La conduite du changement

La conduite du changement Pourquoi le changement? Quand l’environnement change, l’organisation doit évoluer Quand un sous système de l’organisation change les autres doivent évoluer Les quatre sous systèmes ne changent pas au même rythme.

Deux problèmes à résoudre Rétributions Ressources Organisation Individus Environnement Produit/services Contributions

Pourquoi la résistance au changement ? Nous avons peur de l’inconnu Nous préférons la stabilité Nous sommes attachés à nos habitudes, à nos valeurs, à notre culture. Nous ne comprenons pas l’intérêt de changer A chaque changement nous allons avoir une réaction et un comportement

Les acteurs de l’organisation sont responsables de leurs comportements Le comportement a une finalité : l’enjeu de la situation Ce qu’il peut gagner ou perdre entre : La situation actuelle, la future, et le processus. Ils adoptent une stratégie Défensive Offensive Marchandage Investissement

Théories classiques sur la motivation Epicure Besoins naturels indispensables à la vie Aspirations naturelles dont on peut à la rigueur se passer Aspirations de création humaine Aspirations mystiques et non réalisables Maslow Hiérarchie des besoins Sécurité Physiologique Reconnaissance et appartenance sociale Estime des autres Accomplissement personnel (Estime de soi) Révélation

Les enjeux négatifs et positifs de la situation de travail L’intérêt technique Se prendre au jeu Les responsabilités et le pouvoir L’organisation du travail Les relations personnelles L’image de l’entreprise La rémunération La motivation résulte d’une tension liée à un besoin et déclenche un comportement

Traits de personnalité Dispositions Situation Besoins Culture Comportement Tension

Le comportement est une réponse aux problèmes posés par le changement Enjeux acteurs Changement de situation Effets Sur l’organisation Comportement stratégique Ressources Contraintes

Les comportements face au changement Fonctions du rapport entre gains et pertes et de mon rapport de force Moteur J’y gagne J’ai du pouvoir Suiveur Je n’ai pas de pouvoir Résistant J’y perds Retrait

Tout le monde a du pouvoir Le maître et l’esclave. La grève pouvoir de dissuasion Tout le monde n’a pas les mêmes pouvoirs. L’autorité hiérarchique : frein au changement Si elle se croit seule légitime. Faire appliquer les règles d’une bureaucratie La règle paralyse le chef

Nous sommes interdépendants J’ai du pouvoir sur toi parce que je détiens ce dont tu as besoin Donc mon pouvoir est relatif Donc mon pouvoir est évolutif

Le pouvoir c’est la maîtrise de l’incertitude. Je dois être crédible Mon comportement doit être imprévisible Je dois rester capable de refuser ou négocier ce que l’on me demande Je dois augmenter le degré de prévisibilité de mon environnement.

Cinq zones d’incertitude dans l’entreprise Les moyens L’environnement Les compétences L’information Les règles Qui maîtrisent peu ou prou ces zones dans votre organisation?

Les stratégies de changement Investir sur les moteurs, leur donner de l’influence Impliquer les suiveurs en leur donnant de l’influence Impliquer sous contrainte les résistants Ils doivent projeter leurs motivations dans la nouvelle organisation

Imposer ou négocier le changement ? Passer d’un modèle A à un modèle B tout fait Décision/Explication Formation Passer du modèle A à un modèle B à construire. Diagnostic Négociation Validation

La démarche imposée est elle la plus efficace? Oui, si : Le responsable dispose de toute L’information La compétence Le responsable a le pouvoir d’affirmer Ses préférences Sa décision

Mais la démarche négociée est la plus fréquente Le pouvoir est davantage réparti Les zones d’incertitudes sont plus importantes Qui peut parier qu’il réunit toutes les conditions pour imposer le changement?

Les risques du changement imposé Le risque de trop bien définir la nouvelle organisation Les acteurs verront parfaitement ce qu’ils vont perdre

La participation Une démarche de changement est toujours participative Même plus ou moins La participation est au service du changement La participation n’est pas un cadeau On s’engage dans la solution On doit s’investir (temps, énergie, compétences..) On risque de perdre du pouvoir

La participation doit rapporter L’acteur doit avoir de réelle marge de manœuvre Il doit pouvoir modeler pour partie la nouvelle organisation Le responsable du changement doit arbitrer entre le risque de perte de cohérence du modèle futur et le niveau d’engagement et d’implication dans le changement

Les préalables de la démarche négociée Permettre aux acteurs de projeter leurs motivations dans la nouvelle organisation Définir précisément les objectifs du changement Rester flou sur les modalités de mise en œuvre. Ne pas définir trop précisément la cible

Négocier le changement Cela signifie d’enfreindre aux postulats du bon manager Tout prévoir, tout contrôler.. Etre celui qui sait Aux postulats du bon salarié Besoins de sécurité, peur de l’inconnu... C’est de l’angoisse pour tous : Je ne sais pas où je vais Je ne sais pas ce que l’on attend de moi

La démarche Le dégel Le mouvement Le gel C’est le moment où les acteurs prennent conscience de la nécessité de changer L’insatisfaction prédomine Le mouvement On abandonne les anciennes pratiques On expérimente les nouvelles Le gel On pérennise les nouvelles pratiques On formalise