Marketing opérationnel et stratégique Licence professionnelle Management des organisations Spécialité PME et développement d’affaires Marketing opérationnel et stratégique Comment construire la stratégie marketing d’une PME ? M. ROUCHER Année universitaire : 2017 / 2018

DIAGNOSTIC MARKETING D’UNE PME ANALYSE DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE DANS LE MARCHÉ LE « PETIT RÉCAPITULATIF » ANALYSE EXTERNE . ETUDE DE MARCHÉ . ANALYSE PESTEL . ANALYSE DE LA CONCURRENCE . LES 5 FORCES DE PORTER ANALYSE INTERNE . CHECK LIST DES FAITS INTERNES . ANALYSE PARETO (20/80) . LA CHAINE DE VALEUR (MODÈLE DE PORTER) DIAGNOSTIC MARKETING D’UNE PME

PLAN DU COURS I) II) A B III) IV) V) VI) ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING A L’ANALYSE SWOT B L’ANALYSE DE L’ORGANISATION : LES 7-DE MC KINSEY III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS

II) DIAGNOSTIC MARKETING : INTRODUCTION OBJECTIFS FAIRE RESSORTIR LES PRINCIPALES OPPORTUNITÉS ET MENACES DU MARCHÉ VISÉ AFIN D’EN ÉVALUER L’ATTRACTIVITÉ TESTER LA ROBUSTESSE DE SON ANALYSE EN VÉRIFIANT LES POINTS CLÉS DE VULNÉRABILITÉ DE L’ENTREPRISE AU REGARD DES RISQUES POTENTIELS METTRE EN ÉVIDENCE LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE FACE AU MARCHÉ VISÉ POUR PERMETTRE DE MESURER SA CAPACITÉ À L’ATTEINDRE MINIMISER LES RISQUES D’UNE PRISE DE DÉCISION TROP HÂTIVE L’IMPORTANCE DU DIAGNOSTIC DANS LA DÉMARCHE MARKETING SE SITUE À LA CROISÉE DES ANALYSES EXTERNES ET INTERNES ET DE LA PRISE DE DÉCISION.  IMPACT SUR L’ENSEMBLE DES ACTIONS MARKETING, LE DEVENIR DES OFFRES ET LE DEVENIR DE L’ENTREPRISE TESTER LA ROBUSTESSE DE SON DIAGNOSTIC POSSIBILITÉS D’INCIDENTS ET D’ÉVÈNEMENTS INATTENDUS FACTEURS ALÉATOIRES DE PLUS EN PLUS FRÉQUENTS.  FAIRE FACE AUX « SURPRISES STRATÉGIQUES »

II) A LE DIAGNOSTIC MARKETING L’ANALYSE SWOT IDENTIFIER LE SUJET DE L’ANALYSE ET DE SES ENJEUX MISE EN PERSPECTIVE DES FORCES, FAIBLESSES, MENACES ET OPPORTUNITÉS PLUS EFFICACE. UTILISATION D’UNE ANALYSE SWOT POUR UNE LIGNE DE PRODUITS, UN PRODUIT OU UNE MARQUE. SYNTHÈSE DES ANALYSES INTERNE ET EXTERNE OUTIL D’ANALYSE STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE POUVANT ÊTRE UTILISÉ DANS LE DOMAINE MARKETING POUR UNE ENTREPRISE OU UN PRODUIT OPPORTUNITÉS  LES SAISIR EN LES PRIORISANT MENACES  LES CONTRER SEGMENTS EN CROISSANCE FAIBLESSES DE CONCURRENTS INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES NOUVEAUX MARCHÉS PARTENARIATS CADRE LÉGISLATIF PEU FAVORABLE STRATÉGIES OFFENSIVES CONCURRENTIELLES DEMANDE DU MARCHÉ EN BAISSE INFLUENCES DÉFAVORABLES OUTIL À UTILISER COMME AIDE À LA COMPRÉHENSION DES MARCHÉS ET À LA PRISE DE DÉCISIONS. (TRÈS UTILISÉ DANS LES PME) FORCES  MAINTENIR, CONSTRUIRE OU DÉVELOPPER FAIBLESSES  Y REMÉDIER AVANTAGE CONCURRENTIEL, POSITIONNEMENT INNOVATION PRIX - NIVEAU DE QUALITÉ ECARTS DE PERFORMANCE VULNÉRABILITÉS MAUVAIS RÉSULTATS DANS LE CŒUR D’ACTIVITÉ ASPECTS FINANCIERS

COMMENT RÉUSSIR UNE ANALYSE SWOT ? L’ANALYSE SWOT COMMENT RÉUSSIR UNE ANALYSE SWOT ?

Sécuriser ses faiblesses Se prémunir des menaces Distinguer l'externe à l'interne S'appuyer sur des faits, pas sur des intuitions Préciser et chiffrer les données Prioriser les faits Être synthétique, aller à l'essentiel Mettre l'analyse en perspective des objectifs généraux Faire le lien entre SWOT et les recommandations Consolider ses forces Sécuriser ses faiblesses Se prémunir des menaces Se développer sur les opportunités

POURQUOI L’UTILISER ? ANALYSE SWOT POUR UNE PME PRÉCAUTIONS À PRENDRE METTRE EN LUMIÈRE LES PRINCIPAUX FAITS AYANT UN IMPACT FORT SUR L’ORGANISATION, LE PRODUIT OU LA MARQUE EN QUESTION. ETABLIR DES OBJECTIFS RÉALISTES ET CIBLÉS. DÉFINIR LES STRATÉGIES ET LES MOYENS LES PLUS EFFICACES AU REGARD DES ENJEUX. OBJECTIFS AUDIT MARKETING ANALYSE SWOT RECOMMAN - DATIONS STRATÉGIQUES CONTEXTE POUR UNE PME OUTIL TRÈS SIMPLE À UTILISER . PERMET DE FAIRE UN DIAGNOSTIC SIMPLE ET COMPLET. FACILITE LE LIEN AVEC LES RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES. PRÉCAUTIONS À PRENDRE PRÉCISER ET QUANTIFIER LES DONNÉES BIEN FAIRE LA DISTINCTION ENTRE ANALYSE INTERNE ET ANALYSE EXTERNE.

II) B OBJECTIF ÉTAPES LE DIAGNOSTIC MARKETING L’ANALYSE APPRONDIE DE L’ORGANISATION : LES 7 S DE MC KINSEY COMPRENDRE LA DYNAMIQUE D’UNE ORGANISATION ET MIEUX APPRÉHENDER LE CHANGEMENT. OBJECTIF ORGANISATION « ENSEMBLE DE VARIABLES INTERCONNECTÉES QUI CONDITIONNANT SA PERFORMANCE ET SES CAPACITÉS DE CHANGEMENT. » ÉTAPES (REPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE) 1) ANALYSER CHAQUE « S » 2) ANALYSER LES INTERCONNEXIONS 3) VALIDER LA COHÉRENCE DE L’ENSEMBLE DÈS L’AGISSEMENT SUR UNE VARIABLE

VALEURS, MISSIONS ET OBJECTIFS STRATÉGIE Action qu’une entreprise projette en réponse ou par anticipation STRUCTURE . La façon dont les unités et services sont reliés . La façon dont les personnes et activités sont organisées SYSTÈMES . Processus et procédures d’une entreprise qui caractérisent comme la tâche devrait être effectuée. PERSONNEL Comment le potentiel humain est développé ? Nombre et type de ressources humaines dans l’entreprise STYLE Style de management utilisé par le ou les dirigeant(s) pour réaliser les buts de l’entreprise VALEURS, MISSIONS ET OBJECTIFS COMPÉTENCES . Représentation de l’organisation . Convictions et attitudes sur le long terme Aptitudes et attributs distinctifs du personnel ou de l’entreprise dans son ensemble

AVANTAGES VUE GLOBALE TOUT EN PERMETTANT UNE ANALYSE FINE OUTIL DE DIAGNOSTIC POUR MIEUX ANALYSER L’EFFICACITÉ DES ORGANISATIONS ASSOCIER LES ÉLÉMENTS RATIONNELS (STRUCTURE) ET LES ÉLÉMENTS ÉMOTIONNELS (VALEURS PARTAGÉES) VUE GLOBALE TOUT EN PERMETTANT UNE ANALYSE FINE PRÉCAUTIONS À PRENDRE ANALYSE DU POIDS DE CHAQUE VARIABLE  À FAIRE EN SITUATION DANS LE CONTEXTE PROPRE À CHAQUE ENTREPRISE. ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE LES VARIABLES AUSSI IMPORTANTE QUE L’ANALYSE DES VARIABLES ELLES-MÊMES. POIDS DES VARIABLES PEUT CHANGER AVEC LE TEMPS ET LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE. EXEMPLE AVEC UNE PME NATIONALE SOUHAITANT SE DÉVELOPPER À L’INTERNATIONAL ET D’EXPORTER SON SAVOIR-FAIRE EN EUROPE ET AUX ETATS-UNIS

PLAN DU COURS I) II) III) A B IV) V) VI) ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ II) LE DIAGNOSTIC MARKETING III) SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) A LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE B LE POSITIONNEMENT IV) DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING V) LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE VI) PRÉVISIONS ET OBJECTIFS

III) A SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP) LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE SEGMENTER ET CIBLER : LE SOCLE DE LA STRATÉGIE MARKETING STRATÉGIE MARKETING COMPRÉHENSION ET MAITRISE DE LA DEMANDE par le découpage du marché en sous-ensembles homogènes. CHOIX D’UNE CIBLE DÉFINIE comme un groupe de consommateurs à forte valeur d’attraction et d’accessibilité pour l’entreprise. POSITIONNEMENT DE L’OFFRE Mise en avant des attributs permettant de différencier la marque de ses principaux concurrents auprès du segment ciblé. ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 2 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES SEGMENTS CHOISIR LE OU LES SEGMENTS-CIBLES DÉFINIR LE POSITIONNEMENT DE L’OFFRE SEGMENTATION CIBLAGE POSITIONNEMENT

CRITÈRE DE SEGMENTATION PAR LE CHIFFRE D’AFFAIRES LA SEGMENTATION AU CŒUR DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE LA CARTOGRAPHIE DES CRITÈRES DE SEGMENTATION LA SEGMENTATION PAR LA VALEUR CLASSIFICATION DES CRITÈRES CRITÈRE DE SEGMENTATION PAR LE CHIFFRE D’AFFAIRES  EN RELATION AVEC L’ANALYSE PARETO EN RELATION AVEC LA MÉTHODE ABC POSITIONNER LES CLIENTS EN FONCTION DE LEUR CONTRIBUTION AU CA. (CLIENTS LES PLUS PROFITABLES (CPP) / CLIENTS À CROISSANCE MAXIMUM (CCM)/ CLIENTS NON RENTABLES (CNR)) LA SEGMENTATION DE MARCHÉ DÉMOGRAPHIQUES, GÉOGRAPHIQUES, ÉCONOMIQUES ET SOCIAUX ATTITUDE PSYCHOLOGIQUE À L’ÉGARD DU PRODUIT CONSIDÉRÉ COMPORTEMENT À L’ÉGARD DU PRODUIT CONSIDÉRÉ SITUATION D’ACHAT OU DE CONSOMMATION PERSONNALITÉ ET STYLE DE VIE L’ARBRE DE SEGMENTATION POUR UNE GESTION COHÉRENTE DE LA SEGMENTATION (RÉPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE) DIFFÉRENCIER LES SEGMENTATIONS DE NIVEAU STRATÉGIQUE, DU MARCHÉ ET DES SEGMENTS EN COHÉRENCE. CHAQUE SEGMENT DE MARCHÉ DOIT ÊTRE : MESURABLE ACCESSIBLE PROFITABLE EXEMPLE

LA MÉTHODE IAC LE CIBLAGE AU CŒUR DU PROCESSUS STRATÉGIQUE UN SEGMENT / UN PRODUIT MARKETING DE MASSE APPROCHE MULTI SEGMENT UN SEUL SEGMENT AVEC UN SEUL PRODUIT UN PRODUIT POUR PLUSIEURS SEGMENTS DES PRODUITS DIFFÉRENTS POUR CHAQUE SEGMENT 2 PRINCIPAUX MÉTHODES LA MÉTHODE IAC LA MÉTHODE RADAR LA MÉTHODE IAC SÉLECTIONNER UN MARCHÉ CIBLE EN MINIMISANT LES RISQUES D’INTERPRÉTATION PAR TROIS FACTEURS (INTÉRÊT / ACCESSIBILITÉ / CAPACITÉ) REPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE

ACCESSIBILITÉ DE LA CIBLE CAPACITÉS DE L’ENTREPRISE GAINS POTENTIELS I INTÉRÊT DE LA CIBLE Croissance, évolution du marché, phase sur le cycle de vie du marché, profits espérés… MOYENS ET COÛTS ENVISAGÉS A ACCESSIBILITÉ DE LA CIBLE Concurrence, normes règlementaires et technologiques, degré d’affinité avec la marque… C CAPACITÉS DE L’ENTREPRISE Ressources clés de l’entreprise, force commerciale, capacités financières et techniques, compétences marketing et innovations…

Clients fidèles et à forte valeur Clients en baisse d’activité LA MÉTHODE RADAR   LIENS ENTRE OBJECTIFS ET VALEUR CLIENT PERMET AUX ENTREPRISES D’AVOIR UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA RELATION CLIENT VALEUR CLIENT Clients fidèles et à forte valeur 100 % Clients en baisse d’activité 80 % Clients à potentiel 50 % STRATÉGIES CLIENTS 20 % Anciens clients en baisse Prospects qualifiés 0 % CYCLE DE VIE DU CLIENT

COMMENT METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTIONS MARKETING ? 3 QUESTIONS À SE POSER : QUELS SEGMENTS DE CLIENTS ? QUELLES ACTIONS MARKETING ET COMMERCIALES ? QUELLES OFFRES ? Anciens clients en baisse RÉACTIVER Quel plan d’action ? Clients fidèles et à forte valeur ACCOMPAGNER Les clients fidèles Prospects qualifiés ACQUÉRIR De nouveaux clients Clients en baisse d’activité RETENIR les clients et faire baisser le taux d’attrition Clients à potentiel DÉVELOPPER Le panier moyen

POUR CONCLURE… SEGMENTATION CIBLAGE POSITIONNEMENT

Merci de votre compréhension …! FIN DU COURS … NOTIONS À RETENIR . Diagnostic marketing . Analyse SWOT . Positionnement . Ciblage . Segmentation par les marchés / par la valeur Merci de votre compréhension …!