In Search of Synergies in the Global Luxury Industry Sophie GAUTHERON N° étudiant : 12 41 67 80

Résumé managérial Tout commence en 1984, lorsque le charismatique Bernard Arnaud rachète l’entreprise textile française Boussac alors au bord de la faillite. Cette acquisition de $80 millions le conduit à la tête de la maison haute couture Christian Dior, du grand magasin Le Bon Marché ainsi que de nombreux autres actifs qu’il revendra afin de pouvoir lancer sa vision de mode du luxe. Après le rachat de 25% des parts de la société LVMH (nouveau groupe de luxe, né en 1987, d’une fusion entre Louis Vuitton Malletier et Moët Hennessy, entreprise spécialisée dans les vins et spiritueux), Mr Arnaud devient en 1990, actionnaire majoritaire et est nommé CEO du groupe. S’ensuit alors une série d’acquisitions d’entreprises actives dans l’industrie du luxe, de la communication et de l’art, qui entraînera dès 2001 une véritable réorganisation du groupe en cinq DAS propulsant ainsi le groupe LVMH au rang de chef de file mondial avec un chiffre d’affaires de 12,2 milliards d’euros. Comment Bernard Arnaud a-t-il réussi à faire de LVMH le leader mondial du luxe ? La réponse à cette question semble être l’association cohérente et durable des attributs de LVMH aux diverses stratégies entreprises par Arnaud : Ressources et compétences comme facteurs de performance dans l’industrie du luxe Synergie entre les différentes marques et activités de son portefeuille Développement stratégique essentiellement axé sur l’innovation, les fusions-acquisitions et le contrôle de haute qualité.

Attributs clés du secteur mondial du luxe Une qualité d’excellence = singularité des matières premières et artisans hautement qualifiés Un prix très élevé = reflet d’une qualité d’exception due à une main d’œuvre très chère Ex : Production de biens en cuir en Italie, des montres et bijoux en Suisse, du prêt-à-porter et du vin en France … Une notion de rareté =pas de vente en grandes surfaces et exclusivité du produit Ex : système de liste d’attente pour la commande de produits exclusifs à production limitée Un produit/service innovant et différentiable = appel aux 5 sens du client et importance de la réputation de la marque Ex : monogrammes chez Louis Vuitton, semelles rouges chez Louboutin… Un rapport privilégié au passé = histoire de la marque fondée sur le créateur ou les métiers d’origine afin d’apporter de la légitimité au produit Ex : Hermès à l’origine spécialisée dans la sellerie, Hennessy qui porte le nom de son fondateur… Une clientèle cible exigeante et fortunée = revenus disponibles considérables et clients sensibles aux tendances et à la mode Ex : les clients du luxe achèteront sans hésitation une malle Vuitton à $12 000 ou une montre Rolex à $500 000.

Diagnostic stratégique de LVMH (matrice SWOT) Facteurs internes Forces : - Leader mondial dans l’industrie du luxe - Qualité des produits - Image soutenue des marques (identification incomparable et réputation dans le monde) - Portefeuille de marques très diversifié ( plus d’une soixantaine) - Présence géographique variée Ex : en 2001, 27% des ventes totales de LVMH étaient réalisés en Amérique et 30% en Asie (Japon inclu). Faiblesses : - Dépendance des DFS (Duty Free Shop) au marché asiatique - Manque de compétitivité dans les secteurs de la joaillerie et horlogerie face à ses concurrents Richemont et PPR (devenu Kering) - Faible rentabilité de la maison de ventes aux enchères Phillips face au concurrent géant Christie’s (acquis par le groupe de luxe Kering)

Facteurs externes Menaces : - Crise économique ou évènements politiques peuvent impacter les résultats financiers Ex : le business des DFS victime de la crise financière asiatique survenue en 1997 ou les les attentats du 11 septembre 2001 - Coûts de main d’œuvre de plus en plus élevés en Europe - Forte pression des concurrents (Hermès, Gucci, Richemont) - Contrefaçon diminuant la valeur des produits authentiques Ex : les produits Louis Vuitton monogrammés sont très touchés par la contrefaçon en Asie Opportunités : - Fort potentiel de croissance dans les pays émergents (LVMH particulièrement populaire en Asie) - Poursuivre une stratégie d’acquisitions fondée sur le renforcement des synergies entre marques Ex : partager l’expertise et le savoir faire d’une entreprise spécialisée dans l’horlogerie - Développement du marketing via le e-commerce et la publicité

Synergies entre marques et activités Structuration du groupe LVMH en 5 Domaines d’Activité Stratégique Vins et Spiritueux : 20% des ventes totales du groupe en 2001 notamment grâce à la marque Hennessy, leader sur le segment du Cognac et aux 50% de part de marché du champagne premium avec Moët&Chandon ou encore Veuve Clicquot. Mode et Maroquinerie : 30% des ventes en 2001 réalisées essentiellement au Japon. Plusieurs synergies ont été établies dans cette division, notamment entre Kenzo et Givenchy qui ont créé une plateforme logistique commune pour la production de leur gamme de prêt-à-porter. Parfums et cosmétiques : 17% des ventes en 2000, principalement en Europe . Ce domaine a permis de renforcer les synergies entre marques en matières de R&D afin de stimuler leurs ventes, faire des économies de coûts et quantifier les retombées de cette stratégie de co-branding. Montres et joaillerie : seulement 5% des ventes du groupe en 2000 dû à l’expertise plus poussée des concurrents sans ce domaine. Distribution sélective : 28% des ventes en 2000 fondés sur les DFS, Sephora, les grands magasins parisiens (La Samaritaine et le Bon Marché) ou encore Miami Cruiseline Services acquis dans le but de renforcer la présence de LVMH dans les pays où ses marques sont sous représentées (Amérique Latine).

Les piliers de la stratégie concurrentielle de LVMH Création d’un 6ème DAS  s’imposer sur le marché des médias et de l’art, déjà pénétré par son plus grand concurrent PPR  acquisition en 1999 des maisons de vente aux enchères Phillips et Tajan afin d’améliorer leur performance et leur rentabilité pour concurrencer Mr Pinault, propriétaire de la maison Christie’s.  rachat de groupes de presse tels que La Tribune ou Les Echos dans le but d’assurer la présence de ses marques via la publicité et d’exercer un contrôle sur une part du monde médiatique. Créativité et innovation  les nouveaux produits du domaine Mode et Maroquinerie représentaient 15% du chiffres d’affaires de LVMH en 2000  promotion des talents créatifs sans prendre la synergie entre marque et produits comme un frein à la créativité. Ex : succès considérable en terme de ventes et de présence médiatique pour la collection Graffiti de Marc Jacobs pour Louis Vuitton.

Stratégie d’acquisitions agressive pénétration plus rapide de nouveaux marchés compléter l’expertise et le savoir faire de LVMH Ex : rachat de Tag Heuer en 1999 (4ème rang mondial sur le marché horloger de luxe en 2003)  diversifier son portefeuille de marques Internalisation de la production  contrôle qualité assuré par le travail d’artisans spécialisés et accomplis diminution des coûts (environ 19% dans le secteur du du parfum) permettant d’augmenter les marges Puissant réseau de distribution plus de 1 275 magasins propres aux marques de LVMH construction de concept stores regroupant toutes les marques présence soutenue de points de vente dans les aéroports pour s’adapter rapidement à l’évolution des besoins des voyageurs consommant des produits de luxe Ex : Sephora et les DFS offrent des assortiments de parfums et cosmétiques des marques LVMH contrôle renforcé du marché gris et de la contrefaçon Ex : système de gestion des données clients via leur numéro de passeport Forte influence sur les médias  budget considérable pour l’achat de publicités dans les magazines  dépendance de la presse aux volontés de LVMH

Comment doubler son volume de ventes en 5 ans ? Restructurer le DAS Montres et Joaillerie en acquérant ou s’alliant avec des ateliers horlogers ou grandes marques du secteur afin de se repositionner sur ce marché Se détacher des activités non liées au secteur du luxe pour libérer des ressources et compétences que le groupe pourra réaffecter à d’autres DAS Ex : retirer Bouygues (télécoms) ou Grand Vision(optique) Modérer une stratégie d’acquisitions trop agressive afin d’éviter de ternir l’image de LVMH en privilégiant les alliances ou partenariats S’écarter de l’image discréditée qu’apporte le réseau de contrefaçon aux produits de luxe Trouver un autre moyen que les maisons de ventes aux enchères pour s’imposer dans le domaine de l’art Ex : vendre les entreprises Phillips et Tajan, pas assez rentables pour s’imposer face à son concurrent Kering Rester pertinent et cohérent dans sa stratégie de fusion-acquisitions en privilégiant la synergie entre marques (meilleure intégration de l’entreprise acquise et compatibilité culturelle) Renforcer sa capacité d’innovation en continuant à soutenir l’esprit créatif

Quelles stratégies LVMH a finalement adopté ? Renforcement du pôle Montres et Joaillerie partenariat avec le conglomérat diamantaire De Beers en 2001 acquisition de la Fabrique du Temps (atelier de haute horlogerie à Genève) en 2011 rachat de la marque Bulgari en 2012 Cession des maisons de vente aux enchères Phillips et Tajan, respectivement en 2002 et 2003 Pénétration du marché de l’art  création de la Fondation Vuitton inaugurée en 2014 concurrençant entre autre la Fondation de François Pinault redorer l’image de conquérant donnée à Mr Arnaud Mettre l’accent sur l’ultraluxe  lutter contre la contrefaçon en réduisant la production de sacs monogrammés Renforcement de la présence de LVMH sur le marché hôtelier de luxe  projet de la Samaritaine Promotion des talents et de la création  lancement en 2013 du Prix LVMH pour les Jeunes créateurs de mode

Sources Case Study, Louis Vuitton Moët Hennessy : In Search of Synergies in the Global Luxury Industry, Harvard Business Review http://www.academia.edu/8587375/Strat%C3%A9gie_-_LVMH_-_Diagnostic http://fr.wikipedia.org/wiki/LVMH_-_Mo%C3%ABt_Hennessy_Louis_Vuitton http://www.lvmh.fr/