Version Provisoire Le management intergénérationnel Comprendre l’adaptation des marchés internes du secteur public aux nouvelles formes d’encadrement Rencontres professionnelles de la GRH 30 octobre 2012 Alex ALBER Centre d’Etudes de l’Emploi Université F. Rabelais/CITERES

Définition de l’objet : Qu’appellera-t-on « management intergénérationnel »? Deux acceptions, inégalement problématiques : Manageur plus âgé que les managés Configuration classique Enjeux : Transmission des savoirs, docilité - au sens premier - des managés Reconnaissance de la valeur de l’expérience Nouveaux problèmes posés par la « génération Y » ou problèmes ancestraux posés par la génération -1? Manageur moins âgé que les managés Configuration plus rare, mais pas inédite Conduite du changement? Légitimation du renversement générationnel Le phénomène est-il susceptible de s’intensifier? Cette présentation se centrera sur la seconde acception.

Approche de la question Comprendre le MI dans le contexte des « marchés internes » du secteur public. Travaux successifs sur : La formation initiale des officiers européens (2002-2007) Les évolutions de l’identité des cadres de la SNCF (2007-2008) Comparaison public/privé de l’adaptation des seniors aux changements techniques et gestionnaires (2008-2009) Comparaison public/privé des parcours et pratiques des personnels d’encadrement (convention DGAFP-CEE) (2010-2011) En cours : Etude qualitative sur la réception des changements gestionnaires chez les différentes générations de cadres de la FPE (convention DGAFP-CEE) avec N. Greenan et N. Vézinat. Objet de la présentation : Données de cadrage tirées des enquêtes précédentes Présentation de la problématique de recherche

1- Eléments de cadrage

Présentation des données Source : Enquête COI 2006 salariés/employeurs Champ : Fonction Publique d’Etat : Ministères : AGRICULTURE ECONOMIE EDUCATION EQUIPEMENT INTERIEUR JUSTICE Secteur Privé : Secteur marchand, entreprises de plus de 20 salariés

Approche démographique Population plus féminisée et tendanciellement plus âgée que dans le secteur privé. Sources: Enquête COI 2006 Champ: Tous répondants

Approche démographique Un lien fort entre âge et responsabilités d’encadrement dans la FPE Sources: Enquête COI 2006 Champ: Cadres et Cadres A ayant des subordonnés

Fréquence du management intergénérationnel Le management « inversé » est partout minoritaire, mais légèrement plus fréquent dans le secteur privé Sources: Enquête COI 2006 Champ: tous répondants ayant un n+1

Analyse par âge Des différences plus nettes en distinguant les âges : autorité et séniorité sont toujours plus liés dans la FPE Sources: Enquête COI 2006 Champ: tous répondants ayant un n+1

2- Management intergénérationnel et outils gestionnaires

Le MI accompagne-t-il la diffusion des outils gestionnaires ? Le renversement générationnel est plus fréquent lorsque sont utilisés les entretiens d’évaluation Sources: Enquête COI 2006 Champ: tous répondants de + de 50 ans ayant un n+1

Le MI accompagne-t-il la diffusion des outils gestionnaires ? Le renversement générationnel est plus fréquent lorsque sont fixés des objectifs chiffrés Sources: Enquête COI 2006 Champ: tous répondants de + de 50 ans ayant un n+1

Le MI accompagne-t-il la diffusion des outils gestionnaires ? Le renversement générationnel est plus fréquent lorsque sont fixés des objectifs chiffrés Sources: Enquête COI 2006 Champ: tous répondants de + de 50 ans ayant un n+1

Une corrélation claire mais une causalité incertaine Le fait d’être « managé » via des outils gestionnaires accroît systématiquement la fréquence du renversement générationnel dans le secteur public chez les agents de + de 50 ans. NB: l’usage de ces outils n’est pas lié à l’âge de l’encadrant lui-même… Hélas, on ne trouve pas d’effet « toutes choses égales par ailleurs » qui soit significatif du MI sur la probabilité d’être « managé » via des outils gestionnaires chez les plus de 50 ans. On observe bien le lien, sans connaître ses origines…

3- Quelques questions …

D’où vient cette corrélation? Hypothèse 1: Lorsqu’ils encadrent leurs aînés, les cadres du public utilisent tendanciellement plus des outils managériaux. Outils de légitimation? Volonté de dynamiser ? Hypothèse 2 : Lorsqu’on cherche à promouvoir de nouvelles méthodes de management, on a tendance à rajeunir les encadrants Les compétences managériales peuvent-elles accélérer les ascensions hiérarchiques? Le savoir-manager ne se substitue-t-il pas progressivement aux savoir-faire?

Quels effets sur les marchés internes? N’assiste-t-on pas – dans le public - à un renversement des légitimités entre cadres experts et cadres gestionnaires, par définition moins spécialisés? L’investissement dans les compétences managériales encourage-t-il une nouvelle forme de promotion interne, plus basée sur les compétences et moins sur les certifications? Comment les cadres les plus expérimentés perçoivent-ils cette concurrence nouvelle? Comment les personnels expérimentés accueillent-ils la mise en place des outils managériaux? ….