3 dito (d'après Scheid) La forme "innovatrice" s'inspire de la forme adaptable pour le développement de nouveaux produits et de la forme divisionnalisée pour les produits arrivés à maturité

Forces et faiblesses des quatre formes de structure Ansoff distingue quatre critères d'évaluation : l'efficacité en état stable la souplesse opérationnelle la souplesse structurelle la souplesse stratégique Chaque critère correspond à une forme: structure fonctionnelle structure divisionnalisée structure adaptable structure innovatrice

Simon (1916...) et la prise de décision Simon distingue trois grandes étapes dans la prise de décision, toutes soumises au principe de "rationalité limitée" (*) : découverte des occasions ("intelligence") construction du système d'actions possibles et analyse des conséquences sélection d'une action Classement des décisions par nature et technique de prise de décision : techniques traditionnelles techniques nouvelles décisions répétitives habitude, procédures, structures d'organisation recherche opérationnelle, analyse, simulation décisions non répétitives jugement, intuition, créativité, entraînement... techniques heuristiques (formation, progr. heur...)

Forrester (1918-...) et l'introduction de modèles de flux niveau N1 point de décision D4 D1 D2 flux N3 N2 flux d'information D3 (d'après Scheid)

Un essai de synthèse : les travaux de Mintzberg Dans "Structure et dynamique des organisations", Henry Mintzberg réalise une synthèse des travaux antérieurs en théorie des organisations : Les cinq grands mécanismes de coordination Les cinq grandes parties de l'organisation Les cinq systèmes de flux Les "paramètres de conception" Les "facteurs de contingence" Les cinq grands types d'organisation

Les cinq grands mécanismes de coordination Standardisation du travail Standardisation des qualifications Supervision directe Standardisation des produits Ajustement mutuel

Les cinq grandes parties de l'organisation Sommet stratégique Techno-structure Support logistique Ligne hiérarchique Centre opérationnel

Les systèmes de flux Le système d'autorité formelle Le système des flux régulés flux de travail opérationnel flux régulés de contrôle système d'information fonctionnel Le système de communication informelle Le système de constellations de travaux Le système de processus de décisions ad hoc opératoires managériales stratégiques

Les "paramètres de conception" (caractéristiques sur lesquelles on agit) Conception des postes de travail Spécialisation du travail Formalisation du comportement Formation et socialisation Conception de la superstructure Regroupement en unités Taille des unités Conception des liens latéraux Systèmes de planification et de contrôle Mécanismes de liaison Conception du système de prise de décision Décentralisation verticale et horizontale

Les "facteurs de contingence" (influençant le choix des paramètres) L'âge et la taille l'âge et la taille de l'organisation influencent son degré de formalisation,, la spécialisation de ses tâches, la complexité de sa structure Le système technique le degré de régulation, la sophistication technique et l'automation influencent le caractère bureaucratique ou organique de l'organisation L'environnement un environnement dynamique, complexe, morcelé, disparate augmente le caractère organique et la décentralisation ; un environnement hostile conduit à une centralisation temporaire Le pouvoir la puissance du contrôle externe, le besoin de pouvoir des membres, augmentent la centralisation ; les effets de mode influencent le style de l'organisation

Les cinq grands types d'organisation Type de structure Partie-clé de l'organisation Mode dominant de coordination Structure simple Bureaucratie mécaniste Structure divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Adhocratie Sommet stratégique Techno- structure Ligne hiérarchique Centre opérationnel Support logistique Supervision directe Standardisation du travail des produits Standardisationdes qualif. Communication informelle Systèmes de flux dominants Ajustement mutuel Autorité formelle Autorité, flux régulés Com. informelle, constell. de trav.