Enseignement de sciences de gestion Rénovation STMG Enseignement de sciences de gestion

Les sciences de gestion Les sciences de gestion constituent un ensemble de concepts, d’outils et démarches, qui permettent de décrire, d’analyser et de comprendre le fonctionnement des organisations à travers leur représentation en termes de structure et de processus organisationnels. Elles visent à orienter et coordonner leurs ressources vers la recherche de la performance et la régulation des tensions entre les enjeux collectifs et les aspirations individuelles qui les traversent Avant de présenter le programme de sciences de gestion en classe de première, il convient de présenter les objectifs d’un tel enseignement dans les classes de lycées. Les sciences de gestion ont un double objectif, sciences de la connaissance et sciences de l’action. Sciences de la connaissance parce que cet enseignement vise à la mise en œuvre de concepts, d’outils et de démarches afin de comprendre le fonctionnement des organisations. En cela, une proximité apparaît avec les sciences de gestion telles qu’elles sont mobilisées dans l’enseignement supérieur avec une dialectique entre notions, concepts d’une part et l’objet étudié d’autre part. Il s’agit également de construire une représentation de la réalité. Le choix qui a été fait ici c’est de privilégier une représentation par les processus organisationnels. Sciences de l’action, parce que les sciences de gestion visent à construire des modalités d’action. Les sciences de gestion sont également des sciences sociales parce que le facteur humain y est présent en permanence, avec la prise en compte des aspirations de chacun, la construction d’une action collective ou encore la prise en compte des aspirations parfois contradictoires entre les objectifs de chacun, c’est-à-dire la construction d’un compromis, ou tout au moins la résolution de tensions entre les enjeux collectifs et les aspirations individuelles. Le choix qui a été fait est de montrer la dimension collective de l’organisation. Les individus adhèrent à cette action collective à la condition que l’organisation puisse répondre à leurs aspirations.

« L’enseignement par les technologies plutôt que l’enseignement aux technologies » selon l'expression de l’ancien directeur de l’ENSET – Bernard Decomps dans le rapport « une nouvelle ambition pour la voie technologique » de 2001. La voie technologique se distingue de la voie professionnelle au sens où l’objectif est bien de s’intéresser à l’évolution des techniques et des démarches et non à leur mobilisation directe pour faire face à des situations professionnelles caractéristiques de métiers. Pour compléter cette définition de l’enseignement de sciences de gestion, il faut également réfléchir à la place des technologies. STMG et sciences de gestion font référence à une démarche technologique, c’est-à-dire à un enseignement PAR les technologies. Il ne s’agit pas de construire des compétences en mobilisant directement des technologies dans des situations professionnelles réelles, mais bien d’utiliser les technologies pour leur capacité à décrire la réalité, à faciliter la compréhension de cette réalité.

Voie et séries technologiques ont vocation à permettre aux élèves de devenir des acteurs qui : par leur regard conceptualisé et distancié sur les techniques et démarches observées pourront les considérer dans leur dynamique d’évolution et développer une approche critique quant à leur mobilisation au sein des organisations ; pourront acquérir une culture technologique par : l’immersion dans des champs de connaissances technologiques bien identifiés porteurs d’enjeux ; le rapport dialectique qu’ils entretiendront entre les concepts et la réalité des organisations par la compréhension et l’analyse des modes d’action des hommes au sein des Organisations, verront en quoi la démarche technologique peut référer à la socialisation et la citoyenneté

Peut-on parler de changement de paradigme ? Un objet, les organisations Références disciplinaires complémentaires (Aucun des thèmes ne renvoie à une spécialité ) Organisation du programme, rôle des notions, des capacités Des transversalités : Entre les thèmes ; Avec les autres programmes. Ce programme est très novateur. Il va au-delà d’un enseignement qui serait la synthèse des anciens enseignements de spécialité (information et gestion et information et communication), chacun centré sur un objet spécifique (la gestion et la communication) avec un point d’articulation fort, l’information. L’enseignement de sciences de gestion est certes un tronc commun, mais c’est également un enseignement centré sur l’objet d’étude unique, à savoir les organisations. Tous les thèmes, toutes les références disciplinaires ne sont là que parce qu’ils éclairent et permettent d’accéder à une compréhension de l’organisation. Aucun des thèmes ne renvoie à une spécialité. Sciences de gestion assure également une continuité entre première et terminale. La gestion est, quant à elle, constituée d'un certain nombre de décisions, généralement à portée immédiate, prises pour atteindre les objectifs fixés au niveau stratégique et conduisant à une allocation optimale des ressources. Elle intervient dans un environnement contraint : les ressources sont données, il s’agit de les utiliser au mieux à court terme pour atteindre des objectifs fixés. Elle comprend de nombreux éléments : la gestion financière, la gestion des ressources humaines, la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers), la gestion de la production des biens ou des services offerts, la gestion de l'information (...) Les enseignements de management et gestion sont donc par nature liés puisque toute décision de gestion ne peut trouver son sens qu'en référence à une pratique managériale bien identifiée. Les progressions respectives des deux enseignements devront donc être mises en cohérence, dans le cadre d'une réflexion didactique commune. L'enseignement de gestion, des fondamentaux à la spécialisation Les enseignements de gestion sont répartis dans le cycle terminal en deux parties : une partie tronc commun en première qui présente l'ensemble des notions et concepts transversaux, fondamentaux quelle que soit la poursuite d'étude ; une partie spécialisée en relation avec l'une des grandes fonctions caractéristiques de toute organisation. Ces deux parties sont indissociables car elles constituent les pièces d'un même ensemble. L'enseignement de spécialité de terminale vient en effet compléter et enrichir la vision transversale de l'organisation étudiée en première. Le programme de gestion de première, dans son intégralité, constitue un prérequis pour chacune des spécialités de terminale. En première, un patrimoine commun quelle que soit la poursuite d'étude en terminale et au-delà En classe de première, le programme de sciences de gestion vise à donner aux élèves les repères et les instruments[1] pour comprendre le fonctionnement d’une organisation et analyser quelques-uns des problèmes dits de gestion auxquels elle est confrontée. Il permet aux élèves de : Découvrir les principes fondamentaux de gestion. Des principes qui constituent un patrimoine commun de notions et d’outils permettant d’étudier les principales problématiques de gestion des organisations[2]. Ces principes constituent un fondement (au sens de pré-requis) pour chacune des spécialités de la classe de terminale. Choisir une spécialité en terminale, et au-delà, construire son projet de poursuite d'études et/ou de professionnalisation. Il s’agit d’un choix éclairé car les intérêts respectifs de chacune des quatre spécialités sont approchés dans leur totalité (poursuites d'études, métiers, qualités personnelles à mobiliser, champs notionnels...) sans être restreints à leur seule dimension notionnelle. En terminale : un approfondissement pour aider à la construction d'un parcours Un nombre de concepts plus réduits mais mieux approfondis Des notions et des démarches qui préparent à la diversité des poursuites d'études [1] Qui sont constituées de notions, méthodes mais aussi de questions sur le sens et la portée des actes de gestion. Ils visent à ce que l’élève construise ses grilles de lecture et de questionnement des organisations. [2] On peut citer par exemple, les échanges avec l'environnement, les relations humaines, le système d'information, la trésorerie ; l'efficacité et l'efficience ; la mesure de l'activité...etc.) Chaque thème est centré autour d’une ou de problématique(s) de gestion abordées grâce à des situations de gestion explicitée. Les notions ne sont pas travaillées pour elles-mêmes mais au travers de la construction de réponses aux questions posées. Les notions clé se retrouvent tout au long du programme. Vous remarquerez qu’il n’y a pas d’ordre dans le traitement des thèmes. La problématique est de construire une situation ou un cas qui permette d’introduire des notions sans pour autant oublier les acquis de l’élève. Imaginons que nous sommes arrivés à la troisième situation de l’année. Les élèves ont réalisé un certain nombre de travaux et certaines capacités et notions sont acquises. Cet enseignement de sciences de gestion est également en très forte relation avec d’autres et notamment (mais pas seulement, l’enseignement de management, nous le verrons un peu plus loin. 5

Un programme de première articulé autour de l’enseignement de Sciences de gestion Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque 5 thèmes pour comprendre ou construire les clés de compréhension d’une même réalité qu’est l’organisation. 5 thèmes qui peuvent être organisés de différentes manières selon les perceptions données par les enseignants. Exemple de parcours de traitement du programme : ressources DE L’INDIVIDU À L’ACTEUR INFORMATION ET INTELLIGENCE COLLECTIVE mise en cohérence des ressources, allocation GESTION ET CRÉATION DE VALEUR évaluation, contrôle et régulation, éléments de tension ÉVALUATION ET PERFORMANCE TEMPS ET RISQUE Autre proposition : Qu’est-ce qu’une organisation ? Quelles sont ses ressources ? Pourquoi n’atteignent-elles pas toujours leurs objectifs ?

Les organisations sont approchées par les acteurs, les ressources et les conditions de leur contribution au fonctionnement de l'organisation, c'est-à-dire les conditions de l'action collective. Ces acteurs sont également pris en compte au travers des relations qu’ils entretiennent, les faisant passer d’un statut d’individu à un statut d’acteur. Cela sous-tend qu’il existe au sein des organisations des mécanismes de coordination. Ils le sont également ici, par une entrée essentielle, celle du SI et des processus de l’organisation. Les organisations sont également envisagées au travers de quelques décisions et surtout de leur impact sur son fonctionnement, son efficacité et sa performance.

La structure du programme Un objet d’étude l’organisation Sciences de gestion Une démarche technologique Un ancrage scientifique fort Des notions fondamentales Un parcours de questionnement Le programme de sciences de présente plusieurs caractéristiques qui lui donne sa cohérence et son assise. 1. un objet d'étude : les organisations Les organisations sont approchées par les acteurs et les conditions de leur contribution au fonctionnement de l'organisation, c'est-à-dire les conditions de l'action collective. Ces acteurs sont également pris en compte au travers des relations qu’ils entretiennent, les faisant passer d’un statut d’individu à un statut d’acteur. Cela sous-tend qu’il existe au sein des organisations des mécanismes de coordination. Ces mécanismes sont approchés dans le programme de management. Ils le sont également ici, par une entrée essentielle, celle du SI et des processus de l’organisation. Les organisations sont également envisagées au travers de quelques décisions et surtout de leur impact sur son fonctionnement, son efficacité et sa performance. 2. un ancrage scientifique fort Cet ancrage scientifique n’est pas explicite pour les élèves. En effet, un programme est écrit pour des professeurs, mais aussi pour les élèves et les familles. L’objectif n’est donc pas de former les élèves à ces fondements scientifiques. Cela pourra venir plus tard. En revanche, pour assurer cet enseignement, il est indispensable pour les professeurs de prendre conscience de ces fondements, des débats soulevés, afin que à partir des situations de travail proposées, le contenu notionnel soit suffisant, à la fois par la portée donnée aux notions et à par leur mise en relation 3. parcours de questionnement Ce parcours de questionnement est essentiel, car il permet de donner le sens de l’étude, de suggérer un lien avec les références scientifiques, d’ouvrir vers les notions qui devront être mobilisées pour la construction d'une réponse cohérente aux questions posées 4. notions fondamentales Champs - analyse des processus de décision et de leur impact au sein des organisations - lien Compétitivité et RH - conception d’outils et d’indicateurs de gestion - structuration et maîtrise de l’information et de la communication - mesure de l’influence des technologies sur les activités de travail - représentation de la réalité pour l’étudier analyse de la performance et des éventuelles incompatibilités communication interactionnelle, psychologie, activité de travail Par les démarches et les méthodes qu’il mobilise, l’enseignement de sciences de gestion propose une approche spécifique de la réalité de la vie des organisations, basée sur la modélisation, la simulation, la prévision, l’évaluation et le contrôle. 5. démarche technologique - mise en évidence de capacités toujours en référence avec des situations de gestion simulées (jeux de rôles, PGI, ….) - Les TIC systématiquement mobilisées moyens et supports de l’action objets d’étude de leur potentiel et de leurs usages, Démarches / Outils, Recherche documentaire, Espace collaboratif – ENT, PGI, Jeux sérieux, Tableur - dialectique notions/objet. Fonde la Démarche technologique - basée sur l’observation, l’analyse et l’interprétation de situations empruntées à des organisations, puis conceptualisation - mobilisant les outils et ressources d’environnements technologiques adaptés 8

Un programme de première articulé autour de l’enseignement de Sciences de gestion Communication interactionnelle (relations) Psychologie sociale Lien productivité/emploi Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque KM, Pierre Lévy, Serge Levan (interaction collective) Théories de la décision Ancrage scientifique Processus, Hammer et Champy Nature de la valeur Stakeholders March et Simon Slack organisationnel

Des thèmes traduits en questionnements Des questionnements qui appellent implicitement des références scientifiques Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Évaluation et performance DE L’INDIVIDU À L’ACTEUR références scientifiques : Concernant les fondements scientifiques, il ne faut pas les circonscrire au thème 1 mais plutôt de parler de champs mobilisés pour aborder la question humaine dans les organisations. Chaque thème comporte un renvoi à cette question. L'idée générale est de se centrer sur les dimensions interactionnistes (c'est la relation qui est privilégiée) et constructivistes (ce sont les acteurs qui fondent la construction des organisations). L'approche structuraliste (déterminisme des structures) est plutôt mise au second plan.. Plusieurs champs apparaissent selon les besoins - La psychologie sociale (pour la découverte de l'autre, des autres, des groupes...), - La sociologie : notamment la sociologie de la vie quotidienne et la sociologie du travail (pour la construction des ordres sociaux dans les pratiques de travail), - la communication "pragmatique" ou communiquer c'est "inter-agir". Les dimensions instrumentales ( échanges d'informations, processus, communication opérationnelle -documents, etc...) et institutionnelle (actions de communication interne, externe) sont également sollicitées. La deuxième question fait référence au lien Emploi/productivité Cette relation est protéiforme, c’est à dire qu’elle peut prendre des formes les plus diverses. Cette diversité s’analyse dans le temps (par l’avancée des sciences de gestion), dans l’espace (selon les organisations). Cette relation présente l ’intérêt de reposer sur une identification des acteurs (le programme de management également), de leurs rôles et d ’une éventuelle construction de compatibilité. Cela donne lieu à des analyses de nature variable en fonction des contextes (nature de la stratégie, nature du système technique, taille de l’entreprise, …). Elle se rattache à la réflexion conduite autour de la relation compétitivité et emploi. Enfin, parce que les stratégies mises en place nécessitent une évolution des compétences des ressources humaines, cette relation permet d’aborder également la notion de compétence. La notion de compétence est évoquée ici comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatibles au travers de la formation, de la motivation ou encore de l’employabilité. Cette relation peut être analysée grâce à quelques situations caractéristiques qui peuvent être distinguées en fonction de leur caractère statique ou dynamique. Ce caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon l’hypothèse posée en termes d’évolution ou non des contenus des emplois). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les compétences également. Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….). Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation). questionnement : Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? L’individu, qui possède des caractéristiques propres, devient un acteur au sein de l’organisation par les relations formelles et informelles qu’il établit dans son activité de travail. Il communique et interagit donc en permanence, en cherchant à la fois à affirmer son individualité tout en s’inscrivant dans l’action collective. C’est en partie de cette tension que naissent les phénomènes relationnels au sein des organisations <CGM> A enlever, c’est le programme>/CGM> Cette première question permet d’introduire quelques notions de base de psychologie sociale qui seront mobilisées et peuvent donc être réinvesties en classe de première, dans d’autres thèmes et le seront dans les programmes de la classe terminale. Il s’agit bien de comprendre le comportement de l’individu et ses rapports avec les organisations. A quelles conditions, un individu devient-il acteur de l’organisation ? Individu : personnalité, émotion, perception, attitude, comportement La prise en compte des facteurs comportementaux doit permettre d’appréhender la dimension humaine des démarches d’organisation. Communication interpersonnelle Un échange communicationnel est un acte social dans lequel le comportement des individus en relation a un impact majeur. Elle est à la fois nécessaire au fonctionnement des organisations, mais également située dans un contexte organisationnel Interactions individu-groupe : caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes La démarche se poursuit pour comprendre pour suivre les conditions d’intégration d’un individu au sein d’une dynamique de groupe, à la fois pour sa contribution, mais aussi parce que le groupe influence le comportement de l’individu Interactions individu-organisation: cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes L’organisation est un groupe spécifique avec ses caractéristiques que l’acteur doit comprendre Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? L’individu, par son activité de travail, produit de la valeur et constitue ainsi une véritable ressource pour l’organisation. La gestion de cette ressource nécessite de la préserver, de l’évaluer et de la rétribuer en relation avec ses contributions, dans une recherche de performance. Activité de travail : conditions de travail, compétence et qualification Evaluation et rétribution de l’activité humaine dans les organisations : indicateurs d’activité et de productivité, rémunération et coût du travail capacités : situations de communication, comportements humains, analyse de la nature des relations, mesure de l'activité de travail, du coût du travail notions inscrites dans le champs des Ressources Humaines et des compétences vs champs d'une analyse concurrentielle en termes de coûts Temps et risque

Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? Individu : personnalité, émotion, perception, attitude, comportement Communication interpersonnelle Interactions individu-groupe : caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes Interactions individu-organisation: cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité L’individu, qui possède des caractéristiques propres, devient un acteur au sein de l’organisation par les relations formelles et informelles qu’il établit dans son activité de travail. Il communique et interagit donc en permanence, en cherchant à la fois à affirmer son individualité tout en s’inscrivant dans l’action collective. C’est en partie de cette tension que naissent les phénomènes relationnels au sein des organisations À partir de scénarii, de vidéos, de jeux de rôles, de l’observation de situations de communication, de simulations orales, de l’analyse de pratiques technologiques, de l’exploitation de récits, d’articles ou de témoignages, l’élève est en mesure : - de caractériser les comportements individuels au sein des groupes ; - de repérer ce qui, dans les relations, révèle la culture et les valeurs de l’organisation ; - de décrire, caractériser et analyser les situations de communication à partir de leurs composantes et des phénomènes relationnels qu’elles contribuent à développer. Le programme est présenté sous forme d’un tableau à trois colonnes La première fait référence à un libellé de la question de gestion. Cette question fait référence implicitement à des problématiques scientifiques inhérentes ou débattues au sein des sciences de gestion. Cette question peut être mobilisée telle qu’exprimée ou alors être retravaillée pour être explicitée aux élèves. La deuxième présente les notions à construire Et la troisième comporte trois parties distinctes et complémentaires Approfondissons la structure du programme sur le thème de l’individu à l’acteur

Individu avec les caractéristiques de son comportement Sens de l’étude Individu avec les caractéristiques de son comportement Individu : personnalité, émotion, perception, attitude, comportement Communication interpersonnelle Interactions individu-groupe : caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes Interactions individu-organisation: cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité L’individu, qui possède des caractéristiques propres, devient un acteur au sein de l’organisation par les relations formelles et informelles qu’il établit dans son activité de travail. Il communique et interagit donc en permanence, en cherchant à la fois à affirmer son individualité tout en s’inscrivant dans l’action collective. C’est en partie de cette tension que naissent les phénomènes relationnels au sein des organisations À partir de scénarii, de vidéos, de jeux de rôles, de l’observation de situations de communication, de simulations orales, de l’analyse de pratiques technologiques, de l’exploitation de récits, d’articles ou de témoignages, l’élève est en mesure : - de caractériser les comportements individuels au sein des groupes ; - de repérer ce qui, dans les relations, révèle la culture et les valeurs de l’organisation ; - de décrire, caractériser et analyser les situations de communication à partir de leurs composantes et des phénomènes relationnels qu’elles contribuent à développer. Compréhension de l’individu Acte social dans lequel le comportement de l’individu a une importance Condition d’intégration de l’individu à une dynamique de groupe L’organisation est un groupe avec ses propres caractéristiques Les notions sont ici structurées que manière logique, avec la compréhension de l’individu et les processus par lesquels il devient acteur au sein d’une organisation. Sur la troisième colonne, le premier paragraphe en caractère gras donne le sens de l’étude. Ici, on y retrouve l’organisation des notions Acteur au sein d’un collectif (groupe, organisation)

Individu avec les caractéristiques de son comportement Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? Individu : personnalité, émotion, perception, attitude, comportement Communication interpersonnelle Interactions individu-groupe : caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes Interactions individu-organisation: cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité L’individu, qui possède des caractéristiques propres, devient un acteur au sein de l’organisation par les relations formelles et informelles qu’il établit dans son activité de travail. Il communique et interagit donc en permanence, en cherchant à la fois à affirmer son individualité tout en s’inscrivant dans l’action collective. C’est en partie de cette tension que naissent les phénomènes relationnels au sein des organisations À partir de scénarii, de vidéos, de jeux de rôles, de l’observation de situations de communication, de simulations orales, de l’analyse de pratiques technologiques, de l’exploitation de récits, d’articles ou de témoignages, l’élève est en mesure : - de caractériser les comportements individuels au sein des groupes ; - de repérer ce qui, dans les relations, révèle la culture et les valeurs de l’organisation ; - de décrire, caractériser et analyser les situations de communication à partir de leurs composantes et des phénomènes relationnels qu’elles contribuent à développer. La deuxième partie fournit des précisions quant aux situations pédagogiques qui peuvent être mobilisées. Les références à une démarche technologique y sont explicites Contexte, situation pédagogique Acteur au sein d’un collectif (groupe, organisation)

Individu avec les caractéristiques de son comportement Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? Individu : personnalité, émotion, perception, attitude, comportement Communication interpersonnelle Interactions individu-groupe : caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes Interactions individu-organisation: cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité L’individu, qui possède des caractéristiques propres, devient un acteur au sein de l’organisation par les relations formelles et informelles qu’il établit dans son activité de travail. Il communique et interagit donc en permanence, en cherchant à la fois à affirmer son individualité tout en s’inscrivant dans l’action collective. C’est en partie de cette tension que naissent les phénomènes relationnels au sein des organisations À partir de scénarii, de vidéos, de jeux de rôles, de l’observation de situations de communication, de simulations orales, de l’analyse de pratiques technologiques, de l’exploitation de récits, d’articles ou de témoignages, l’élève est en mesure : - de caractériser les comportements individuels au sein des groupes ; - de repérer ce qui, dans les relations, révèle la culture et les valeurs de l’organisation ; - de décrire, caractériser et analyser les situations de communication à partir de leurs composantes et des phénomènes relationnels qu’elles contribuent à développer. Enfin, la troisième propose des capacités. On y retrouve des éléments en référence avec la définition de l’enseignement de sciences de gestion tel qu’il a été défini préalablement. Le programme dans son écriture reprend donc les principes de l’enseignement de sciences de gestion. capacités Acteur au sein d’un collectif (groupe, organisation)

Individu avec les caractéristiques de son comportement Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? Individu : personnalité, émotion, perception, attitude, comportement Communication interpersonnelle Interactions individu-groupe : caractéristiques des groupes, identité et statut dans les groupes, référence et appartenance aux groupes Interactions individu-organisation: cultures, normes, codes, rituels, attribution, représentations, stéréotypes Phénomènes relationnels : relations formelles et informelles, argumentation et influence, relation d’autorité L’individu, qui possède des caractéristiques propres, devient un acteur au sein de l’organisation par les relations formelles et informelles qu’il établit dans son activité de travail. Il communique et interagit donc en permanence, en cherchant à la fois à affirmer son individualité tout en s’inscrivant dans l’action collective. C’est en partie de cette tension que naissent les phénomènes relationnels au sein des organisations À partir de scénarii, de vidéos, de jeux de rôles, de l’observation de situations de communication, de simulations orales, de l’analyse de pratiques technologiques, de l’exploitation de récits, d’articles ou de témoignages, l’élève est en mesure : - de caractériser les comportements individuels au sein des groupes ; - de repérer ce qui, dans les relations, révèle la culture et les valeurs de l’organisation ; - de décrire, caractériser et analyser les situations de communication à partir de leurs composantes et des phénomènes relationnels qu’elles contribuent à développer. Concevoir la situation Appel aux notions Appel aux notions Si on essaye de construire une démarche d’analyse du programme, il me semble essentiel d’articuler la question de gestion avec la mise en situation, d’abord parce que la situation doit être en résonnance avec la question. Il y a un choix « sous contraintes didactiques » à opérer. La situation envisagée est –elle de nature à construire la réponse à la question ? Ensuite, parce que au regard de la situation retenue, la question peut être affinée, précisée ou formulée de manière plus contextualisée, sans pour autant perdre l’ambition de la première formulation. Le travail avec la classe est orienté par la construction d’une réponse à cette question. Pour cela, les élèves s’impliquent, mobilisent des capacités. Ce ne sont pas des compétences puisqu’elles ne sont pas en relation avec des situations professionnelles, mais bien des capacités mobilisées dans un but cognitif. Lors de la mobilisation de ces capacités, les notions sont convoquées, travaillées, … <CGM> Ne faudrait-il pas numéroter les flèches ? </CGM> on pourrait, mais on peut envisager un raisonnement circulaire La réponse à la question est construite grâce à la mise en œuvre de situations mobilisant des capacités

Le parcours de questionnement de l’élève Formuler des réponses plurielles à partir des mises en situation et des capacités Des questions pour construire les notions Porteuses d’enjeux et ouvertes à la controverse, au regard critique Une aide pour comprendre le fonctionnement des organisations en prenant appui sur des fondements scientifiques En résumé pour montrer le caractère essentiel du parcours de questionnement de l’élève Un objectif : rendre l’élève capable de s’exprimer sur cette question. La construction intellectuelle passe par le parcours de questionnement

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Du thème ………………………………………………………………………… aux questions De l’individu à l’acteur Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? Information et intelligence collective En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ? Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ? Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s'y adaptent-ils? Gestion et création de valeur Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?  Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? Evaluation et performance Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ? Temps et risque La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ?  La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Des questions …………………………………………………………………….. Aux capacités Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? - de caractériser les comportements individuels au sein des groupes ; - de repérer ce qui, dans les relations, révèle la culture et les valeurs de l’organisation ; - de décrire, caractériser et analyser les situations de communication à partir de leurs composantes et des phénomènes relationnels qu’elles contribuent à développer L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? - distinguer l’approche par la qualification de l’approche par compétence ; - mesurer l’activité de travail à l’aide d’indicateurs pertinents ; - évaluer le coût du travail ; - établir un lien entre les conditions de travail et le comportement des membres de l’organisation. En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ? - repérer l’origine d’une information et les étapes de sa transformation (de la donnée à l’information, de l’information à la connaissance et à sa transmission) ; - de mesurer le rapport information /communication dans le contenu d’un message ; - décrire les services rendus par le SI aux divers métiers de l’organisation ; - comparer les fonctionnalités des outils et services disponibles ; - situer le rôle des acteurs et des applications du SI dans un processus de gestion donné. Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ? - se situer dans un environnement numérique (rôles, droits, responsabilités) ; - appréhender la variété des usages et des impacts ; - évaluer sa contribution personnelle à la construction de l’information collective. Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s'y adaptent-ils? - identifier les différentes étapes d’un processus de gestion et d’en schématiser l’enchaînement ; - repérer les effets de l’automatisation des activités de gestion sur la circulation de l’information, l’organisation du travail et le rôle des acte Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Des questions …………………………………………………………………….. Aux capacités Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? - représenter l’activité d’une organisation à l’aide d’un schéma simple caractérisant les acteurs, leur activité et les flux ; - distinguer les types de ressources et leurs emplois dans l’organisation ; - mettre en relation des choix de gestion d’une organisation (sociaux, commerciaux ou financiers) au regard des caractéristiques de son environnement et de son objet social. Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? - caractériser les différents types de valeur et de les mettre en relation avec les attentes d’acteurs ; - utiliser un bilan et un compte de résultat pour repérer la valeur financière produite par une organisation (principalement une entreprise) ; - utiliser des indicateurs simples pour repérer la valeur perçue produite par l’organisation ; - repérer (à partir de la notion de valeur ajoutée) les compromis réalisés pour répondre aux attentes des acteurs, du fait des contraintes de ressources et de création de valeur (valeur ajoutée) ; - décrire le mécanisme de la taxe sur la valeur ajoutée pour une organisation donnée Qu’est-ce qu’une organisation performante ? - d’identifier les principaux indicateurs pertinents pour apprécier la performance de l’organisation ; - d’effectuer des comparaisons dans le temps et dans l’espace pour situer la performance d’une organisation ; - de repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations des différents acteurs peuvent constituer des contraintes et/ou des opportunités dans la recherche de la performance. Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ? - d’analyser la relation entre le coût et le prix d’un produit ou d’un service ; - d’analyser la relation entre le prix, le coût et le niveau de qualité d’un produit ou d’un service ; - d’analyser comment en privilégiant certains indicateurs de performance (ex. chiffre d’affaires) d’autres indicateurs peuvent être dégradés (ex. rentabilité). La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ? La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? Comment gérer les « temps différents » entre et au sein des organisations ? Quels outils de gestion permettent d’intégrer le temps dans la prise de décision ? A quels risques sont soumis les organisations ? Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Des questions …………………………………………………………………….. Aux capacités La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ? - d’expliquer en quoi le temps est source d’incertitude ; - d’identifier, en lien avec le contexte proposé, les temps caractéristiques de l’organisation ; - de repérer l’importance de la valeur de l’information pour prendre des décisions pertinentes ; - de repérer, dans une organisation, en quoi des décisions prises à un instant peuvent affecter sa performance dans le futur ; - d’utiliser des données prospectives pour repérer l’incidence d’une évolution de l’activité d’une organisation sur son résultat (seuil de rentabilité) ; - d’utiliser des données prospectives pour repérer l’incidence d’une évolution de l’activité d’une organisation sur sa trésorerie (démarche budgétaire). La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? - de repérer les risques externes auxquels les organisations sont confrontées ; - repérer les risques induits par une décision dans un contexte organisationnel donné ; - d’apprécier l’incidence du risque sur la performance de l’organisation, notamment en utilisant des données probabilisées appliquées à une situation de gestion. Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Des questions ……………………….…Aux capacités………………..………..par les notions En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ? - repérer l’origine d’une information et les étapes de sa transformation (de la donnée à l’information, de l’information à la connaissance et à sa transmission) ; - de mesurer le rapport information /communication dans le contenu d’un message ; - décrire les services rendus par le SI aux divers métiers de l’organisation ; - comparer les fonctionnalités des outils et services disponibles ; - situer le rôle des acteurs et des applications du SI dans un processus de gestion donné. Donnée, information et connaissance Rôles, accessibilité et valeur de l’information Information et communication interne et externe Système d’information (SI) dans l’organisation : acteurs et rôles, SI des métiers (ressources humaines, comptabilité, marketing), applications et services Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s'y adaptent-ils? - identifier les différentes étapes d’un processus de gestion et d’en schématiser l’enchaînement ; - repérer les effets de l’automatisation des activités de gestion sur la circulation de l’information, l’organisation du travail et le rôle des acte Processus : nature et représentation Progiciels de gestion dans les métiers de l’organisation : approche fonctionnelle, gestion de processus et flux de travail (workflow) e-commerce Travail à distance Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Des questions ……………………….…Aux capacités………………..………..par les notions Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? - caractériser les différents types de valeur et de les mettre en relation avec les attentes d’acteurs ; - utiliser un bilan et un compte de résultat pour repérer la valeur financière produite par une organisation (principalement une entreprise) ; - utiliser des indicateurs simples pour repérer la valeur perçue produite par l’organisation ; - repérer (à partir de la notion de valeur ajoutée) les compromis réalisés pour répondre aux attentes des acteurs, du fait des contraintes de ressources et de création de valeur (valeur ajoutée) ; - décrire le mécanisme de la taxe sur la valeur ajoutée pour une organisation donnée Valeur sociale : création et répartition de la valeur ajoutée, taxe sur la valeur ajoutée Valeur financière : - fondée sur le revenu (à partir du compte de résultat) - fondée sur le patrimoine (à partir du bilan financier) Valeur perçue : image de marque, notoriété, satisfaction, qualité Qu’est-ce qu’une organisation performante ? - d’identifier les principaux indicateurs pertinents pour apprécier la performance de l’organisation ; - d’effectuer des comparaisons dans le temps et dans l’espace pour situer la performance d’une organisation ; - de repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations des différents acteurs peuvent constituer des contraintes et/ou des opportunités dans la recherche de la performance. Performance organisationnelle : efficacité et efficience Performance commerciale : fidélité, chiffre d’affaires, part de marché Performance financière : rentabilité, profitabilité, dividendes, autofinancement Performance sociale : bilan social Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Le parcours de questionnement préalable de l’enseignant Des questions ……………………….…Aux capacités………………..………..par les notions La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? - de repérer les risques externes auxquels les organisations sont confrontées ; - repérer les risques induits par une décision dans un contexte organisationnel donné ; - d’apprécier l’incidence du risque sur la performance de l’organisation, notamment en utilisant des données probabilisées appliquées à une situation de gestion. Facteurs externes : évolution de la demande, cycle de vie obsolescence, rupture technologique, approvisionnement Facteurs internes de risque, liés aux décisions de l’organisation Non utilisée dans la présentation mais je laisse si nécessaire sous d’autres modalités

Individu avec les caractéristiques de son comportement L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? Activité de travail : conditions de travail, compétence et qualification Evaluation et rétribution de l’activité humaine dans les organisations : indicateurs d’activité et de productivité, rémunération et coût du travail L’individu, par son activité de travail, produit de la valeur et constitue ainsi une véritable ressource pour l’organisation. La gestion de cette ressource nécessite de la préserver, de l’évaluer et de la rétribuer en relation avec ses contributions, dans une recherche de performance. À partir de données sociales et comptables simplifiées de curriculum vitae, de documentation professionnelle l’élève est capable de : - distinguer l’approche par la qualification de l’approche par compétence ; - mesurer l’activité de travail à l’aide d’indicateurs pertinents ; - évaluer le coût du travail ; - établir un lien entre les conditions de travail et le comportement des membres de l’organisation. Acteur au sein d’un collectif (groupe, organisation) Même démarche que pour la première question

De l’individu à l’acteur En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ? Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ? Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s'y adaptent-ils? De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Évaluation et performance INFORMATION ET INTELLIGENCE COLLECTIVE références scientifiques : intelligence collective (Pierre Levy) théories des SI et de la coordination, Processus, Knowledge management On voit bien ici que les RH, ne seront pas seulement attachées au thème précédent, mais sont irriguent bien le programme. A quelles conditions l'information devient-elle ressource dans une organisation ? Comment le partage de l'information permet-il une intelligence collective ? En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ? Dans les activités de gestion, l’information est à la fois source et résultante de l’action individuelle et collective. Les systèmes d’information (SI) concourent à en faire une ressource stratégique pour toute organisation. Donnée, information et connaissance Rôles, accessibilité et valeur de l’information Information et communication interne et externe Système d’information (SI) dans l’organisation : acteurs et rôles, SI des métiers (ressources humaines, comptabilité, marketing), applications et services Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ? À l’échelle de l’organisation, comme à celle de la société, les TIC offrent de nouvelles formes de collaboration et de coopération. La maîtrise des conditions d’élaboration et d’utilisation de l’information collective est un enjeu pour les organisations. Applications et usages des TIC dans les organisations : e-communication, partage de l’information, collaboration, communautés en ligne et réseaux sociaux Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s'y adaptent-ils? Par leur rôle structurant, les systèmes d’information contribuent à modeler l’organisation et peuvent déterminer des modes de fonctionnement rigides et contraignants. Processus : nature et représentation Progiciels de gestion dans les métiers de l’organisation : approche fonctionnelle, gestion de processus et flux de travail (workflow) e-commerce Travail à distance <CGM> Pourquoi cette reproduction du programme ici ? </CGM> références techniques : analyse de l'information, relation information/communication, services rendus par un SI, fonctionnalités des outils, se situer dans un envt numérique, variété des usages et impacts, contribution personnelle à la construction de l'info collective. notions inscrites dans le champ des SI,(relation SI/structure), des NTIC, des modes de coordination et du KM. Intelligence collective (référence à Pierre Levy) Temps et risque

Concevoir la situation Des données…. En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ? Donnée, information et connaissance Rôles, accessibilité et valeur de l’information Information et communication interne et externe Système d’information (SI) dans l’organisation : acteurs et rôles, SI des métiers (ressources humaines, comptabilité, marketing), applications et services Dans les activités de gestion, l’information est à la fois source et résultante de l’action individuelle et collective. Les systèmes d’information (SI) concourent à en faire une ressource stratégique pour toute organisation. À partir de l’utilisation effective d’un environnement numérique, en particulier dans le cadre de l’étude des thèmes du programme, l’élève est capable de : - repérer l’origine d’une information et les étapes de sa transformation (de la donnée à l’information, de l’information à la connaissance et à sa transmission) ; - de mesurer le rapport information /communication dans le contenu d’un message ; - décrire les services rendus par le SI aux divers métiers de l’organisation ; - comparer les fonctionnalités des outils et services disponibles ; - situer le rôle des acteurs et des applications du SI dans un processus de gestion donné. Rôle des technologies Concevoir la situation Appel aux notions …aux ressources stratégiques La réponse à la question est construite grâce à la mise en œuvre de situations mobilisant des capacités

Les TIC offrent de nouvelles formes de collaboration et de coopération Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ? Applications et usages des TIC dans les organisations : e-communication, partage de l’information, collaboration, communautés en ligne et réseaux sociaux À l’échelle de l’organisation, comme à celle de la société, les TIC offrent de nouvelles formes de collaboration et de coopération. La maîtrise des conditions d’élaboration et d’utilisation de l’information collective est un enjeu pour les organisations. Dans le cadre d’activités au sein d’une organisation, réelle ou simulée, et à partir de l’utilisation effective d’un environnement de travail collaboratif, l’élève est capable de : - se situer dans un environnement numérique (rôles, droits, responsabilités) ; - appréhender la variété des usages et des impacts ; - évaluer sa contribution personnelle à la construction de l’information collective.

Les SI structurent-ils ou s’adaptent-ils à l’organisation ? Comment décrire l’organisation avec par son SI ? Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s'y adaptent-ils? Processus : nature et représentation Progiciels de gestion dans les métiers de l’organisation : approche fonctionnelle, gestion de processus et flux de travail (workflow) e-commerce Travail à distance Par leur rôle structurant, les systèmes d’information contribuent à modeler l’organisation et peuvent déterminer des modes de fonctionnement rigides et contraignants. À partir d’exemples réels et à partir d’une mise en situation qui exploite un outil logiciel, l’élève est capable de : - identifier les différentes étapes d’un processus de gestion et d’en schématiser l’enchaînement ; - repérer les effets de l’automatisation des activités de gestion sur la circulation de l’information, l’organisation du travail et le rôle des acte Concevoir la situation Appel aux notions La réponse à la question est construite grâce à la mise en œuvre de situations mobilisant des capacités

intelligence collective De l’individu à l’acteur Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? Information et intelligence collective De l’individu à l’acteur Gestion et création de valeur Évaluation et performance GESTION ET CRÉATION DE VALEUR références scientifiques : théories de la contingence, de la gouvernance, théories des droits de propriété, représentation de la réalité organisationnelle, notion de processus (C. Morley), reengenering Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? Chaque organisation se caractérise par un objet social et un environnement que la gestion appréhende à travers des processus. Certains sont communs aux différents types d’organisation alors que d’autres nécessitent d’être adaptés. analyse de processus, ressources, décisions, attentes des acteurs, caractérisation valeur (bilan, CR, indicateurs, VA) comment la gestion permet-elle la création de valeur ? quels sont les invariants et les spécificités selon le type d'organisation ? notions inscrites dans le champ de la contingence (environnement, finalités) et notion de valeur (financier, commercial et RH) Les processus de gestion concourent à la création de différentes formes de valeur : valeur fondée sur le revenu (approche en termes de flux), valeur fondée sur un patrimoine (approche en termes de stocks), valeur perçue, valeur sociale. À partir de l’étude comparative de différentes situations d’organisations concrètes, l’élève est capable de : - caractériser les différents types de valeur et de les mettre en relation avec les attentes d’acteurs ; - utiliser un bilan et un compte de résultat pour repérer la valeur financière produite par une organisation (principalement une entreprise) ; - utiliser des indicateurs simples pour repérer la valeur perçue produite par l’organisation ; - repérer (à partir de la notion de valeur ajoutée) les compromis réalisés pour répondre aux attentes des acteurs, du fait des contraintes de ressources et de création de valeur (valeur ajoutée) ; - décrire le mécanisme de la taxe sur la valeur ajoutée pour une organisation donnée. Valeur sociale : création et répartition de la valeur ajoutée, taxe sur la valeur ajoutée Valeur financière : - fondée sur le revenu (à partir du compte de résultat) - fondée sur le patrimoine (à partir du bilan financier) Valeur perçue : image de marque, notoriété, satisfaction, qualité Temps et risque

Comment représenter une organisation ? Comment les ressources sont-elles organisées ? Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? Objet social Environnement Production de l’organisation : biens, services, services associés Marchés, échanges marchands et non marchands Processus de gestion : acteurs internes et externes, activités, flux, stocks Mobilisation et allocation des ressources Clients, usagers Fournisseurs, prescripteurs Chaque organisation se caractérise par un objet social et un environnement que la gestion appréhende à travers des processus. Certains sont communs aux différents types d’organisation alors que d’autres nécessitent d’être adaptés. À partir de l’étude de situations d’organisations concrètes et variées, l’élève est capable de : - représenter l’activité d’une organisation à l’aide d’un schéma simple caractérisant les acteurs, leur activité et les flux ; - distinguer les types de ressources et leurs emplois dans l’organisation ; - mettre en relation des choix de gestion d’une organisation (sociaux, commerciaux ou financiers) au regard des caractéristiques de son environnement et de son objet social.

A quoi sert (la gestion d’) une organisation ? Comment mesure-t-on sa contribution ? Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? Valeur sociale : création et répartition de la valeur ajoutée, taxe sur la valeur ajoutée Valeur financière : - fondée sur le revenu (à partir du compte de résultat) - fondée sur le patrimoine (à partir du bilan financier) Valeur perçue : image de marque, notoriété, satisfaction, qualité Les processus de gestion concourent à la création de différentes formes de valeur : valeur fondée sur le revenu (approche en termes de flux), valeur fondée sur un patrimoine (approche en termes de stocks), valeur perçue, valeur sociale. À partir de l’étude comparative de différentes situations d’organisations concrètes, l’élève est capable de : - caractériser les différents types de valeur et de les mettre en relation avec les attentes d’acteurs ; - utiliser un bilan et un compte de résultat pour repérer la valeur financière produite par une organisation (principalement une entreprise) ; - utiliser des indicateurs simples pour repérer la valeur perçue produite par l’organisation ; - repérer (à partir de la notion de valeur ajoutée) les compromis réalisés pour répondre aux attentes des acteurs, du fait des contraintes de ressources et de création de valeur (valeur ajoutée) ; - décrire le mécanisme de la taxe sur la valeur ajoutée pour une organisation donnée. Concevoir la situation Appel aux notions La réponse à la question est construite grâce à la mise en œuvre de situations mobilisant des capacités GESTION ET CRÉATION DE VALEUR références scientifiques : théories de la contingence, de la gouvernance, théories des droits de propriété, représentation de la réalité organisationnelle Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? Chaque organisation se caractérise par un objet social et un environnement que la gestion appréhende à travers des processus. Certains sont communs aux différents types d’organisation alors que d’autres nécessitent d’être adaptés. analyse de processus, ressources, décisions, attentes des acreurs, caractérisation valeur (bilan, CR, indicateurs, VA) comment la gestion permet-elle la création de valeur ? quels sont les invariants et les spécificités selon le type d'organisation ? notions inscrites dans le champ de la contingence (environnement, finalités) et notion de valeur (financier, commercial et RH) Les processus de gestion concourent à la création de différentes formes de valeur : valeur fondée sur le revenu (approche en termes de flux), valeur fondée sur un patrimoine (approche en termes de stocks), valeur perçue, valeur sociale. À partir de l’étude comparative de différentes situations d’organisations concrètes, l’élève est capable de : - caractériser les différents types de valeur et de les mettre en relation avec les attentes d’acteurs ; - utiliser un bilan et un compte de résultat pour repérer la valeur financière produite par une organisation (principalement une entreprise) ; - utiliser des indicateurs simples pour repérer la valeur perçue produite par l’organisation ; - repérer (à partir de la notion de valeur ajoutée) les compromis réalisés pour répondre aux attentes des acteurs, du fait des contraintes de ressources et de création de valeur (valeur ajoutée) ; - décrire le mécanisme de la taxe sur la valeur ajoutée pour une organisation donnée. Valeur sociale : création et répartition de la valeur ajoutée, taxe sur la valeur ajoutée Valeur financière : - fondée sur le revenu (à partir du compte de résultat) - fondée sur le patrimoine (à partir du bilan financier) Valeur perçue : image de marque, notoriété, satisfaction, qualité

intelligence collective De l’individu à l’acteur Gestion et création de valeur Information et intelligence collective De l’individu à l’acteur Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus Évaluation et performance Temps et risque

Concevoir la situation Comment les organisations répondent-elles aux aspirations des acteurs ? Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Performance organisationnelle : efficacité et efficience Performance commerciale : fidélité, chiffre d’affaires, part de marché Performance financière : rentabilité, profitabilité, dividendes, autofinancement Performance sociale : bilan social L’analyse de la performance de l’organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c’est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s’agit d’envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d’indicateurs et comment la performance de l’organisation se situe par rapport à d’autres ou comment elle évolue dans le temps. À partir de l’observation de situations d’organisation concrètes et d’informations qualitatives et quantitatives données, extraites notamment d’un tableau de bord, l’élève est capable : - d’identifier les principaux indicateurs pertinents pour apprécier la performance de l’organisation ; - d’effectuer des comparaisons dans le temps et dans l’espace pour situer la performance d’une organisation ; - de repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations des différents acteurs peuvent constituer des contraintes et/ou des opportunités dans la recherche de la performance. Concevoir la situation Appel aux notions ÉVALUATION ET PERFORMANCE références scientifiques : stakeholders (attentes des acteurs) performance(s), fixation du prix de quelle performance parle-t-on ? obtient-on toujours une amélioration de la performance ? incompatibilités entre les niveaux de performance ? notions inscrites dans le champ de la gestion financière, du marketing, des systèmes d'information (processus) L’analyse de la performance de l’organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c’est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s’agit d’envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d’indicateurs et comment la performance de l’organisation se situe par rapport à d’autres ou comment elle évolue dans le temps. À partir de l’observation de situations d’organisation concrètes et d’informations qualitatives et quantitatives données, extraites notamment d’un tableau de bord, l’élève est capable : - d’identifier les principaux indicateurs pertinents pour apprécier la performance de l’organisation ; - d’effectuer des comparaisons dans le temps et dans l’espace pour situer la performance d’une organisation ; - de repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations des différents acteurs peuvent constituer des contraintes et/ou des opportunités dans la recherche de la performance. Performance organisationnelle : efficacité et efficience Performance commerciale : fidélité, chiffre d’affaires, part de marché Performance financière : rentabilité, profitabilité, dividendes, autofinancement Performance sociale : bilan social Les décisions de gestion peuvent être orientées vers l’amélioration de la performance de l’organisation. Cependant, dans un contexte de ressources limitées, l’amélioration de certains indicateurs pourra induire que d’autres se dégradent. Les décisions prises illustrent la nécessité de réaliser des arbitrages. En s’appuyant principalement sur des outils de simulation, l’élève est capable : - d’analyser la relation entre le coût et le prix d’un produit ou d’un service ; - d’analyser la relation entre le prix, le coût et le niveau de qualité d’un produit ou d’un service ; - d’analyser comment en privilégiant certains indicateurs de performance (ex. chiffre d’affaires) d’autres indicateurs peuvent être dégradés (ex. rentabilité). Prix, coût, marge Qualité (biens et services) Il s’agit de montrer le caractère proteiforme de la notion de performance. Chaque catégorie d’acteur peut avoir des attentes spécifiques. Peut-on les rendre compatibles, comment satisfaire chacun (quel compromis trouver),pour susciter son adhésion (Cyert et March) et enclencher une action collective La réponse à la question est construite grâce à la mise en œuvre de situations mobilisant des capacités

Les décisions prises sont-elles toujours compatibles ? Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ? Prix, coût, marge Qualité (biens et services) Les décisions de gestion peuvent être orientées vers l’amélioration de la performance de l’organisation. Cependant, dans un contexte de ressources limitées, l’amélioration de certains indicateurs pourra induire que d’autres se dégradent. Les décisions prises illustrent la nécessité de réaliser des arbitrages. En s’appuyant principalement sur des outils de simulation, l’élève est capable : - d’analyser la relation entre le coût et le prix d’un produit ou d’un service ; - d’analyser la relation entre le prix, le coût et le niveau de qualité d’un produit ou d’un service ; - d’analyser comment en privilégiant certains indicateurs de performance (ex. chiffre d’affaires) d’autres indicateurs peuvent être dégradés (ex. rentabilité).

De l’individu à l’acteur intelligence collective Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Évaluation et performance La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ? La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? Temps et risque

Le temps et l’organisation Horizon et période  Actualité et pérennité de l’information, veille informationnelle Prospective en matière d’activités : enquête, budget, seuil de rentabilité Actualisation des flux financiers Outils de planification et de gestion du temps L’horizon de l’organisation est ordonné en termes échelonnés : court, moyen et long terme avec des niveaux décisionnels différents (de l’opérationnel au stratégique) et des degrés variables quant à la valeur de l’information disponible. Par ailleurs, le découpage du temps en périodes au sein d’une organisation est lié à différentes contraintes : institutionnelles (durée du travail, publication des résultats…), sectorielles (fluctuations saisonnières, longueur du cycle de production, ouverture des marchés…), technologiques. Pour mieux faire face aux contraintes temporelles, l’organisation peut utiliser des outils et méthodes d’aide à la prévision et à l’homogénéisation de la valeur par rapport au temps. À partir de l’étude de situations d’organisations concrètes et variées et d’outils de simulation, de résultats d’enquête, l’élève est capable : - d’expliquer en quoi le temps est source d’incertitude ; - d’identifier, en lien avec le contexte proposé, les temps caractéristiques de l’organisation ; - de repérer l’importance de la valeur de l’information pour prendre des décisions pertinentes ; - de repérer, dans une organisation, en quoi des décisions prises à un instant peuvent affecter sa performance dans le futur ; - d’utiliser des données prospectives pour repérer l’incidence d’une évolution de l’activité d’une organisation sur son résultat (seuil de rentabilité) ; - d’utiliser des données prospectives pour repérer l’incidence d’une évolution de l’activité d’une organisation sur sa trésorerie (démarche budgétaire). Les conséquences du temps dans l’organisation Les moyens d’intégrer le temps dans la prise de décision

Quels sont les risques auxquels les organisations sont soumises ? La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? Facteurs externes : évolution de la demande, cycle de vie obsolescence, rupture technologique, approvisionnement Facteurs internes de risque, liés aux décisions de l’organisation La recherche de l’amélioration de la performance peut s’accompagner voire générer des risques pour l’organisation. Leur prise en compte nécessite d’en identifier les origines : celles liées aux aléas et celles liées aux temps. Les organisations s’adaptent en mettant en place des modalités de gestion des risques permettant d’en limiter les conséquences. En s’appuyant sur des informations concrètes (témoignages de dirigeants d’organisation, récits d’entreprise…) et des outils de simulation, l’élève est capable : - de repérer les risques externes auxquels les organisations sont confrontées ; - repérer les risques induits par une décision dans un contexte organisationnel donné ; - d’apprécier l’incidence du risque sur la performance de l’organisation, notamment en utilisant des données probabilisées appliquées à une situation de gestion. Concevoir la situation Appel aux notions TEMPS ET RISQUE références scientifiques : théorie de la prise de décision, veille informationnelle, risque, démarche budgétaire Comment assurer la prise en compte du temps dans la décision ? La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? comment les prendre en compte ? notions inscrites dans le champ de organisation, mercatique, contrôle de gestion L’horizon de l’organisation est ordonné en termes échelonnés : court, moyen et long terme avec des niveaux décisionnels différents (de l’opérationnel au stratégique) et des degrés variables quant à la valeur de l’information disponible. Par ailleurs, le découpage du temps en périodes au sein d’une organisation est lié à différentes contraintes : institutionnelles (durée du travail, publication des résultats…), sectorielles (fluctuations saisonnières, longueur du cycle de production, ouverture des marchés…), technologiques. Pour mieux faire face aux contraintes temporelles, l’organisation peut utiliser des outils et méthodes d’aide à la prévision et à l’homogénéisation de la valeur par rapport au temps. À partir de l’étude de situations d’organisations concrètes et variées et d’outils de simulation, de résultats d’enquête, l’élève est capable : - d’expliquer en quoi le temps est source d’incertitude ; - d’identifier, en lien avec le contexte proposé, les temps caractéristiques de l’organisation ; - de repérer l’importance de la valeur de l’information pour prendre des décisions pertinentes ; - de repérer, dans une organisation, en quoi des décisions prises à un instant peuvent affecter sa performance dans le futur ; - d’utiliser des données prospectives pour repérer l’incidence d’une évolution de l’activité d’une organisation sur son résultat (seuil de rentabilité) ; - d’utiliser des données prospectives pour repérer l’incidence d’une évolution de l’activité d’une organisation sur sa trésorerie (démarche budgétaire). Horizon et période  Actualité et pérennité de l’information, veille informationnelle Prospective en matière d’activités : enquête, budget, seuil de rentabilité Actualisation des flux financiers Outils de planification et de gestion du temps La recherche de l’amélioration de la performance peut s’accompagner voire générer des risques pour l’organisation. Leur prise en compte nécessite d’en identifier les origines : celles liées aux aléas et celles liées aux temps. Les organisations s’adaptent en mettant en place des modalités de gestion des risques permettant d’en limiter les conséquences. En s’appuyant sur des informations concrètes (témoignages de dirigeants d’organisation, récits d’entreprise…) et des outils de simulation, l’élève est capable : - de repérer les risques externes auxquels les organisations sont confrontées ; - repérer les risques induits par une décision dans un contexte organisationnel donné ; - d’apprécier l’incidence du risque sur la performance de l’organisation, notamment en utilisant des données probabilisées appliquées à une situation de gestion. Facteurs externes : évolution de la demande, cycle de vie obsolescence, rupture technologique, approvisionnement Facteurs internes de risque, liés aux décisions de l’organisation La réponse à la question est construite grâce à la mise en œuvre de situations mobilisant des capacités

La cohérence interne du programme Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque Activité de travail/travail à distance Communication/e-communication Performance sociale Acteurs Activité de l’acteur/activité de l’organisation Pérennité de l’information Gestion de processus/Processus de gestion Valeur de l’information/création de valeur IV Les transversalités D’un thème à l’autre il peut y avoir des fils à découvrir, à tirer mettant ainsi en relation, les liens les uns avec les autres il peut y avoir également des polysémies qu’il faut éclairer (ex acteur, activité) Les notions connexes peuvent être abordées avec un niveau d’approfondissement spécifique en fonction des situations mobilisées.

Conclusion Cohérence interne au sein de chaque thème (lignes introductives + questions de gestion + Notions + capacités) Complémentarité des 5 thèmes (Transversalités entre les différents thèmes et transversalités avec les autres programmes avec pour l’objectif de construire une grille d’analyse des organisations) Les références scientifiques ne sont pas explicites pour les élèves mais elles font partie des fondements de la réflexion des enseignants nécessaire pour aborder les thèmes Aucune « bijection » entre thèmes et champs disciplinaires 39

Quel positionnement par rapport au programme de management ? Fondements scientifiques de cette distinction Des transversalités

II-A - Les fondements d’une distinction entre management et sciences de gestion « Le management s’intéresse principalement au pilotage des activités, au développement des structures et à la conduite des hommes en situation de travail. Il se différencie assez nettement de la gestion qui fait plutôt référence à la recherche de l’allocation optimale des ressources rares. […] Il s’agit de faire face aux défis de la maîtrise des coûts, de la qualité, du respect des délais, de la flexibilité mais aussi de l’innovation et de la variété de l’offre.» (in, Management des organisations, théories, concepts, cas, Jean-Michel Plane : Dunod, 2003). L’objet du management est de permettre à une organisation ouverte sur son environnement d’assurer sa pérennité et son développement, en définissant et mettant en œuvre une stratégie qui nécessite de mobiliser des ressources. Il vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en adaptant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son identité. Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme. C'est cette vision du management qui sera privilégiée dans l'enseignement du même nom, au sein des programmes du cycle terminal. L’objet de la gestion est constitué de décisions, généralement à portée immédiate, appliquées à la mobilisation et à la combinaison de ressources conduisant à leur allocation optimale, en vue d’atteindre les objectifs fixés au niveau stratégique. Elle intervient dans un environnement contraint : les ressources sont limitées, il s’agit de les utiliser au mieux à court terme pour atteindre des objectifs fixés. Dans ce contexte, la maîtrise de l’information est déterminante. Le rôle des systèmes d’information est de produire les informations de gestion nécessaires pour les traitements opérationnels, la préparation des décisions et la communication entre les acteurs internes et externes de l’organisation. La diversité et la complémentarité des approches de la gestion sont déterminées par la multiplicité des points de vue sur les organisations qui sont à la fois : - des unités de production où se combinent des ressources humaines, financières et technologiques pour produire des biens et des services ; - des entités sociales qui réunissent des hommes et des organisations, reliées par des liens contractuels et culturels pour réaliser des missions communes ; - des lieux de négociation et de confrontation entre des individus et des collectifs organisés. Les enseignements de management et gestion sont donc par nature liés puisque toute décision de gestion ne peut trouver son sens qu'en référence à une pratique managériale bien identifiée. Les progressions respectives des deux enseignements devront donc être mises en cohérence, dans le cadre d'une réflexion didactique commune.

II-A Les fondements d’une distinction entre management et sciences de gestion Fondements scientifiques : différents niveaux de décision Management stratégique Management opérationnel Conséquences pédagogiques - Élève observateur extérieur à l’objet pour le management, - Élève acteur impliqué, dans des simulations pour les sciences de gestion. Les fondements scientifiques et didactiques Au niveau académique cette distinction n’est pas nette, management et sciences de gestion sont souvent utilisés de façon substituable. En revanche, au sein des sciences de gestion une complémentarité existe le management stratégique et le management opérationnel Référence à I. Ansoff et à R. Katz et Kahn management stratégique (ou politique générale) est le pilotage des relations du système entreprise ou ici de l’organisation avec son environnement. La stratégie d'entreprise consiste à faire des choix d'allocation, d’organisation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de la doter d'un avantage concurrentiel "durable, décisif et défendable". La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de l'entreprise Le management opérationnel correspond à l'ensemble des techniques centrées sur l'organisation qui sont mises en œuvre pour en assurer le fonctionnement ou en améliorer la performance. Cette distinction peut être le fondement de chacun des deux enseignements, Management et Sciences de Gestion Si cette distinction peut sembler nette, elle apparaît plus ténue dès lors que l’on aborde des thématiques de gestion ou des fonctions. Ainsi, la question relative ausystème d’information de plus en plus perçue comme inhérente au management stratégique car source d’un avantage concurrentiel et de nature à assurer un compromis entre spécialisation et coordination. Pourtant, le système d’information comporte également une dimension opérationnelle, par les choix opérés touchant à la mise en œuvre de techniques visant à améliorer l’efficacité du système d’information dans ses différentes dimensions technologiques, humaines et organisationnelles. De même, si l’on reprend les principales fonctions de l’entreprise, nous y retrouvons une dimension stratégique, de par leur influence sur les relations entre l’organisation et son environnement ou par leur caractère irréversible : marketing en recherchant une allocation entre l’offre et la demande (différenciation, recherche d’économies d’échelle, de nouveaux marchés …) ; financière en cherchant à rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux ; Organisationnelle en recherchant à arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches ; Humaine en recherchant à développer les compétences et le potentiel de l’organisation ; …. Elles ont également une dimension opérationnelle, dès lors que l’on s’intéresse aux méthodes, processus, procédures ou encore techniques mises en œuvre pour gérer les différents flux. On s’intéresse alors aux conditions de fonctionnement. La distinction entre un enseignement de management et un enseignement de sciences de gestion peut donc être fondée d’un point de vue scientifique : management renvoyant au management stratégique et les sciences de gestion au management opérationnel Le management s’intéresse aux relations entre l’organisation et son environnement et les sciences de gestion davantage au fonctionnement interne de l’organisation. Répercussions pédagogiques Outre l’intérêt didactique et sa légitimité scientifique, cette distinction peut avoir des répercussions pédagogiques. En effet, elle permet d'envisager plus sereinement une externalisation de l'analyse de la stratégie (Management) permettant ainsi l'apport d'un point de vue extérieur alors que pour la dimension opérationnelle (Sciences de gestion), le regard est davantage interne, celui de l’acteur pour la dimension opérationnelle, centrée sur la mise en œuvre de techniques. De fait, l’attitude de l’élève est davantage celui de l’observateur extérieur à l’objet pour le management, davantage celui de l’acteur impliqué, dans des simulations pour les sciences de gestion. En revanche, les deux enseignements partagent une démarche identitaire forte, celui de l’interaction entre un objet et les concepts permettant de structurer l’analyse. C’est par cette interaction que l’analyse de l’objet devient structurée et que les concepts prennent sens et peuvent être transférés à d’autres situations.

II-B Les transversalités entre les programmes de management et de sciences de gestion 1.1. Action collective Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque 3.3 Veille stratégique 3.4. Qualité du SI 4.3. Modes de coordination 3.2 Processus de décision 3.4. SI et aide à la décision 1.1 finalités 1.2.facteurs de contingence 2.Les critères de différenciation des organisations 3.3 Un contrôle stratégique s’impose-t-il ? 2.1 La finalité de l’entreprise se limite-t-elle à la réalisation d’un profit ?

II-C Les transversalités entre les programmes de droit et de sciences de gestion Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque 7. Comment le droit encadre-t-il le travail salarié ? La liberté du commerce et de l'industrie La loyauté de la concurrence

II-C Les transversalités entre les programmes d’économie et de sciences de gestion 2.2 La productivité et les gains de productivité 7.1 Les négociations salariales Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque 5.1 les marchés concurrentiels 5.2 Innovation 9.1 L’expansion, la récession, la dépression 10 . Les échanges internationaux 1.2.La spécialisation, l’échange, le prix. 2.3 Le pouvoir d’achat. - Les coefficients budgétaires. La structure de la consommation 4.1 L’autofinancement 4.2 Le financement direct et le marché financier 5.1 Les marchés concurrentiels 1.1 La production, Les formes de la répartition 2.1 Les facteurs de production 2.2 La valeur ajoutée, 2.3 Le partage de la valeur ajoutée.   .

II-C Les transversalités entre les programmes de sciences de gestion et de première et de spécialités, l’exemple de GF 1.4 Comment organiser les traitements pour répondre aux besoins de l’entreprise ? 3.3 Qu’apporte l’analyse des coûts à la prise de décision ? 3.1 Faut-il s’endetter ? 3.2 Comment gérer la trésorerie pour faire face à ses engagements ? 3.3. Qu’apporte l’analyse des coûts à la prise de décision ? Organisation De l’individu à l’acteur Information et intelligence collective Gestion et création de valeur Evaluation et performance Temps et risque 1.1 Pourquoi construire une image financière ? 1.2 Comment faciliter l’échange d’informations financières ? 1.4 Comment organiser les traitements pour répondre aux besoins de l’entreprise ? 1.5 Qu’apporte l'environnement technologique au traitement de l’information financière? 2.2 Qu’est-ce qu’une entreprise performante ? 1.3 Comment traduire l’activité ? 2.1 Comment synthétiser fidèlement l’image de l’entreprise ? 3.3. Qu’apporte l’analyse des coûts à la prise de décision ?