Cycle de formation des DGS module 3 : Animer et mobiliser les équipes J. Thevenot 7 octobre 2016

Conduire le changement Avoir une image claire du futur PROBLEMATIQUE GENERALE DU CHANGEMENT ETAT ACTUEL (Système en place) ETAT FUTUR (Nouveau système) Conduire le changement Bien le comprendre Avoir une image claire du futur

FONCTIONNEMENT D'UN PROCESSUS COGNITIF Signaux (stimuli) PERCEPTION SELECTIVE Données INTERPRETATION (recherche d'associations, généralisation, analyse de distorsions) Réponse ENVIRONNEMENT OU Remise en cause du modèle STRUCTURATION MODELE DE REFERENCE (ou schéma ou carte cognitive…)

Action sur les comportements Attitude initiale Comportement initial (observé) détermine Instant T Action (ex : sécurité routière) Attitude nouvelle Comportement nouveau (souhaité) détermine Instant T+ x

L’individu et ses comportements CULTURE ENVIRONNEMENT CONTEXTE VALEURS ATTITUDES COMPORTEMENTS

Conduite d’un changement par les valeurs Exemple au sein d’un centre culturel Volonté du responsable de réagir aux baisses des subventions en mettant en place les outils du lean management Situation de blocage généralisé, fuite des clients, baisse des recettes, etc. Révocation du directeur (transfert) et fortes interrogations sur la poursuite de l’activité… Non prise en compte des valeurs, modèle extérieur « plaqué », choc des cultures, rejet

Conduite d’un changement par les valeurs Exemple au sein d’un grand groupe Situation initiale : tout va bien (conjoncture ?) Vraie rupture anticipée à 2 ans : Changement structurel et géographique (siège et filiales) Changement de personnel (70% nouveau) Nouveau logiciel pour toute l’Europe (inférieur) Concurrence émergente (grande distribution) Enjeux forts pour la culture et les performances, les valeurs sont identifiées comme le facteur-clé

Démarche : travail en petits groupes Identifier la perception actuelle des enjeux, les peurs, les attentes Partager et informer sur les modèles mentaux Identifier et caractériser ensemble (par la méthode Métaplan©) les valeurs qui fondent la culture exceptionnelle de ce groupe Réfléchir à la manière de présenter/partager les valeurs aux nouveaux arrivants Identifier collectivement les nouveaux enjeux et leurs conséquences chercher ensemble les évolutions induites ou souhaitées des valeurs pour s’adapter Synthèse au cours d’une convention d’entreprise pour partage

L’avenir, c’est aujourd’hui Concurrence émergente Conjoncture Endormissement/culture actuelle Changements en cours Déménagements/fermetures sites Recrutements Évolution de l’offre Logiciel SYST Enjeux Famille Convivialité Solidarité Opérationnalité Innovation A faire évoluer ? A revisiter ? RISQUES…? Famille Convivialité Solidarité Opérationnalité Innovation ? Valeurs aujourd’hui Valeurs demain ? CULTURE Anticipation/ouverture Suivi/service client culture du résultat Veille concurrentielle/écoute ????? Autres valeurs ? Tribu ? Village gaulois ? ATTITUDES COMPORTEMENTS

4ème valeur managériale Opérationnalité Pragmatisme Sens du concret Compétence Capacité d’autonomie et de responsabilité Transversalité

4ème valeur managériale : Opérationnalité Se décline positivement Question à se poser Poussée à l’extrême ? Question à se poser Sens du client Satisfaction du client Efficacité opérationnelle Adaptabilité et recherche de solutions Connaissance des produits et des process ? Vision globale et véritable transversalité ? Tous les clients sont-ils bien traités et suivis ? …? Comportements « touche à tout » Compétences insuffisantes Simplismes Prise de risques par absence d’information de la hiérarchie Inefficacité ou risque élevé ? Non-respect des procédures ? Produits mal vendus ? Service client défaillant ? Inconscience par rapport à la hiérarchie ? …? + -

5ème valeur managériale Innovation Écoute client Priorité aux produits et services par rapport au SI Nombreuses idées développées et testées

5ème valeur managériale : innovation Se decline positivement Question à se poser Poussée à l’extrême ? Question à se poser Offre importante et dynamique Intégration des innovations technologiques et marketing Les initiatives sont favorisées Offre trop complexe ? On se fait plaisir ? Risque de balkanisation…? …? Gadgetisation de la recherche Offre foisonnante et illisible Complexité insurmontable pour la connaissance des produits Client laissé de côté et non écouté …? Se faire plaisir en oubliant le client et ses besoins ? Dictature de la nouveauté ? Non diffusion de l’innovation ? Investissements recherche inutiles ? …? + -

Analyse sociologique tridimensionnelle des organisations STRUCTURE, REGLES : contingences "objectives" INTERACTIONS entre acteurs (rapports de pouvoir) CULTURE : Valeurs communes, identité(s), cohésion ?

Importance de la prise en compte de la culture d’entreprise Grille d’analyse utilisable quand on est immergé dans une organisation donnée  3 niveaux : D’après H. Laroche, ‘culture organisationnelle’, in N. Aubert, J-P. Gruère, J. Jabes, H. Laroche et S. Michel, 1991, Management - Aspects humains et organisationnels, Paris, PUF Fondamental, 656 pages manifeste SIGNES exprimé CROYANCES et PRATIQUES visible conscient invisible IMAGINAIRE inconscient

Conclusion à partir du cas Une nouvelle culture a émergé, définie progressivement et collectivement à travers le modèle « valeurs, attitudes, comportements » Les nouveaux personnels se sont intégrés en douceur et l’entreprise s’est renouvelée en profondeur Un seul clash à Lyon (résistance syndicale) Surprise générale de constater lors de la Convention (18 mois plus tard) que le changement était déjà en grande partie réalisé et qu’une nouvelle culture était déjà en place : prise de conscience…

Merci de votre attention…