Vers la valorisation du capital invisible Vers la valorisation du capital invisible?  1 Enjeux, 2 Valorisation du capital global 3 Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantes, KM Forum 1 octobre 2002 André-Yves Portnoff Futuribles et Rapport Unimédia andre-yves.portnoff@wanadoo.fr andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Réduire les effets de mauvaise gouvernance: 1 ENJEUX Réduire les effets de mauvaise gouvernance: des entreprises, des administrations, des économies et des pays Effets: pertes de capitaux financiers et immatériels gâchis humains, dégâts sociétaux andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Réduire le risque des « affaires »: et des désastres industriels: 1 ENJEUX Réduire le risque des « affaires »: Enron, et des désastres industriels: Xerox, Polaroïd, Lucent, Alcatel, France-Télécom, Bull Tous dus à des erreurs conceptuelles andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

C’EST PENSER FAUX QUI DONNE DES PIEDS D’ARGILE AUX COLOSSES ECONOMIQUES Le songe de Nabuchodonosor Gravure de Michel Portnoff circa 1935 andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

2 Valoriser le capital global Comprendre ce qu’il représente la logique de création de valeur, les parties prenantes, leurs interactions dans la création de valeur. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Logique de création de valeur Le « capital invisible » (pour quel regard?) ne se limite pas au « Knowledge », l’essentiel est ce qui l’active: émotions, passions, valeurs, volonté Le KM sans les tripes est mutilé et mutilant andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Les parties prenantes « L’importance de la valeur pour l’actionnaire empêche de traiter les clients comme des êtres humains » Henry Mintzberg, 2001 Partager les accroissements de marge entre fournisseurs et clients Modèle Dell Acheter le futur et non le passé des entreprises: garder leur personnel! Cisco Une partie de la marge doit revenir aux employés Toyota, 2002 andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

La valeur durable d’une organisation Concilier dans le moyen long terme les intérêts et projets de vie - des actionnaires - du personnel - des clients actuels et de demain ce sont les 3 co-créateurs de l’entreprise andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

3 Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantes, Premières conclusions du groupe de travail « management des facteurs immatériels » Futuribles international EDF-GDF MAAF Renault Schneider SNCF andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Les parties prenantes Les actionnaires La direction générale Cadres, employés Fournisseurs Filiales Clients La société (locale, régionale, internationale…) Relais d’opinion, media Ecole, infrastructures Associations, syndicats, ONG,… Etc… andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Intelligence ou inintelligence collective La qualité des interactions crée la valeur, Communications et relations entre les hommes sont donc déterminantes. Acteurs extérieurs Intelligence ou inintelligence collective andre-yves.portnoff@wanadoo.fr Société civile

Les parties prenantes Quel est le poids, actuel, demain, de ces différents acteurs, Sur la capacité de production de valeur (pour qui?) de l’organisation dans la construction de sa pérennité ? Quel regard porte chacun de ces acteurs sur la valeur produite pour lui ou selon lui par l’organisation? La pérennité et la valeur produite résultent du croisement des principaux regards. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Biens matériels et financiers Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients! partenaires clients partenaires clients Capital humain potentiel partenaires clients clients Vision volonté valeurs Capital d’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationel Capital structurel Biens matériels et financiers andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Résultat: un tableau de bord Un outil pour évaluer : son entreprise Quel que soit sa responsabilité (dirigeant, cadre, etc…) celles que l’on désire acheter, avoir pour partenaire, éviter comme adversaire… Un petit nombre de questions critiques Une batterie d’indicateurs adaptés à ces questions, à l’entreprise, à son secteur, aux préoccupations de l’acteur qui utilise l’outil. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Éléments du capital Enron Alcatel Thomson Polaroïd Xerox entreprises Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel Enron Audace, anticipation mais pas de garde fou éthique Grande vers l’extérieur, cécité interne Fort mais confusion entre lobying et corruption Alcatel Manque de vision Volonté de contrôle central opportunisme Technique égocentrisme Faible avec public, fort avec Etat Thomson (1970-90) Vision faible Arsenal Risque? Très fort en R&D, Pas de culture marketing Polaroïd Mono-technique Vision technique du métier Moyen Xerox Culture financière Désunion (éthique faible versus groupe) Pas de contact client final andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Éléments du capital DoCoMo Wal-Mart Dell Compaq entreprises Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel DoCoMo Audace, anticipation Marketing et technique Capacité d’orchestration Fortes relations Wal-Mart Vision, partage Hommes et technique Rapidité Dell Expérimentation confiance Orchestrateur Décisions rapides Compaq Peur de l’autophagie Innovation technique, pas organisationnelle Price-waterhouse-Cooper Synergie fragile andre-yves.portnoff@wanadoo.fr