L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES ABDERRAHIM BARAKAT 2012/2013

Le contexte de développement de l’école des Relations Humaines –La crise économique de 1929 et le développement des idées socialistes ont conduit à contester les principes de l’école classique. –Les progrès de la psychologie appliquée (Freud) : ils ont montré l’importance des facteurs physiologiques liés à l’environnement physique du travail et l’importance des conditions de travail. –Les débuts de l’ergonomie : adaptation des outils de travail à l’homme.

3 idées centrales: Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe La liberté psychologique ou la marge de manœuvre que détiennent les individus contribue à leur motivation La considération de la direction à leur égard contribue à leur satisfaction Importance du SOCIAL dans les dynamiques organisationnelles L’école des relations humaines

Elton Mayo fondateur de la sociologie industrielle Elton Mayo ( ) Philosophe, médecin et chercheur en management S’intéresse à la productivité, à l’absentéisme, au taux de roulement Constate la morosité généralisée des travailleurs Contributions: –Facteurs humains (affectif, émotionnel) –La satisfaction affecte l’efficacité (et non l’inverse)

Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été divisés en deux groupes. Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre était soumis à un éclairage de plus en plus intense. EXPÉRIENCES DE E.MAYO À WESTERN ELECTRIC La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la productivité

EXPÉRIENCES DE E.MAYO À WESTERN ELECTRIC Paradoxe? Mesure des effets de la variation de l’éclairage sur la productivité et l’effet Hawthorne. Situation initialeÉclairage accrueÉclairage diminuéRetour à la situation initiale Productivité basseAugmentation de la productivité Augmentation de la productivité ? Augmentation de la productivité !

Mayo analyse les résultats avec quelques collègues, et ils parviennent à une première conclusion : les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence. Ce phénomène sera connu par « effet Hawthorne » : le simple fait d’observer un phénomène le modifie. EXPÉRIENCES DE E.MAYO À WESTERN ELECTRIC La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la productivité

Mayo poursuit ses expériences pendant( ), qui avaient pour but l'étude de l'incidence de la fatigue sur la productivité, où notamment sur six employées en améliorant leurs salaires, en introduisant une pause, en diminuant la semaine de travail et instaurant un système de représentation. La productivité augmente. Puis il retourne aux conditions initiales, mais constate que la productivité augmente encore ! Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail que le sentiment d’être considéré par la direction qui a contribué à l’augmentation de la productivité. POURSUITE DES EXPÉRIENCES DE: E.MAYO

Les constats généraux des expériences Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux Découverte de l’importance des phénomènes affectifs Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à vouloir collaborer avec ses collègues Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe La considération contribue à leur satisfaction

La principale conclusion des travaux de Mayo est que la quantité de travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d'appartenance. Les constats généraux des expériences

MAYO satisfaction  efficacité  rémunération  satisfaction ! Modification de l’équation de la motivation TAYLOR efficacité  rémunération  satisfaction

Abraham Maslow (Etats-Unis, ) auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of being qui s'intéressent aux facteurs de motivation de l'homme notamment au travail. Abraham Maslow et la pyramide des besoins

La théorie des motivations repose sur une hiérarchisation des besoins. 1- Les besoins humains sont hiérarchisés en cinq niveaux: Besoins physiologiques Ces besoins sont ceux qui sont nécessaires à la survie d’une personne. Ils sont obligatoires car boire, manger, respirer, dormir, … sont indispensables. Ces sont donc des besoins/produits reliés au fonctionnement du corps humain. Besoin de sécurité C’est un besoin de se protéger contre les agressions d’ordre physique, psychologique et économique. Se sentir en sécurité et maîtriser les choses. Il s’agit de la sécurité des revenus ou ressources, de la stabilité familiale, de la santé, …. Abraham Maslow et la pyramide des besoins

Besoins d’appartenance Besoin d’être aimé par les autres, d’être accepté et d’appartenir à un groupe. C’est la peur de la solitude donc les personnes veulent avoir un statut, être un composante d’un groupe. Besoins d’estime de soi C’est le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur. Le besoin de se faire respecter et d’être capable d’influencer les autres. Besoin d’autoréalisation Ce besoin est lié au développement des connaissances. Il s’agit ici de révéler son propre potentiel créateur, la personne cherche à s’accomplir. La personne veut résoudre des problèmes complexes, elle a un besoin de communiquer. Abraham Maslow et la pyramide des besoins

Besoin d’accomplissement Besoin d’estime Besoins d’appartenance Besoins de sécurité Besoins physiologiques Abraham Maslow et la pyramide des besoins

2- Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dés que ce besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait

La théorie SRP de Clayton Alderfer Clayton Alderfer (1972) est connu pour sa théorie SRP (Subsistance, Relations, Progression). Acceptant la hiérarchisation des besoins (existence, sociabilité, croissance), il la traduit selon un double processus : - celui d'une élévation normale dans la structure des besoins, à mesure que les besoins de base sont assouvis (processus d'assouvissement et de progression) ; - celui d'un possible retour en arrière, si une personne est frustrée dans ses efforts pour satisfaire son envie de progression (processus de frustration et de régression) ; par exemple, elle peut revenir à des besoins relationnels et, en cas de problèmes, à des besoins de pure subsistance

David McClelland McClelland est l'auteur d'une théorie des besoins d'accomplissement, d'appartenance et de pouvoir. D'un point de vue social, l'homme est habité par trois sortes de besoins : - le besoin d'appartenance ("need for affiliation") traduit l'envie de relations interpersonnelles étroites et amicales ; - le besoin de pouvoir ("need for power") vise à obtenir des autres qu'ils se conduisent différemment de ce qu'ils auraient fait sans notre action personnelle; il correspond au fait d'avoir de l'influence sur les opinions et les comportements d'autrui ; - le besoin d'accomplissement ("need for achievement") caractérise une poussée vers l'excellence, une volonté de réussir et de réaliser les objectifs qu'on s'est donnés.

F.Herzberg (Etats-Unis, né en 1923) est psychologue et médecin. Ses travaux ont été essentiellement diffusés dans un article paru dans la Harvard Business Review «one more time : how do you motivate employees » en I - L’étude des motivations (de l’homme au travail) Il a identifié 2 catégories de besoins : A- besoins d’entretien ou besoins d'hygiène (extrinsèques) B- besoins de réalisation ( intrinsèques) Frederick Herzberg ou la double nature des motivations

A- besoins d’entretien ou besoins d'hygiène et de sécurité : -avoir des conditions de travail décentes, -avoir une rémunération convenable, -avoir des relations personnelles de qualité ou acceptables, -besoin de supervision (être encadré), -compréhension de la politique d’entreprise et de sa gestion. La non satisfaction de ces besoins entraîne des conflits ; par contre, leur satisfaction n’apporte aucun contentement supplémentaire. Frederick Herzberg ou la double nature des motivations

B- besoins de réalisation (intrinsèques) : -Le besoin de se réaliser, accomplissement, développement personnel… ; -Le besoin d’effectuer un travail intéressant ; - Le besoin de responsabilité et d’initiative ; - Le besoin de progression et de promotion ; S’il sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de motivation. Frederick Herzberg ou la double nature des motivations

Satisfaction - Réalisation - Considération reçue - Travail lui-même - Responsabilité - Avancement - Réalisation - Considération reçue - Travail lui-même - Responsabilité - Avancement Facteurs intrinsèques ou de motivation POINT NEUTRE : absence d’insatisfaction et de satisfaction; rendement « neutre », c’est- à-dire convenable, ordinaire, soit juste assez pour ne pas perdre son emploi. Facteurs extrinsèques ou d’hygiène - Politiques et gestion - Supervision reçue - Relations interpersonnelles - Salaire et avantages - Conditions de travail - Sécurité d’emploi - Politiques et gestion - Supervision reçue - Relations interpersonnelles - Salaire et avantages - Conditions de travail - Sécurité d’emploi Insatisfaction Lorsque ces facteurs sont présents, les employés sont très satisfaits et très motivés au travail Lorsque ces facteurs sont convenables, les employés cessent de s’en plaindre et leur rendement atteint le point neutre

Haute Motivation Élevé Facteurs de maintenance BasÉlevé Facteurs de motivation Bas Basse Motivation Haute Insatisfaction Basse Insatisfaction Frederick Herzberg ou la double nature des motivations La théorie des deux facteurs Point neutre

II- Les méthodes d’organisation du travail Il a proposé ces méthodes avec un double objectif : Éviter le mécontentement: Les facteurs de mécontentement peuvent être facilement identifiés et éliminés. Il faut veiller à la qualité des conditions de travail et à un système de rémunération motivant. Frederick Herzberg ou la double nature des motivations

II- Les méthodes d’organisation du travail Provoquer la satisfaction par l’élargissement et l’enrichissement des tâches : - élargissement des tâches : il s’agit de regrouper sur un même poste de travail des tâches élémentaires, auparavant réparties entre plusieurs opérateurs. - enrichissement des tâches : il s’agit de restructurer les tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au travail et à donner plus de responsabilités aux opérateurs. Frederick Herzberg ou la double nature des motivations

Classification des besoins selon les auteurs de l’école des relations humaines

Douglas McGregor pense qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de direction, et que par conséquent "nous sommes loin de nous rendre compte du potentiel que représentent les ressources humaines recrutées pour l’industrie." Développés en 1960, ces deux théories sont issues d’observations empiriques, à l’intention des dirigeants. Selon McGregor la manière dont une organisation est dirigée est le résultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes. D. Mc GREGOR théories X et Y

Propose deux théories : La théorie X : suppose que l’homme est passif (n’aime pas son travail et paresseux…) il doit être surveillé contrôlé et dirigé par des méthodes classiques comme L’OST. La théorie Y : suppose que l’homme est actif (aime son travail). il peut être motivé par son travail. Il accepte et cherche les responsabilités, les dirigeants doivent donc opter pour une attitude plus démocratique. D. Mc GREGOR théories X et Y

Douglas McGregor Devrait inspirer les managers Pour lui, travailler est naturel Négative Cherche à fuir Théorie X Il a besoin d’être contrôler N’aime pas travailler N’a pas d’ambition Pour fournir un travail efficace Ses responsabilités Formule selon la nature de l’homme Peut s’auto- discipliner Accepte d’assumer Positive Théorie Y

Théorie X Théorie Y Les Hommes sont paresseux Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent Les Hommes contrôlés ne sont pas épanouis Ils se démotivent et se sentent irresponsables Ils cherchent à en faire le moins possible Postulat de base Postulat de base Les Hommes ont besoin d’être responsables On ne les contrôle pas Ils sentent qu’on leur fait confiance Ils assument leurs responsabilités Ils sont motivés et font le maximum D. Mc GREGOR THEORIES X ET Y

Kurt Lewin et la dynamique de groupe Les travaux de Kurt Lewin (1840 – 1947) Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux phénomènes de groupes humains restreints, aux comportements de groupe et aux problèmes de leadership. Kurt Lewin est l’inventeur du terme dynamique de groupe en 1944 (guerre mondiale – comprendre les phénomènes comme le fascisme et nazisme) qui postule que les conduites humaines s’avèrent être la résultante du champ non seulement des forces psychologiques individuelles mais des forces propres au groupe auquel l’individu appartient.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe Qu’est-ce qu’un groupe ? “Un groupe se compose de plusieurs personnes qui communiquent entre elles, souvent pour une durée déterminée, et dont le nombre est assez restreint pour que chaque participant puisse communiquer avec tous les autres, non pas par personne interposée, mais directement” Hellriegel,Slocum, Woodman, le management des organisations - De Boeck Université, 1993.

Dynamique de groupe: Typologie des groupes On peut distinguer cinq formes de groupes:  La Foule  un grand nombre ont la solitude en commun  La bande  réunion volontaire, ont la similitude en commun  Le groupe primaire/restreint  nombre restreint d’individus permettant les échanges interindividuels. C’est un groupe ou chacun connaît tous les autres et peut établir avec tous les autres une relation personnelle. Il y a poursuite en commun des mêmes buts, relations affectives, interdépendance et sentiment de solidarité, différenciation des rôles entre les membres, langage et code propre au groupe.  Le groupe secondaire  système social rapports formels et impersonnels,sont appelés aujourd’hui des « organisations ».  Le groupe large  personnes invitées à parler librement autour d’un thème ou d’un problème commun. Groupe de discussion ou réunion d’un comité, caractérisés par leur limitation dans le temps et donc par leur faible empreinte sur l’existence globale de leurs membres

Kurt Lewin et la dynamique de groupe Qu’est-ce qu’un groupe ? Freud ( ) Pour Freud ( …le groupe apparaît à chacun des membres comme un obstacle à la poursuite d’une relation privilégiée à deux avec le leader ou avec un autre membre 1. ) 1 une vision œdipienne des relations au sein du groupe

Kurt Lewin et la dynamique de groupe D’après une étude sur la consommation des ménagères américaines  Constats: Toutes les personnes d'un groupe agissent et réagissent les unes par rapport aux autres ou par rapport au groupe. La dynamique de groupe, c'est l'analyse de l'ensemble de ces interactions existant entre les différentes personnes composant un petit groupe et les lois qui les régissent. On estime que les phénomènes de groupe n'apparaissent véritablement qu'à partir de quatre personnes.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe 1. l’ensemble des phénomènes psychosociaux qui se produisent dans les groupes restreints  Influence exercée par un groupe primaire 1 sur le comportement de ses membres : Un groupe placé en face d’un sujet au travail et extérieur à lui, exerce une influence sur ce sujet, variable selon que le groupe observateur est passif, critique ou approbateur. Par ailleurs, la comparaison entre performances individuelles et performances collectives sur un même genre de travail, permet d’étudier l’influence du groupe sur les résultats objectifs. Le groupe exerce aussi une influence sur les conduites de ses membres par le climat psychologique qui y règne, par les pressions non conscientes qu’il met en œuvre sur les participants. 1 groupe primaire est groupe de taille limitée dont tous les membres se connaissent et ont entre eux des rapports directs.

 La vie affective des groupes : L’étude de l’affectivité du groupe, du « vécu » groupal est autre chose que la somme des sentiments individuels ou que la distribution des sympathies-antipathies.  Les facteurs de cohésion et de dissociation: Influence de ces facteurs sur le travail du groupe ou son « moral », sur les relations des membres entre eux ou du groupe lui-même par rapport à son environnement. Kurt Lewin et la dynamique de groupe

2. méthodes qui permettent d’agir sur la personnalité par le moyen des groupes et celles qui permettent aux petits groupes d’agir sur les grands groupes (Porte sur les phénomènes de changement et leur maîtrise )  Etudes des processus de changement : Au niveau des attitudes, des sentiments, des perceptions de soi et d’autrui par le moyen du groupe (dans la psychanalise).  Utilisation des méthodes de groupe pour soigner les troubles de la personnalité : Méthode de psychothérapie utilisant le groupe, c'est-à-dire la situation de relation interpersonnelle dans un groupe, pour le diagnostic du trouble et pour son traitement( AA, thérapie de groupe…). Kurt Lewin et la dynamique de groupe

 Utilisation des lois régissant les phénomènes de groupe en vue d’améliorer le fonctionnement, l’efficacité et l’autorégulation des petits groupes : dans toutes les situations où ils ont des objectifs à atteindre (management).  Etude et mise en œuvre des changements sociaux par le moyen de petits groupes : groupe utilisé comme un moyen de changer les organisations complexes.  ( usage de groupe de pionniers ) (pilotage de changement) Kurt Lewin et la dynamique de groupe

K. Lewin distingue trois formes de leadership ou du commandement: – le leadership autoritaire se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée crée un manque de confiance entre les différents membres et leur leader  actes de rébellion/ défiance – le leadership démocratique s’appuie sur des méthodes semi – directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail; – le leadership du laisser-faire ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe EFFETS SELON TYPE DE LEADER AUTOCRATIQUELAISSER FAIREDEMOCRATIQUE Dynamique de groupe tensions, méfiance, rapports médiocres Mésentente, désorganisation Suggestion, répartition, planification. Travail produitConcis, rudimentaire Intuitif, confus, aucun plan Structuré, complet, pensé Satisfaction du personnelle par rapport au leader médiocreDifficilement évaluable importante Satisfaction par rapport au groupe partagéeDifficilement évaluable élevée

Les quatre systèmes de management de Rensis Likert Rensis Likert (1903 – 1981) et le principe des relations intégrées Sur la base du même constat (autorité, contrôle vs écoute, confiance) 1, Likert propose le principe des relations intégrées: Dans une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire dans l’entreprise pour travailler efficacement L’efficacité au travail nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupe de travail au sein duquel les problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement. Il développe l’idée d’un mode de management participatif par groupe de travail. 1 Etude auprès des managers des compagnies d’assurance sur la vie

Les quatre systèmes de management de Rensis Likert 1- Le manager autoritaire - exploiteur Rapports distants et n’a pas confiance en ses collaborateurs. Le système de motivation et d’implication est fondé sur la crainte, la menace de sanctions et la distribution de récompenses. Absence de l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé. La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation et le système de délégation est très réduit Les objectifs sont imposés sans être explicités. Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels à l’égard des objectifs de l’organisation et donc des conflits sociaux.  Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel peu qualifié.  niveau de technologie de l’entreprise très bas

Les quatre systèmes de management de Rensis Likert 2- Le manager autoritaire paternaliste Le commandement paternaliste se distingue du précédent par des relations de proximité entre le dirigeant et ses subordonnées. Le contact et les relations hiérarchiques sont directs et le système de motivation et de récompense arbitraire. Dans certains cas, il peut consulter ses collaborateurs, prendre en considération leurs suggestions et leurs critiques. La performance de l’organisation est particulièrement variable et dépend de la personnalité et de la culture du propriétaire-dirigeant de l’entreprise.

Les quatre systèmes de management de Rensis Likert 3- Le manager consultatif Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Crée un climat fondé sur la confiance et l’échange même si la délégation du pouvoir a certaines limites. Suscite une adhésion autour des principaux objectifs de l’entreprise. Ce style de commandement se distingue par la recherche d’une large consultation auprès des collaborateurs.

Les quatre systèmes de management de Rensis Likert 4- Le manager participatif Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche à développer la confiance avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération est sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l’intéressement aux résultats de l’organisation. L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la structure Ce mode de management cherche à expliciter les buts à atteindre, le projet de l’entreprise.

Les quatre systèmes de management de Rensis Likert Style paternalisteStyle participatif Style autoritaireStyle consultatif D’être Devenir Simple Complexe Besoin du personnel Niveau technologique de l’entreprise Le modèle de LIKERT

Limites de l’école des relations humaines  On peut reprocher l’école d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation, en les réduisant à des problèmes psychologiques individuels.  L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de productivité.  La variable "relations de pouvoir" a été oubliée, Pierre Morin (1985).  La maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.  La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

Comparaison entre l’école classique et celle des relations humaines Ecole classique Ecole des relations humaines DécisionCentraliséeDécentralisée Unité de base de l’organisation IndividuGroupe StructureFormelle Formelle & informelle Force d’intégration AutoritéConfiance Fonction du supérieur Représentant de l’autorité Agent de communication inter et intra groupe Attitude vis-à-vis le travail Contrôle extérieur Responsabilité