Horaire de la journée 9 h 00 à 10 h 15 Début de la présentation

Le maintien des ressources humaines et comment devenir un employeur de choix

Horaire de la journée 9 h 00 à 10 h 15 Début de la présentation
10 h 15 à 10 h 30 Pause-santé 10 h 30 à 12 h 00 Questions à répondre 12 h 00 à 13 h 00 Repas du midi 13 h 00 à 14 h 15 Exercice collective 14 h 15 à 14 h 30 Pause-santé 14 h 30 à 15 h 30 Suite de l’exercice 15 h 30 à 16 h 00 Plénière

État de la situation L’embauche et le maintien des ressources humaines: Principales problématiques

Plan de la présentation
Introduction (la toile de fond) Le contexte économique Les principaux problèmes: Les difficultés de recrutement Le vieillissement de la main-d’œuvre La formation et les compétences Le roulement de personnel La motivation au travail. Conclusion: vers une gestion prévisionnelle des ressources humaines.

La toile de fond Particulièrement en milieu rural, la démographie trace les tendances lourdes et incontournables de l’environnement économique peut importe le contexte économique. En effet: Le vieillissement de la population est plus prononcé qu’en milieu urbain La population diminue plus rapidement en milieu rural que dans les agglomérations urbaines L’exode des jeunes est davantage répandu en milieu rural que dans le milieu urbain

L’environnement économique (suite)
On se retrouve ainsi avec 2 problèmes chroniques, soit: Difficultés au chapitre de la quantité de main-d’œuvre disponible Difficultés au chapitre de la qualité de la main-d’œuvre (manque de compétences et de qualifications)

Les difficultés de recrutement: des éléments de solution ….
Établir des relations étroites avec les employeurs afin de résoudre certaines problématiques liées à la gestion des ressources humaines et plus particulièrement, les difficultés de recrutement. Mettre en place des tables de recruteurs

Le vieillissement de la main-d'œuvre: des éléments de solution…
Le programme d’apprentissage en milieu de travail peut constituer un outil intéressant afin d’assurer le transfert des connaissances et des compétences. Effectuer un inventaire du profil des connaissances L’aide à la préparation d’un plan de relève considérant des mesures de formation et de réorganisation du travail pour combler des mises à la retraite massives s’il y a lieu.

Le vieillissement de la main-d'œuvre: des éléments de solution… (suite)
Des sessions de travail portant sur la fonction « Ressources humaines » présentant des outils et des techniques, notamment, au niveau de la revalorisation des postes de travail. Pouvons-nous le faire? Si oui, comment?

Problématique: formation et compétences
Ces difficultés sont variées: Impossibilité de remplacer le personnel à former Manque ou absence de ressources (et de temps) pour dispenser la formation Coûts élevés de la formation Non disponibilité et/ou non adaptation de la formation Évaluation des besoins de formation

Formation et compétences (suite): des éléments de solution …
Participation active des employeurs aux solutions, soit par une implication financière ou une participation dans l’estimation de leurs besoins de formation, Autres choses?

Formation et compétences: des éléments de solution … (suite)
Valorisation du travail dans l’organisation et si oui, comment? Opérations de type « portes ouvertes » des entreprises et des établissements de formation. Mettre en place un mentor avec un étudiant ou une étudiante Comment est la satisfaction au travail? Quel est le taux de roulement?

Problématique: le roulement du personnel (suite)
Les causes sont multiples: Obtenir un emploi plus stable avec un meilleur salaire et de bonnes conditions de travail Emploi routinier et peu intéressant Faibles possibilités d’avancement Raison d’ordre personnel

Roulement de personnel: des éléments de solution …
Quelques solutions possibles visant la rétention du personnel: Une politique de formation des ressources humaines Des mesures de reconnaissance du personnel Pratiques innovatrices en gestion des ressources humaines Davantage d’autonomie et de responsabilités aux employés Être plus sélectif dans le recrutement de nouveaux employés

Conclusion: vers une gestion prévisionnelle des ressources humaines…
L’environnement économique et le contexte démographique appellent des changements dans la gestion des entreprises, surtout au chapitre de la main-d’œuvre. Ces changements prennent la forme d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines qui consiste principalement à anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en ressources humaines.

Conclusion: Vers une gestion prévisionnelle des ressources humaines… (suite)
Cela englobe la mise en place de mesures de recrutement, de formation et de développement des compétences Cela implique une gestion dynamique et renouvelée de ce qui est considéré comme le principal facteur de croissance d’une entreprise, soit ses ressources humaines

Le maintien des ressources humaines
Accueil et d’intégration, la reconnaissance des employés l’aide aux employés.

Le maintien des ressources humaines (suite)
Le cycle de la gestion des ressources humaines: consiste à l’acquisition des ressources, soit le recrutement et la sélection, le maintien des ressources humaines, l’évaluation des ressources, l’appréciation du rendement, le perfectionnement , mesures disciplinaires, une préparation et la prise de la retraite.

Les employeurs de choix reçoivent près de deux fois plus de demandes d’emploi spontanées de candidats de choix Traits distinctifs Pour devenir un employeur de choix, il n’y a pas de recette universelle. Chaque organisation a mis au point sa propre méthode pour créer un milieu de travail qui favorise la mobilisation des employés. Toutefois, les employeurs de choix ont certains traits en commun

Les membres de l’équipe de la haute direction sont alignés entre eux et avec les employés Le degré d’alignement est plus élevé au sein des membres de l’équipe de la haute direction des employeurs de choix. Ils partagent les mêmes valeurs et croyances quant au personnel qu’ils recherchent afin d’atteindre les objectifs de l’organisation et ils renforcent les comportements générant le succès. Ces dirigeants sont plus accessibles, communiquent honnêtement et ouvertement et fournissent des directives claires.

Les employés sont motivés Chez chacun des 50 employeurs de choix, l’indice de mobilisation des employés est supérieur: 79 % en moyenne, comparativement aux autres organisations. Un pourcentage élevé d’employés font des commentaires positifs à l’égard de leur employeur et ont tendance à se dépasser pour l’organisation afin de contribuer à la réalisation des objectifs.

Les pratiques de base sont bien exécutées Les employeurs de choix mettent très bien en œuvre les pratiques de base en matière de ressources humaines: programmes de tous les jours comme la reconnaissance, la gestion du rendement, le perfectionnement des employés. Lorsque la mise en œuvre de ces programmes n’est pas bien réalisée, nous observons une baisse réelle du degré de mobilisation des employés.

Les employés sont sensibilisés aux affaires de l’organisation en lien avec la mission et les valeurs Les employés travaillant pour les employeurs de choix comprennent bien les objectifs de l’organisation et le rôle qu’ils doivent tenir pour les réaliser. Le succès de leur employeur devient un enjeu personnel.

Les organisations qui ont créé un «tableau de bord des RH» pour suivre l’évolution des principaux indicateurs de mieux-être en milieu de travail et de mobilisation des employés sont en meilleure posture que les autres pour établir des plans intégrés d’activités et de RH comprenant des mesures significatives en vue de types particuliers d’amélioration. La mobilisation des employés est la clé du rendement et du maintien en poste; elle s’appuie sur la satisfaction professionnelle et l’engagement, tant au plan rationnel qu’émotif.

Le maintien des ressources humaines (suite) Un tableau de bord en RH
Un bon indicateur de performance est une donnée chiffrée ou chiffrable, juste et précise, représentant une réalité bien concrète en lien avec les objectifs de l’organisation. Identifier une problématique organisationnelle Cibler le volet RH ayant un impact sur la problématique organisationnelle (un problème de satisfaction à la clientèle, est-ce une mauvaise sélection ou un manque de motivation?) Définir les objectifs à atteindre qui démontreront réellement l’évolution de la problématique dans le but de la corriger

Le mieux-être en milieu de travail (MEMT) est une action globale en vue de créer des organisations à rendement élevé en établissant dans le milieu de travail des conditions favorables à des niveaux supérieurs de mobilisation de la part des employés. Le MEMT est rattaché à la santé et au bien-être physique; toutefois, il met d’abord l’accent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail, l’effectif et le travail que les employés accomplissent.

Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace
Former du personnel qui ne possède pas les compétences requises pour un poste mobilise beaucoup plus de ressources et de temps que de recruter du personnel qualifié. Afin de mieux gérer le roulement de personnel, bon nombre d’organisations sont amenées à revoir leurs pratiques et leurs politiques de recrutement.

Définissez clairement vos besoins
Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Définissez clairement vos besoins Avant de faire passer des entrevues, prenez le temps de déterminer les compétences et autres aptitudes requises pour occuper le poste à pourvoir.

Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace
Soyez honnête. « Sur-vendre » le poste proposé et les opportunités de carrière qui y sont associées peuvent certes permettre de convaincre un candidat d’intégrer votre organisation, mais au risque qu’il n’y reste pas très longtemps. La meilleure approche consiste à faire preuve de transparence sur l’organisation, le poste et les opportunités de carrière à court et à long terme.

Prenez un bon départ Assurez-vous que vos nouveaux collaborateurs ont une parfaite compréhension de leurs responsabilités, de leur statut au sein de l’organisation et de leurs avantages. N’hésitez pas à ré-étudier la pertinence des directives que vous donnez.

Restez à l’écoute de vos collaborateurs. Plusieurs études montrent que le taux de fidélisation des personnes recrutées sur recommandation d’une personne de l’organisation est plus élevé que la moyenne. Il est donc essentiel d’étudier avec le plus grand soin les candidats recommandés par vos collaborateurs et ce, pour deux raisons principales: ils ont tout d’abord l’avantage de bien connaître votre organisation; il est assez improbable que vos collaborateurs prennent le risque de vous recommander une personne incompétente.

Ne vous fiez pas uniquement aux apparences.
Le maintien des ressources humaines (suite) Un recrutement efficace Conseils de recrutement efficace Ne vous fiez pas uniquement aux apparences. Il est toutefois important de ne pas perdre de vue les deux critères de recrutement les plus essentiels, à savoir l’aptitude et la motivation du candidat.

Montrez à vos collaborateurs qu’ils contribuent au succès de l’organisation
Il est parfois aussi valorisant et motivant pour un membre du personnel d’être félicité que d’obtenir une augmentation.

Montrez à vos collaborateurs qu’ils contribuent au succès de l’organisation (suite)
Selon les résultats des recherches sur l’environnement de travail, la plupart des organisations utilisent essentiellement le levier de salaire et des avantages pour fidéliser leurs collaborateurs. Or, l’insatisfaction d’un employé peut être générée par d’autres facteurs qu’un salaire insuffisant comme par exemple, le manque de respect. Certes, la politique de gestion du personnel est propre à chaque organisation, et ce qui fonctionne dans l’une ne sera pas nécessairement efficace dans une autre.

Montrez à vos collaborateurs qu’ils contribuent au succès de l’organisation (suite)
Il faut cependant savoir que pour de multiples raisons, (sécurité, vie familiale, amis, etc.) bon nombre d’employés préfèrent dans l’absolu conserver le poste qu’ils occupent plutôt que de chercher un autre emploi. Lorsqu’un salarié se sent à l’aise et reconnu dans son travail, il est rare qu’il envisage de quitter l’organisation.

Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH
Réservez un traitement spécifique à vos meilleurs collaborateurs. Pour favoriser la performance, il n’existe pas de meilleur moyen que de le reconnaître. Il vous appartient donc de récompenser ceux qui, parmi vos employés, affichent d’excellentes performances: confiez-leur des tâches plus valorisantes, donnez-leur un nouveau titre, accordez-leur des primes, des avantages et des bonus s’il y a lieu.

Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite)
Ne perdez jamais de vue qu’il est difficile de trouver des collaborateurs motivés et travailleurs, et que les félicitations constituent le moyen le plus efficace pour reconnaître le travail bien fait.

Favorisez les promotions internes Jamais une tâche aisée, mais de nombreuses organisations savent exploiter ce levier. Une pratique systématique avant même d’envisager un recrutement externe, à condition toutefois que le candidat interne présente les compétences requises pour le poste considéré.

Effectuer un recrutement externe sans considérer la possibilité d’un recrutement interne peut avoir un impact négatif sur la motivation de vos collaborateurs. Lors de certaines recherches, les deux principales raisons de démission invoquées par le personnel étaient des perspectives d’évolution limitées et le manque de reconnaissance.

Favorisez le dialogue avec vos collaborateurs. Toute plainte d’un membre du personnel, qu’elle soit ou non justifiée, mérite votre attention et doit être rapidement traitée. Lorsque vous y répondez, assurez-vous de bien mentionner les actions déjà envisagées ou sur le point de l’être. Organisez des entretiens individuels avec vos collaborateurs. Ces espaces de discussions ouverte vous permettront de maintenir leur implication et leur motivation.

Les titres ont une réelle importance ils sont valorisants pour les employés, ils renforcent l’estime de soi, Ils donnent un bon moral. Est-ce possible dans votre milieu?

Ne faites pas l’économie des petites marques de politesse Les résultats de certaines études montrent que critiquer un subordonné en présence de ses collègues est perçu comme un manque notoire de savoir-vivre dans une organisation. Dire « bonjour » « merci » et toute autre marque d’attention appropriée constituent autant de gestes qui vous aideront à fidéliser vos meilleurs talents sur le long terme.

Vos employés… exprimez-leur votre reconnaissance en leur envoyant une carte d’anniversaire, en les invitant à des manifestations en dehors du cadre de l’organisation, par la mise en place de programmes visant à récompenser la performance.

Soyez juste La plupart des collaborateurs d’une organisation se plient sans difficulté à ses règles et à ses politiques à condition que ces dernières s’appliquent à tous, sans exception, que la discipline s’accompagne également d’un état d’esprit solidaire. Soyez ferme tout en restant humain.

Avant de licencier un membre du personnel, assurez-vous de la justesse des motifs qui vous poussent à prendre cette décision. Les licenciements peuvent en effet être particulièrement mal perçus par les autres collaborateurs de l’organisation.

Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH Impliquez vos collaborateurs
Bon nombre de décisions de management devraient être prises collectivement. Plus vos collaborateurs auront l’impression de faire partie intégrante de votre organisation, plus ils s’impliqueront et seront satisfaits.

Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Voici quelques conseils pour établir et maintenir des échanges productifs avec vos collaborateurs: Privilégiez une approche d’équipe. Il n’est pas si difficile de créer un esprit d’équipe. Il s’agit pour l’essentiel de montrer à vos collaborateurs que vous les considérez comme de véritables personnes.

Soyez ouvert aux propositions.
Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Soyez ouvert aux propositions. Ne vous contentez pas d’attendre que vos collaborateurs vous soumettent leurs suggestions. Encouragez-les à le faire et accordez-leur des récompenses en fonction de ce qu’elles apportent à l’organisation.

Récompensez la prise de risque, autant que les résultats.
Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Récompensez la prise de risque, autant que les résultats. Valorisez ouvertement la prise de risques auprès de vos collaborateurs. Donnez-leur suffisamment de latitude pour exprimer tout leur potentiel.

Éditez une lettre d’information interne
Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Éditez une lettre d’information interne Celle-ci constitue un excellent moyen (peu coûteux) pour tenir vos collaborateurs informés de l’actualité de l’organisation et de ses nouvelles orientations stratégiques. Utiliser cet outil pour citer en exemple les collaborateurs les plus performants, annoncer des promotions ou présenter de nouveaux employés.

Veillez au bien-fondé des réunions
Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Veillez au bien-fondé des réunions Certaines organisations font régulièrement des réunions entre direction et membres du personnel, à un rythme parfois soutenu à savoir, une fois par semaine. Si cette approche peut s’avérer productive lorsque les réunions répondent à des objectifs précis, elle peut également faire perdre un temps précieux.

Communiquez sans réserve sur les réussites de votre organisation
Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Communiquez sans réserve sur les réussites de votre organisation Les salariés aiment penser qu’ils travaillent pour une organisation «gagnante». Veuillez donc à bien informer vos collaborateurs des réussites de votre organisation.

Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Impliquez vos collaborateurs Ainsi, chaque fois qu’un hebdo ou un journal publie quelque chose sur votre organisation, assurez-vos que tous vos collaborateurs en reçoivent une copie. Veillez également à ce qu’ils soient informés de vos nouvelles campagnes publicitaires.

Faites preuve de souplesse
Principes suivis dans les organisations pro-actives en matière de GRH (suite) Des salaires attractifs Faites preuve de souplesse Une seule et unique politique de rémunération ne peut répondre à l’ensemble des besoins des collaborateurs de toute une organisation. Ne soyez donc pas prisonnier d’un système unique, et plus particulièrement vis-à-vis des collaborateurs clés.

Questions à examiner Est-ce que nos employés sont compétents ou capable de faire le travail? Est-ce que nos employés sont motivés? Quel est le niveau de leur satisfaction au travail et comment contribue-t-elle à leur mobilisation? Sommes-nous un employeur de choix?

Questions à examiner (suite)
Qu’est-ce qui est fait pour favoriser le perfectionnement professionnel des employés et un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle? Dans quelle mesure la gestion de la charge de travail est-elle satisfaisante? Quels sont le nombre et la nature des conflits, le temps requis pour les régler et les tendances en la matière?

Avantages, ces petits « extras » qui font la différence
Les avantages que l’employeur accorde à ses employés lui sont souvent profitables. Vous pouvez offrir à vos salariés toutes sortes d’avantages pour rendre votre organisation encore plus attractive. Quels sont ces avantages?

Avantages, ces petits « extras » qui font la différence Exemples
Messages personnels de félicitations Missions valorisantes Manque de reconnaissance en public Titres Petits cadeaux pour des occasions spéciales (anniversaire, mariage, etc.) Des effectifs en nombre suffisant, avec notamment le recrutement d’intérimaires lors des pics d’activités Café et « en cas » gratuits Salle de repos et cuisine pour préparer et prendre son déjeuner Environnement de travail agréable Place de stationnement réservée

Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Plus vous serez attentif au comportement et aux attitudes de vos employés, plus il vous sera facile d’éviter les mauvaises surprises. Généralement, la plupart des employés qui envisagent de démissionner donnent involontairement plusieurs indices.

Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Voici quelques attitudes et comportements révélateurs Changement notable d’attitude Plus particulièrement lorsqu’un employé habituellement actif et impliqué se révèle plus passif et indifférent. L’employé estime que tout effort est dorénavant une perte de temps et d’énergie.

Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Communication réduite avec ses dirigeants Un employé ayant l’intention de démissionner évite son responsable et s’affiche le moins possible. Pauses-déjeuners plus longues L’employé pourrait utiliser ce temps de pause pour se rendre à des entrevues.

Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Absences fréquentes Elles peuvent également indiquer que l’employé prend des jours de congés pour passer des entrevues. Appels téléphoniques personnels Augmentation sensible des appels téléphoniques personnels Changement notable dans son apparence

Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Bureau mieux rangé Il faut noter l’éventuelle disparition d’objets personnels que l’employé ramène probablement chez lui ou l’inverse si habituellement le bureau est rangé et il se retrouve subitement encombré. Nouvelles habitudes de congés Un employé sur le départ cherche généralement à prendre ses congés plus tôt qu’il n’en a l’habitude.

Parlez-en ouvertement avec votre collaborateur
Voici quelques attitudes et comportement révélateurs (suite) Comment savoir si notre employé est sur le départ Gérez le problème Parlez-en ouvertement avec votre collaborateur Posez-lui tout simplement la question suivante: « Envisagez-nous de nous quitter? » Devant une telle question, la plupart des personnes apporteront une réponse franche. Si toutefois, le collaborateur vient à vous mentir, vous pourrez probablement le détecter.

Que faire si vous savez que votre collaborateur a l’intention de démissionner
Si vous souhaitez que la personne reste, n’attendez pas qu’elle accepte l’offre d’une autre organisation. Convoquez-la pour un entretien individuel, insistez sur la valeur ajoutée qu’elle apporte à l’organisation, parlez de vos projets futurs, félicitez-la pour ses performances, offrez-lui une rémunération plus attractive.

Que faire si vous savez que votre collaborateur a l’intention de démissionner (suite)
Si l’employé a déjà accepté l’offre d’un autre employeur, ne faites pas de contre-proposition. Selon les expériences, un employé qui accepte une contre-offre quitte généralement la société dans les douze mois qui suivent et ce, quelle que soit l’attractivité de la contre-proposition. Le fait de proposer une contre-offre peut inciter les autres employés à suivre la même tactique. Si vous n’êtes pas mécontent du départ de cet employé, vous devez arbitrer entre deux options: libérer la personne de ses fonctions immédiatement ou attendre le recrutement d’un remplaçant.

N’oubliez pas qu’un employé utilisant son temps de travail pour effectuer des recherches d’emploi est néfaste à votre organisation. Une telle situation peut également porter atteinte à ses collègues qui risquent de voir leur charge de travail augmenter pour compenser la perte de productivité de cet employé.

Enfin, laissez la porte ouverte aux salariés que vous estimez et insistez sur le fait qu’ils n’hésitent pas à revenir vers vous si leur nouveau poste ne leur convient pas.

Une critique constructive
La plupart des salariés acceptent volontiers la critique, si elle est constructive et justifiée. Si vous formulez vos critiques sans y mettre la forme, vous risquez de vous exposer au mécontentement de vos collaborateurs et de les voir partir assez rapidement. À la grande déception des dirigeants, les bons éléments sont souvent les plus nombreux à remplir le contingent des démissionnaires.

Une critique constructive (suite)
Pour mieux vous connaître et mieux appréhender le type de critiques que vous avez l’habitude de formuler, posez-vous les questions suivantes: Vous efforcez-vous de rassembler au préalable toutes les données et informations utiles avant de critiquer un employé? Faites-vous le maximum pour que vos critiques soient constructives?

Essayez-vous, chaque fois que possible, d’assumer votre part de responsabilité? Vous en tenez-vous aux faits et réussissez-vous à passer outre les problèmes de personne? Faites-vous preuve d’objectivité dans votre jugement et êtes-vous à l’écoute du point de vue de l’autre? Êtes-vous sarcastique dans la formulation de vos critiques?

Lorsque vous critiquez un employé, mettez- vous un point d’honneur à le faire en présence d’autres collaborateurs? Vous mettez-vous en colère lorsque vous essayez de recadrer vos subordonnés? Avez-vous tendance à contredire vos collaborateurs?

La critique a pour objectif: d’empêcher l’employé de commettre à nouveau une erreur; de lui expliquer la direction à suivre; d’accroître son efficacité; de maintenir son implication. Lorsque vous critiquez vos collaborateurs, adoptez le comportement que vous attendriez de votre supérieur si les rôles étaient inversés.

Un environnement favorable à l’esprit d’équipe
Il n’existe aucune recette miracle pour garantir la satisfaction et l’épanouissement de ses collaborateurs: beaucoup d’éléments entrent en ligne de compte parmi lesquels figurent en première position l’esprit d’équipe et l’attitude des dirigeants.

Un environnement favorable à l’esprit d’équipe (suite)
En tant que dirigeant ou responsable, il vous revient de créer une ambiance agréable. Faites de votre organisation un espace où l’on prend plaisir à travailler. Inspirez vos collaborateurs et faites en sorte qu’ils aient le sentiment de faire partie intégrante de la société. Vous créerez ainsi un environnement de travail agréable et les meilleurs éléments resteront dans votre société envers et contre tout.

Il est également plus facile d’attirer les meilleurs talents dans votre organisation lorsque l’information circule rapidement. Entretenir des relations constructives avec les journaux au travers des communiqués, d’annonces ou de tout autre type de communication aura également un effet positif sur le moral de vos équipes.

Assurez-vous que vos collaborateurs ont bien accès aux circuits de communication interne. Rappelez-vous également qu’une lettre d’information interne constitue un moyen efficace pour développer l’esprit d’équipe et mettre à l’honneur les réussites de vos employés.

Comment vous séparer d’un collaborateur clé
Faites preuve de gratitude, évitez de vous mettre en colère Si l’employé perçoit que sa démission vous met dans l’embarras, il ressentira un sentiment de satisfaction Il est préférable de vous séparer en bons termes.

Comment vous séparer d’un collaborateur clé (suite)
Remerciez l’employé démissionnaire des services qu’il a apportés à l’entreprise et souhaitez-lui bonne chance dans ses nouvelles fonctions. Si vous souhaitez que l’employé revienne dans l’entreprise, laissez la porte ouverte à toute discussion.

Tirez les enseignements de vos erreurs. La plus grosse erreur que vous puissiez commettre est de penser que vous n’en avez fait aucune. Lorsqu’un employé décide de démissionner, il vous donne l’opportunité de réfléchir aux éventuels dysfonctionnement dans vos procédures et politiques d’entreprise.

Pensez à vous poser les questions suivantes: Cet employé était-il sous-payé? Est-ce que vous auriez dû lui accorder une promotion ou lui proposer de travailler dans un autre département de l’entreprise? Serait-il difficile de lui trouver un remplaçant? Ces différents points vous aideront à identifier les actions que vous auriez pu conduire pour éviter son départ.

Stress en milieu de travail
Peut-on définir le stress en milieu de travail? Le Dictionnaire de médecine Flammarion décrit le stress ainsi : « mot désignant à la fois toute tension ou agression s’exerçant contre l’organisme et la réponse ou réaction non spécifique de l’organisme à cette agression. » En d’autres mots, le stress est le résultat de tout facteur émotif, physique, social, économique ou autre qui exige une réponse ou un changement.

Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail?
Catégories de contraintes professionnelles Exemples Facteurs uniques à l’emploi charge de travail (surcharge et charge insuffisante) rythme/variété/travail n’ayant pas de sens autonomie (ex. : la capacité de prendre ses propres décisions au sujet de son propre emploi ou de tâches précises) travail par équipes/heures de travail milieu physique (bruit, qualité de l’air, etc.) isolement au travail (émotionnel ou travail solitaire)

Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail
Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail? (suite) Catégories de contraintes professionnelles Rôle dans l’organisation conflit de rôles (demandes contradictoires liées à l’emploi, nombreux superviseurs/gestionnaires); ambiguïté d’un rôle (manque de transparence au sujet des responsabilités, des attentes, etc.); niveau de responsabilité. Perfectionnement professionnel aucune chance de promotion/trop de promotion sécurité d’emploi (peur de l’excédent de personnel, que ce soit en raison de l’économie ou d’un manque de travail) possibilités de perfectionnement professionnel satisfaction liée à l’emploi en général

Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail
Quels sont les exemples de sources de stress en milieu de travail? (suite) Catégories de contraintes professionnelles Relations au travail (interpersonnelles) superviseurs collègues subalternes menaces de violence, harcèlement, etc. (menace à la sécurité personnelle) Structure/climat organisationnel participation (ou non-participation) à la prise de décision style de gestion habitudes de communication

Les valeurs de la nouvelle génération: les défis de gestion associés à l’intégration des nouveaux employés Offrir des pistes de solutions en tant que gestionnaire pour: Faciliter l’intégration des nouvelles générations Contribuer à faciliter la synergie entre les membres d’une équipe de travail qui auront des besoins et valeurs diversifiés Favoriser un climat de travail au sein duquel il est possible: De se respecter D’être productif D’avoir du plaisir

Classification des générations
Les valeurs de la nouvelle génération: Les défis de gestion associés à l’intégration des nouveaux employés (suite) Classification des générations Génération silencieuse 57 à 71 ans Génération des Boomers 38 à 56 ans Génération X 15 à 37 ans Génération Y 14 ans et moins

Génération silencieuse
Travailleurs acharnés: Prêts à souffrir pour « mériter » leur gratification Ne se gâtent pas facilement Marqués par la guerre: Ils savent c’est quoi le « manque » Soucieux de ne pas gaspiller, économes, prudents avec leur argent Moins branchés au plan information/communication Font confiance à l’état providence Optimistes quant au futur Ont des obligations morales fortes et un sens du devoir prononcé Choix de vie plus limités

Génération des Boomers 38 à 56 ans
Opportunités d’emploi exceptionnelles à leur arrivée sur le marché Ont déjà été très idéalistes: « Peace & love » Préoccupés par la famille et les traditions mais… Plusieurs divorcés, séparés et monoparentaux Déchirés entre les valeurs parentales et la satisfaction du « moi » La vie, c’est le travail; égo = carrière/profession, pour plusieurs Respectent davantage l’autorité Le pouvoir de se procurer des belles choses (pensons au marketing qui les cible) Plus de choix de vie

Génération X 15 à 37 ans Plutôt égocentriques, cyniques et sarcastiques Recherchent la gratification immédiate de leurs besoins Aiment expérimenter Critiquent et remettent en question l’autorité mais… … plus dépendants de leurs parents, demeurent plus longtemps à la maison Vivent dans le présent et pour le présent La vie, ce n’est pas juste le travail

Génération « Y » 14 ans et moins
Plutôt individualistes et égocentriques vs joueurs d’équipe (Nitendo) Accordent plus de valeur au matériel Accordent moins de valeur aux règles, rebelles Ont une conscience mondiale très présente parce que « branchés » Familiers et très à l’aise avec la technologie Précoces: essaient beaucoup de choses très vite Plus difficile pour eux de trouver des modèles auxquels s’identifier Ultra-confiants Pas d’auto-discipline

Le principal enjeu Comment tirer profit du talent propre à chaque génération tout en favorisant un climat de travail respectueux, productif et plaisant?

Comment l’intégration des X au Boomers?
Faciliter une attitude d’ouverture Faire voir aux Boomers ce qu’ils ont à gagner en faisant équipe avec les X Amener les Boomers à respecter les différences chez les X en terme de valeurs et besoins Les amener à: Les écouter Reconnaître leurs différences Trouver de la valeur à leurs différences Amener les Boomers à exprimer leurs valeurs et leurs besoins

Comment l’intégration des X au Boomers? (suite)
Les impliquer dans un projet commun (défis, mandats, objectifs départementaux ou organisationnels) qui vont les rallier avec passion autour d’une ambition commune Célébrer la complémentarité et renforcer les bénéfices de la synergie dans la poursuite du projet commun Souligner et évangéliser les apports positifs des Boomers et des X lorsqu’ils surviennent Faciliter l’échange et les communications directes entre les Boomers et les X

Comment faciliter la mise en valeur des Boomers?
Amener les X à respecter les différences chez les Boomers en terme de valeurs et besoins Les amener à Les écouter Reconnaître leurs différences Trouver de la valeur à leurs différences Amener les X à exprimer leurs valeurs et leurs besoins Faciliter une attitude d’ouverture chez les X à l’égard des Boomers

Comment faciliter la mise en valeur des Boomers? (suite)
Faire voir aux X ce qu’ils ont à gagner en faisant équipe avec les Boomers et en misant sur leur expérience et leur sagesse Célébrer la complémentarité et renforcer les bénéfices de la synergie (ex: projets ou mandats majeurs) Souligner et évangéliser les apports positifs des Boomers et des X lorsqu’ils surviennent Faciliter l’échange et les communications directes entre les Boomers et les X

Un constat Un être humain Boomer, X ou Y = un être humain
Si on le traite comme un être humain avec respect, ouverture et un véritable désir de comprendre ses motivations et ses aspirations -> et qu’on agit en conséquence comme gestionnaire ou leader -> va créer de la motivation, de l’adhésion et de la satisfaction -> va créer de la valeur en tant « qu’employeur de choix »

La gestion des talents de demain
La nouvelle main-d’œuvre sera fondamentalement différente de celle que les employeurs ont connue par le passé Les entreprises doivent donc repenser leur mode de gestion des talents En raison du pouvoir qu’auront les employés dû à la rareté de la main-d’œuvre et autres facteurs, les entreprises doivent absolument prévoir le type de main-d’œuvre dont elles auront besoin et déterminer les éléments qui sauront l’attirer et la fidéliser.

La gestion des talents de demain (suite)
Afin d’anticiper les besoins des travailleurs, il est essentiel d’adopter une méthode proactive de gestion des talents et une volonté de prendre des mesures pour s’assurer de la disponibilité des employés au moment où les postes seront à combler Pour ce faire, nul besoin d’une boule de cristal: les nouvelles technologies fournissent ces réponses avec beaucoup d’aisance.

Comment apprivoiser la génération Y
La nouvelle cohorte de travailleurs est associée à la génération Y ( ). Ceux- ci sont stimulés par un environnement de travail où l’apprentissage et le développement des compétences sont essentiels. L’insatisfaction de leurs attentes les conduit rapidement à vouloir changer d’employeur.

Comment apprivoiser la génération Y (suite)
D’ailleurs, avec l’aide de leurs réseaux de contacts et de la technologie, ils ont une connaissance plus exacte et en temps réel de leur valeur sur le marché du travail. Le roulement de ce type de personnel peut être plus élevé que celui des autres catégories d’employés si l’on ne met pas en place les actions nécessaires pour le retenir et l’intégrer dans l’entreprise.

Quels sont les avantages d’engager ces travailleurs?
Cette génération apporte le goût de l’innovation et de la créativité ainsi que l’aversion pour les pertes de temps Cette génération est habituée aux échanges d’idées et à l’accomplissement de tâches multiples. Elle s’intègre facilement dans des équipes de travail temporaires rassemblant des employés aux compétences diverses en vue de répondre à des besoins ponctuels.

Quels sont les avantages d’engager ces travailleurs? (suite)
Cette génération tient plus à l’élargissement de ses responsabilités et au développement de ses compétences qu’aux promotions, ce qui avantage les petites et moyennes entreprises ayant peu de paliers hiérarchiques Il est facile pour les personnes de cette génération d’assimiler et d’utiliser les nouvelles technologies. Leur affinité avec l’univers virtuel et la communication instantanée en font des chercheurs actifs de nouvelles connaissances.

Comment les attirer et les retenir dans l’organisation
La venue de cette génération implique des changements dans la manière de gérer les ressources humaines. Le gestionnaire aurait avantage à mieux comprendre leurs préoccupations et leurs ambitions en vue de préciser les actions à privilégier pour les attirer et les retenir dans l’organisation.

Comment les attirer et les retenir dans l’organisation (suite)
Soif de responsabilités et d’autonomie Besoin de comprendre le pourquoi de ce qui leur est demandé et de percevoir qu’ils peuvent influencer les façons de faire de l’organisation. Ils désirent évoluer dans un environnement qui leur permet d’enrichir continuellement leurs connaissances afin de les utiliser comme leviers de développement personnel.

Un emploi stimulant et des défis à relever Faire participer ces employés à différents comités Leur offrir des responsabilités et des projets variés Améliorer la marge de manœuvre dont ils disposent dans la prise de décision

Une rémunération reliée à la contribution Cette génération ne compte plus sur la stabilité d’emploi pour se bâtir une carrière. Elle souhaite une rémunération reliée à la valeur de sa contribution au processus de travail plutôt qu’à l’ancienneté. Ils ont besoin de percevoir l’effet direct qu’ils ont sur le milieu de travail. Les gestionnaires doivent souligner les « bons coups » de chacun par une récompense personnalisée.

Des conditions de travail personnalisées et axées sur la qualité de vie Offrir des conditions de travail qui tiennent compte de leurs besoins spécifiques L’important pour eux est de réussir leur vie, le travail ne constituant qu’un moyen parmi d’autres pour y arriver. Évaluer la possibilité d’aménager des horaires de travail flexibles, adaptés aux besoins individuels Créer un environnement de travail agréable et sécuritaire Offrir des services de soutien à la conciliation travail- famille.

Un supérieur immédiat comme interlocuteur de choix
Il devrait être au cœur d’une stratégie de rétention des travailleurs de la nouvelle génération. Il doit être perçu comme un accompagnateur avec qui ses employés peuvent discuter et échanger afin d’établir un milieu de travail créatif et dénué de toute forme de hiérarchie contraignante. Il s’assure du partage des valeurs et des objectifs généraux de l’organisation.

Un supérieur immédiat comme interlocuteur de choix (suite)
Il crée des occasions de communication et de partage de connaissances pour faciliter les rapports intergénérationnels et le développement d’un langage commun (équipe de travail, jumelage, accompagnement individuel). Il est au courant des éléments motivants ou des tensions que ressentent les employés et a l’autorité nécessaire pour prendre les décisions requises afin d’arriver à garder les nouveaux travailleurs dans l’organisation.

Qui est cette génération « Y »
La génération « Y » correspond aux personnes nées entre 1978 et Elle est encore communément appelée génération Web 2.0. Elle concerne les jeunes entre 20 et 30 ans. Ce sont nos enfants, nos collègues de travail et parfois nos dirigeants.

Le contexte dans lequel évolue la génération des 20/30 ans
Le monde change, la société évolue… Aujourd’hui, la formule « école-travail-retraite» se transforme en un parcours un peu plus chaotique… L’évolution des nouvelles technologies remet en cause les processus d’enseignement et rend vite les informations obsolètes. L’expérience des séniors n’a pas la même importance qu’autrefois… La génération « Y » se débrouille seule. Elle travaille en réseau et s’auto-forme sur la toile. On observe également un éclatement de la famille et des systèmes de valeurs traditionnelles.

Les caractéristiques et les valeurs de la génération Y
La vie de famille est le plus important dans la vie, devant le travail et l’argent. Il est plus important de réussir sa vie que de réussir dans la vie. Le travail n’est plus la seule valeur; on vise l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une bonne qualité de vie. Les 20/30 ans veulent un travail intéressant tout de suite et n’hésitent pas à bouger pour évoluer et progresser. Ils ne sont pas des « zappeurs nés » mais ils sont prêts à rester dans l’organisation si cette dernière répond à leurs attentes. Cette génération fonctionne par mission, par contrat.

Les caractéristiques et les valeurs de la génération Y (suite)
Les trois attentes prioritaires à l’égard des dirigeants sont: Être écoutés (29%) Se sentir respectés (17%) Être reconnus (12%) Le respect, la confiance et l’ambiance sont des valeurs importantes pour eux.

8 trucs pour devenir un employeur de choix
La pénurie de main-d’œuvre menace chacun d’entre nous. Le recrutement est inévitable pour combler de nouveaux postes. Un gestionnaire avisé fera le nécessaire pour éviter de perdre ses actuels employés et ainsi diminuer ses efforts de recrutement. Par exemple, en devenant l’employeur le plus alléchant de la région, sans y laisser sa chemise.

Soyez ouvert à la conciliation travail et vie personnelle
Les employés visent maintenant à atteindre un équilibre entre leur carrière et leur vie personnelle. Parmi les possibilités les plus populaires, on retrouve le télétravail, les semaines de travail flexibles et les congés personnels mobiles. Une gestion souple facilite la vie des travailleurs et augmente leur satisfaction au travail.

Témoignez votre reconnaissance
Les employeurs doivent faire l’effort de reconnaître tout travail exemplaire, qu’il soit individuel ou collectif, sinon leurs employés motivés et dévoués pourraient rechercher un employeur qui appréciera davantage la qualité de leur travail.

Ne conservez dans votre organisation que des employés compétents
Il est décevant de voir notre travail ruiné par l’incompétence ou la mauvaise volonté d’un autre employé. Les moutons noirs d’une entreprise polluent l’atmosphère de travail et risque de vous faire perdre de bon employés.

Assurez-vous d’offrir les ressources nécessaires pour l’exécution du travail
Avant de confier un mandat à un employé, assurez-vous qu’il dispose des ressources nécessaires. Pensez à fournir de l’équipement qui fonctionne, des moyens de communication efficaces, du temps ou de l’aide si nécessaire.

Confiez des tâches complètes
Il est plus stimulant pour les employés de participer à l’ensemble des étapes de la réalisation d’un projet qu’à une simple partie. Il est alors pour eux plus facile de s’approprier le succès du projet et de se sentir valorisés.

Variez les tâches Les employés bénéficieront grandement d’une rotation entre différentes tâches ou mandats. Vous pouvez scinder les longs mandats afin que les employés aient accès à une variété de tâches et aient une meilleure compréhension des divers volets de l’organisation.

Favorisez la progression de carrière
Un employé doit sentir que son employeur lui offre des défis à la hauteur de ses talents. En variant les mandats, l’employeur pourra mieux percevoir les talents de ses employés et voir les possibilités d’avancement. Attention, la progression de carrière n’est plus seulement verticale, elle peut aussi être horizontale. L’employé y voit un changement stimulant, sans nécessairement voir augmenter ses responsabilités.

Quelles sont les principales pressions auxquelles vous avez à faire face aujourd’hui?
Pressions externes Pressions internes Rentabilité, profits Concurrence, marché global Crises diverses Innovation Clientèle de plus en plus exigeante Clients à la recherche d’une bonne expérience à chaque occasion Responsabilité sociale Rareté de la main-d’œuvre Retraite des bébés-boomers Relève Gestion intergénérationnelle et multiculturelle Développement des compétences Diffusion rapide de l’information Attentes différentes des employés à l’égard de leur emploi

Quelle définition donnez-vous à la « Responsabilité sociale d’une organisation »
Selon l’étude Employeurs de choix au Canada 2007 (Hewitt): 78 % des employés seraient prêts à quitter leur emploi pour un employeur «plus écologique » À l’égard des clientèles fragilisées? Communautés culturelles, personnes handicapées et personnes éloignées du marché du travail. À l’égard des nouvelles approches de conciliation travail-famille? À l’égard de l’implication de l’entreprise pour une société en santé? À l’égard des enjeux écologiques? Par exemple: mesures énergétiques, gestion des matières résiduelles, transport, etc. À l’égard de l’implication externe?

Connaître les exigences des groupes cibles
CARACTÉRISTIQUES DES GROUPES CIBLES GROUPES CIBLES CARACTÉRISTIQUES VISION Travailleurs âgés, bébé-boomers ( ans) Ont une solide éthique, des valeurs traditionnelles Respectent l’autorité Grands travailleurs Disciplinés Recherche de la sécurité d’emploi Plus ou moins instruits Boumeurs: cherchent à satisfaire leurs besoins personnels Fidélité, oubli de soi, loyauté Attachement aux valeurs et à l’histoire Définition de soi par le travail Importance du statut Boumeurs: certitude d’être une génération à part

Connaître les exigences des groupes cibles (suite)
CARACTÉRISTIQUES VISION Génération X (35-45 ans) Individualistes Sceptiques N’ont pas d’attache à une culture Entrepreneurs Recherchent la promotion Recherchent la rétroaction Instruits Donnant-donnant Expérience importante pour enrichir leur cv Participation aux décisions Réalisations

CARACTÉRISTIQUES VISION Génération Y (25-35 ans) Recherchent une autorité crédible Égocentriques Mobiles Aiment apprendre Recherchent l’innovation Aiment les changements rapides Veulent profiter de tout maintenant Branchés sur le cybermonde Appartenance à une communauté Recherche d’avantages Équilibre travail, famille et loisirs; qualité de vie Accès aux décisions Libre expression des idées et des opinions Partage d’idées et collaboration

CARACTÉRISTIQUES VISION Génération C (15-25 ans) Recherchent le rapport d’égalité Veulent être mentorés Veulent se démarquer, faire la différence Veulent expérimenter Fréquentent les réseaux sociaux Ont l’information au bout des doigts Vie sociale au travail Entreprise sincère et authentique Reconnaissance de sa contribution Marge de manœuvre (méthode, horaire, etc.) Conciliation travail-famille

Quels qualificatifs définiraient le milieu de travail recherché aujourd’hui?
Accueillant Agréable Sûr Stimulant Dynamique Réputé Humain À l’écoute des besoins

Qu’est ce qu’un employeur de choix?
Celui qui tient compte de la réalité actuelle de l’emploi et de l’entreprise Celui qui sait se distinguer Celui qui sait attirer et retenir les meilleurs talents Celui qui offre un environnement de travail représentatif de l’identité de l’entreprise Celui qui reconnaît sa responsabilité sociale

Avantages des employeurs de choix
Capacité d’attraction accrue Employés agissant comme ambassadeurs Taux de roulement plus faible Rétention des talents Productivité des employés de 5 à 15% plus élevée Satisfaction de la clientèle de 30% plus élevée Taux d’absentéisme plus faible de 20%

Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix
Comment aller dans la bonne direction? Définir l’identité de l’organisation. Qui sommes-nous? En clarifiant les forces de l’organisation En précisant la mission et les valeurs essentielles selon la culture En déterminant vos caractéristiques distinctives

Se familiariser avec la démarche pour devenir un employeur de choix (suite)
2. Préciser les défis et enjeux En définissant le plan d’affaires et les objectifs 3. Cerner les groupes cibles En recherchant des personnes pouvant répondre aux besoins de l’organisation En précisant les rôles et responsabilités En répondant aux besoins des groupes cibles pour faire face à la guerre des talents

4. Évaluer l’expérience-employé En sondant et en écoutant la perception des employés à l’égard de leur expérience réelle vécue au sein de l’organisation En mesurant la perception qu’ont les candidats externes de l’organisation comme employeur

5. Définir sa marque employeur et se démarquer des compétiteurs En cernant la promesse d’emploi faite par les concurrents En définissant sa marque employeur (exhaustive, attrayante, distinctive, démontrable, cohérente) En promouvant sa marque à l’interne et à l’externe

6. Implanter des pratiques de ressources humaines gagnantes En établissant des politiques et programmes qui soutiennent les objectifs d’attirer, de retenir, de fidéliser ou de mobiliser les employés

Cerner l’identité de l’organisation
Exemples de valeurs Satisfaction des clients Service à la clientèle Rentabilité Respect Dynamisme Équilibre travail-famille Équité Qualité Innovation Valorisation de la différence Tolérance, droit à l’erreur Créativité Travail d’équipe Efficacité Excellence Reconnaissance Sécurité Plaisir Confiance Écoute des besoins Transparence Expérience et aventure Épanouissement Liberté d’expression

Cibler les meilleures pratiques en gestion des ressources humaines
Cinq caractéristiques communes aux employeurs de choix L’équipe de la haute direction inspire les employés Les employés sont responsables de leurs résultats L’organisation possède une culture distinctive Le développement des talents est une priorité Les pratiques de gestion des ressources humaines sont cohérentes et mises en œuvre efficacement.

Stratégies gagnantes pour séduire et attirer
Offrir plus qu’un emploi… offrir une expérience Des employés-ambassadeurs Des produits et services de qualité Une marque employeur distinctive Une promesse d’expérience qui touche les groupes cibles Une réelle implication sociale Une rémunération globale concurrentielle (salaire, avantages sociaux, conditions de travail)

Stratégies gagnantes pour retenir
Avantages concurrentiels ou plus Pratiques internes personnalisées et cohérentes avec les valeurs véhiculées (politique, programmes) Climat de travail Programme de dotation, d’accueil et d’intégration Organisation de travail efficace et caractéristiques intéressantes de l’emploi Mesures de conciliation travail-famille

Les mesures de conciliation travail-famille
Définition de la conciliation travail-famille Recherche de l’équilibre entre les exigences et les responsabilités liées à la vie professionnelle et à la vie familiale. La vie familiale fait référence aux personnes avec lesquelles le travailleur et la travailleuse ont un lien de dépendance, dont la famille, la famille proche, la famille élargie et les amis.

Une variété de mesures de conciliation travail-famille
Adaptabilité de l’organisation du travail Aménagement du temps de travail Congés Flexibilité relativement au lieu de travail Services ou biens offerts sur les lieux de travail

Stratégies gagnantes pour mobiliser
Des dirigeants convaincus que les employés sont essentiels à leur succès Des actions qui associent l’employé à l’organisation, qui « attachent », qui créent un sentiment d’appartenance De la reconnaissance (financière ou non financière) Un environnement propice au développement (formation) Une contribution des employés au projet d’entreprise (prise de décision) Une gestion de la performance objective et pertinente (individuelle et collective)

Positionner son organisation
Situer son organisation par rapport aux étapes clés de la démarche Étapes Forces Améliorations Priorités Définir l’identité de l’entreprise Clarifier les forces de l’entreprise Préciser et faire connaître la mission et les valeurs Cerner vos caractéristiques distinctives Préciser les défis et enjeux: Établir le plan d’affaires et les objectifs Cerner les groupes cibles Rechercher des personnes pouvant répondre aux besoins de l’entreprise Préciser les rôles et les responsabilités Répondre aux besoins des groupes cibles pour faire face à la guerre des talents

Positionner son organisation (suite)
Étapes Forces Améliorations Priorités Évaluer la qualité de l’expérience-employé Sonder et écouter la perception des employés à l’égard de leur expérience réelle vécue au sein de l’entreprise Mesurer la perception qu’ont les candidats externes de l’entreprise comme employeur Définir sa marque employeur et se distinguer des compétiteurs Cerner la promesse d’emploi faite par les concurrents Définir sa marque employeur Promouvoir sa marque à l’interne et à l’externe

Positionner son organisation (suite)
Étapes Forces Améliorations Priorités Implanter des pratiques de gestion des ressources humaines gagnantes Établir des politiques et des programmes qui soutiennent les objectifs d’attirer, de retenir et de fidéliser les employés

Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines
Quels sont nos pratiques gagnantes en ressources humaines? Nos pratiques, nos programmes et nos procédures? Le niveau d’engagement de la direction envers les employés? La direction est-elle un modèle? Les dirigeants sont-ils bien perçus? Les dirigeants s’attardent-ils à développer le capital de confiance? Les dirigeants sont-ils visibles et facilement accessibles? La culture favorise-t-elle la diversité e t le respect des besoins? Les dirigeants encouragent-ils une gestion axé davantage sur les résultats plutôt que sur le présentéisme?

Évaluer ses pratiques actuelles de gestion des ressources humaines (suite)
Communication efficace La vision, les valeurs, les objectifs et les résultats sont-ils présentés régulièrement? L’organisation a-t-elle mis en place des mécanismes afin de recueillir les suggestions et commentaires des employés?

Sélection et intégration Des processus de sélection ont-ils été établis pour les postes clés? En mesure-t-on l’efficacité? Un processus d’intégration pour ses nouveaux employés en place? Les valeurs sont-elles utilisées dans le cadre du processus d’embauche et d’intégration? Les employés qui quittent leur poste sont-ils rencontrés systématiquement?

Apprentissage et développement L’organisation dispose-t-elle de plusieurs stratégies de développement des compétences? Les employés ont-ils un plan de développement des compétences? L’organisation dresse-t-il des bilans de carrière avec ses employés?

Gestion de la performance Les employés sont-ils responsables de leurs résultats? Existe-il un programme de gestion de la performance et aligné sur les enjeux stratégiques? Les employés reçoivent-ils régulièrement de la rétroaction?

Repérage des hauts potentiels A-t-on établi un plan de relève? Existe-il une stratégie de rétention et de développement pour les employés à haut potentiel?

Rémunération Favorise-t-elle l’attraction et la rétention des employés? Reconnaît-on la contribution des employés (programme de reconnaissance)

Équilibre vie-travail Les employés peuvent-ils exercer un certain contrôle sur leur horaire de travail? L’organisation offre-t-elle des mesures de conciliation travail-famille? L’organisation facilite-t-elle l’équilibre travail-vie personnelle? L’organisation a-t-elle élaboré une politique de gestion en matière de conciliation travail- famille?

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