Le contexte général du Management Stratégique Réalisé par : RACHID Soukayna NAMIRI Saâd Encadré par : Pr EL KADIRI

Plan I.Introduction II.Définition du management stratégique III.Emergence et évolution du management stratégique IV.L’importance et l’impact du management stratégique sur l’entreprise V.Le processus du management stratégique VI.Conclusion 2

Définition du management stratégique Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles. Le management stratégique : « … se définie comme l’ensemble de décision et actions ayant pour résultat la formulation et exécution des stratégies conçues pour atteindre les objectifs de l’organisation ». (John A Pearce II & Richard B Robinson, Junior) Le management stratégique : « … une démarche au travers de laquelle une organisation ou un système d'action collectif tente de trouver un équilibre satisfaisant entre des exigences (de compétitivité, de sécurité et de légitimité) partiellement contradictoires ». (Koenig. 2004, p. 516) 43

Introduction Managementstratégie Management Stratégique 34

Détermine de façon durable la nature de l’entreprise et la nature de ses relations avec l’extérieur. - Incertain - Concerne l’ensemble de l’organisation - Traite de problèmes Fondamentaux - Implications à long terme Management Opérationnel Décisions les plus courantes, les tâches concourant à l’efficacité de l’organisation. - Routinier - Spécifique à chaque fonction - Implication à Court terme 5

Le management stratégique est une forme de management qui concerne les décisions stratégiques prises par les dirigeants des entreprises pour un horizon de long terme. il s’attache à définir la ligne de conduite de l’ensemble d’une entreprise pour les années à venir et à modifier ses structures. 6

Emergence et évolution du management stratégique Emergence du management stratégique : La naissance de la discipline du management stratégique peut être attribuée à la parution des Quatre ouvrages; a.L’ouvrage d’Alfred Chandler : en 1962 que l’historien des affaires Alfred Chandler publie un ouvrage intitulé " Stratégy and Structure ". En analysant l’histoire de quatre grandes compagnies américaines, l’auteur décrit comment les dirigeants fixent des objectifs et des voies de développement à long terme, comment ils allouent des ressources et comment ils conçoivent une structure permettant de réaliser la stratégie proposée. 7

b) L’ouvrage de Learned, Christensen, Andrews et Guth : L’ouvrage "Business Policy – Texts and Cases ", écrit par Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1965, exerce une influence sur la pensée stratégique, et notamment sur la planification des activités : le cadre méthodologique préconisé par ces quatre professeurs – ultérieurement appelé « Modèle LCAG » vise à guider les dirigeants dans l’élaboration d’un diagnostic stratégique et dans la formulation d’une stratégie. la réalisation du diagnostic est fondée sur l’identification des forces et des faiblesses de l’entreprise, et des opportunités et des menaces de l’environnement. c) L’ouvrage d’Igor Ansoff : En 1965, Igor Ansoff publie un livre portant le titre de " Coporate stratégy ". Il montre que les décisions stratégiques sont fondées sur un champ d’activité (produit/marché), un vecteur de croissance, un avantage concurrentiel et des synergies. 8

Evolution : Le management stratégique a considérablement évolué dans sa conception, mais aussi dans sa pratique. La planification stratégique : Les premiers travaux sur le management stratégique, réalisées dans les années 1960, portent principalement sur la planification des activités. Dans un contexte relativement stable, les grands cabinets américains (par exemple, Boston Consulting Group) développent le métier de conseil en stratégie. Ils élaborent de nouveaux outils qui sont destinés à aider les entreprises dans la planification et l’optimisation de leur politique d’investissements. 9

b. L’analyse de l’environnement : Dans les années 1970 et 1980, le management stratégique accorde une importance grandissante à l’analyse de l’environnement, et notamment à l’étude des pressions concurrentielles qui sont susceptibles d’exercer une influence sur la performance des entreprises. Au début de la décennie 1980, M. Porter enrichit l’analyse concurrentielle en « important » les concepts de l’économie industrielle dans le champ du management stratégique. c. L’enrichissement de la réflexion stratégique : Depuis les années 1990, la réflexion stratégique s’est enrichie et le management stratégique tente dès lors de concilier des approches qui privilégient l’analyse du marché et de l’environnement avec des approches qui se focalisent sur des thématiques comme les ressources, les compétences, l’innovation et l’apprentissage. 10

L’importance et l’impact du management stratégique sur l’entreprise Le monde des affaires est complexe et les entreprises doivent développer diverses stratégies pour faire face à tous les changements auxquels elles seront confrontées au cours de leur existence. Le management stratégique est une méthodologie qui leur permet de comprendre les évolutions à venir et de s’y préparer. Le management stratégique est partout. Une entité qui se lance sur le marché sans connaître ses forces, ses faiblesses, les menaces et les opportunités, est perdue d’avance, elle a toutes les chances de se solder par un échec. Voilà pourquoi le management stratégique étudie : le marché sur lequel l’entreprise se positionne, En définitive, sans management stratégique, les entreprises seraient incapables de s’adapter aux changements qui se font jour et se propagent sur les marchés mondiaux. 11

 la concurrence,  le public auquel elle s’adresse,  l’économie de sa zone d’activité,  le profil de ses équipes professionnelles,  la formation et la motivation de ses employés,  les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs. Le succès du management stratégique dépend pour l’essentiel de la compréhension des décisions stratégiques qui en découlent par le plus grand nombre d’hommes et de femmes de l'entreprise et de la manière dont elles sont mises en œuvre. Deux éléments paraissent à cet égard essentiels : la création d'une vision partagée sur les enjeux du management stratégique de l’entreprise et sur la capacité d'obtenir un réel engagement d'acteurs opérant de façon cohérente, à différents niveaux de l’entreprise, impliqués dans la réalisation d’un ensemble d'actions concrètes. 12

Aujourd'hui, plusieurs déterminants pèsent particulièrement sur les décisions des managers. Il s'agit : de la mondialisation des activités humaines ; du développement de la techno-science c'est-à-dire des multiples sciences considérées dans leurs applications techniques ; d'une concurrence entre les entreprises qui s'intensifie ; du souci de responsabilité globale que les managers ne peuve1t ignorer ; d'un environnement en crise sérieuse et de la nouvelle localisation des dynamismes économiques les plus nets ; de la montée de l'entrepreneuriat. 13

Le processus du management stratégique Le diagnostic stratégique La définition des objectifs La mise en œuvre de la stratégie Le contrôle stratégique 14

Le diagnostic stratégique comporte 2 volets : le volet interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. Le volet externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel qui doit être : identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents, non substituable. La définition des objectifs : le choix d'objectifs quantifiés permet de concrétiser la stratégie. Les objectifs stratégiques sont spécifiques à chaque entreprise et sont en fonction des attentes et des intentions des différentes parties prenantes. Ces objectifs doivent être cohérents avec : ce que l’entreprise veut faire (ses finalités), ce que l’entreprise a la capacité de faire (ses ressources et ses compétences), ce que l’entreprise devrait faire (saisir les opportunités et éviter les menaces de son environnement) et ce que l’entreprise est autorisée à faire (tenir compte des obligations et des pressions sociales qui s'exercent sur elle). 15

La mise en œuvre de la stratégie : il s'agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective de la stratégie définie. Cette mise en œuvre s'effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets. Les plans opérationnels sont des plans à moyen terme définissant ce que l’entreprise doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie. Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à les mettre en œuvre à court terme (sur une année). Le contrôle stratégique permet aux dirigeants d'évaluer les stratégies retenues. Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’analyse de ces écarts permet d'adapter ou de remettre en cause les orientations initiales. Nombre de décisions passent par des réseaux d'acteurs. Par conséquent, elles doivent tenir compte des alliances, des coalitions et des jeux de pouvoirs, soit pour s'y adapter, soit pour les transformer. 16