LEADERSHIP PARTAGÉ Pour une plus grande mobilisation, créativité et résilience Edith Luc, PhD Edith Luc & associés HEC, Professeur associée 28 octobre 2010

Trois questions... Qu’est-ce que le leadership partagé ? Quels en sont les avantages ? Quelles sont les conditions d’implantation?

Le leadership partagé… Modèle en développement Conditions d’implantation et de succès à circonscrire Études encore peu nombreuses Différentes nomenclatures

Le leadership partagé, c’est… La mise en commun des ressources et du leadership de chacun afin de réaliser un but commun Processus d’influence réciproque, multilatérale et co-responsabilisation C’est se guider l’un, l’autre, influencer dans l’intérêt d’une collectivité À l’intérieur des rôles et des responsabilités, dans le respect des imputabilités

Le leadership partagé, c’est Mais ce n’est pas… Un complément à l’exercice du leadership vertical Un substitut à toutes les prises de décisions Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs.

Le leadership partagé, c’est Mais ce n’est pas… L’exercice de l’influence collective où chacun exprime son leadership afin d’atteindre le but commun. L’exercice de l’influence et de la mobilisation des autres UNIQUEMENT par les personnes en situation d’autorité formelle. Une co-responsabilisation dans les résultats visés et les efforts pour les obtenir. La déresponsabilisation et la non-imputabilité de l’autorité formelle.

Le leadership partagé, c’est Mais ce n’est pas… Un pouvoir collectif renforcé, un partenariat élargi, des imputabilités claires. Un pouvoir dilué, des imputabilités diffuses. Un processus décisionnel basé sur le but collectif et la prise en compte des points de vue des divers partenaires. Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs. Un processus décisionnel basé sur le consensus absolu ou l’obligation de retenir les idées de chacun.

Un nouveau paradigme? Ancien paradigme du leadership Paradigme du leadership partagé Capacité supérieure d’une personne dans un groupe Capacité du groupe à exercer leur influence collective S’exerce de façon verticale Est horizontal, multilatéral Quelques personnes seulement peuvent exercer du leadership (les autres sont des «followers») Toute personne peut exercer du leadership, à tous les niveaux de l’organisation Programmes de développement du leadership visent les hauts potentiels Tout le monde peut développer son capital de leadership et ainsi mieux contribuer

Des études démontrent De plus grandes chances de réussite dans l’implantation de changements organisationnels Prédicteur de l’efficacité des équipes Plus grande résilience Plus d’engagement, plus de mobilisation, plus de choix de réponses et de solutions.

Des histoires de cas... Innus d’Essipitt Poste de quartier 30, Oklahoma Bombardier Transport Équipement médical Équipe de distribution de produits Groupe en développement international Autres

Observations d’impact Augmentation du capital collectif de leadership Partage des responsabilités (co-responsabilisation) Auto-régulation du groupe Démonstration de confiance réciproque Plus grande agilité Synergie, flow et créativité

Pour le mettre en place… Conditions extrinsèques: Appui du leader formel Formation des gestionnaires et du personnel Circonscrit à des champs de responsabilités ou de prise de décisions

5 dimensions intrinsèques Des compréhensions communes, claires et partagées Un but commun clair et partagé Un leadership individuel assumé et exprimé Une co-responsabilité dans l’atteinte des résultats et des efforts; interdépendance et imputabilités claires Un capital collectif de confiance; sentiment d’efficacité collective

2 conditions de réalisation Un dialogue coopératif, inclusif et intégrateur Un apprentissage en T: individuel et collectif.

Agilité intellectuelle Développer Apprentissage en T Efforts pour faire des liens afin de comprendre à la fois les détails et la vue d’ensemble selon diverses perspectives; Favorise le leadership partagé; Crée les interconnexions entre silos d’expertise; Influence accrue; Développement de compétences importantes; Décodeurs des expertises. Créativité Innovation Rigueur Orientation excellence Agilité intellectuelle Pensée stratégique Synergie des équipes Développer Apprentissage en T Edith

Apprentissage en T « Plus je comprends et plus je peux comprendre davantage ». « Plus je maîtrise et plus je peux maîtriser davantage ». et plus je peux oser agir, oser dire et influencer... T T T T T. T

Les limites et obstacles Résistance inhérente à un paradigme vertical du leadership (O’Toole & al. 2002) Insécurité à laisser aller un certain pouvoir dans certains lieux Investissement à réaliser dans des contextes marqués par la rapidité Engagement individuel dorénavant sollicité par le groupe

Conclusion L’agilité d’une organisation dépend des individus à tous les niveaux qui partagent les tâches de leadership en assumant leur propre leadership afin de réaliser le but commun John William Gardner