Les styles de management

Présentation au sujet: "Les styles de management"— Transcription de la présentation:

1 Les styles de management
MRCCE-GRH 2

2 Qu’est-ce que un style management?
ITRODUCTION Qu’est-ce que un style management?

3 ITRODUCTION Le style management est considéré comme un élément très important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation. En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’efficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.

4 Les principaux auteurs
KURT LEWIN McGregor Douglas RENSIS LIKETR Les principaux auteurs HERSEY ET BLANCHARD BLAK ET MOUTON

5 Objectifs S’interroger sur les styles de management et expliquer leur relation avec la gestion. Discuter les approches génériques du style de management Expliquer les théories des styles de management Le styles de commandement de K.LEWIN Les Systèmes de management de R.LIKERT La grille managerielle de Blake & Mouton La théorie X et Y de MCGREGOR Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc

6 les différents styles de management
Partie 1 les différents styles de management

7 1890 - 1947 : Docteur en philosophie.
LEWIN Kurt : Docteur en philosophie.

8 LEWIN Kurt (suite) La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. Il teste trois modes de commandement :

9 styles de commandement
LEWIN Kurt (suite) styles de commandement Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés. Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas.

10 1903 - 1981 : Psychologue Américain.
LIKERT Rensis : Psychologue Américain.

11 Les quatre styles de management
1- Le style autoritaire exploiteur 2- Le style autoritaire paternaliste 3- Le style consultatif 4- Le style participatif

12 Les quatre styles de management (suite)
1- Le style autoritaire exploiteur Motivation fondée sur la crainte, les menaces et sanctions Communications peu nombreuses, surtout descendantes avec de grandes déformations Éloignement psychologique des chefs et des subordonnés Très faibles esprit d’équipe Forte centralisation Décisions prises au sommet sans consultation des subordonnés

13 Les quatre styles de management (suite)
2- Le style autoritaire paternaliste Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions, attitude soumise des subordonnés Faible conscience des responsabilités de la part des subordonnés Filtrage des informations remontantes Quelques décisions de faible importance prises aux niveaux inférieurs Faible incitation au travail en équipe -Existence d’une organisation informelle plus ou moins hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation formelle

14 Les quatre styles de management (suite)
3- Le style consultatif Motivation plutôt bonne Recherche de l’implication des subordonnés dans la prise de décision Communication ascendante et descendante fiables Bonne coopération latérale Encouragement au travail en équipe

15 Les quatre styles de management (suite)
4- Le style participatif La prise de décision, la définition des objectifs, le règlement des conflits se font avec les groupes Réelle communication ascendante et Descendante L’organisation trouve sa cohésion grâce à la participation de chaque groupe Large décentralisation des contrôles

16 1906- – 1964 : Psychologue Américain.
McGregor Douglas 1906- – 1964 : Psychologue Américain.

17 Les Théories X et Y La nature des hommes peut être différente : Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé. D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l’homme.

18 La théorie X Il en résulte Confirme Conduit à Conduit à

19 La théorie Y Renforce Il en résulte Conduit à Conduit à

20 Blake & Mouton Robert Blake (1918 – 2004) Jane Mouton (1930 – 1987)

21 La grille managerielle de Blake & Mouton

22 La grille managerielle

23 Style laisser-faire Description :
• Approche fondamentalement paresseuse • Forte délégation Caractéristiques : • Basse préoccupation pour le personnel et la production • Préoccupation principale : éviter les ennuis Résultats : • Désorganisation, mécontentement et désaccord

24 Style Country Club Description :
• Attention particulière aux besoins des employés. Caractéristiques : • Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais basse pour la production. • Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des employés en croyant que ceci accroîtra la performance. • Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs légitimes, punitif, coercitifs. Résultats : • Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très productive.

25 Style produire ou périr
Description : • Leader autoritaire ou exigeant. Caractéristiques : • Préoccupation élevée pour la production et basse pour le personnel. • Pression sur les employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. • Souvent appliqué par des entreprises en position d'échec ( ou gestion de crise). Résultats : • Haute production à court terme • Mais turnover élevé

26 Style mi-chemin Description :
• Équilibre entre besoin du personnel et de l’entreprise Caractéristiques : • Préoccupation au personnel et à la production • Performance acceptable. Résultats : • Compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints.

27 Style d’équipe Résultats : Description :
• Préoccupation élevée au personnel et à la production • Motivation élevée Caractéristiques : • Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de McGregor. • Travail d'équipe et engagement • Sentiment de faire partie de l'affaire familiale • Compréhension de l'objectif organisationnel • Détermination des besoins de production Résultats : • Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect • Satisfaction et motivation élevée • Production élevée.

28 paul hersey et kenneth blanchard

29 La théorie du leadership situationnel
Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard Il n’existe pas de recettes miracles Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style de gestion en fonction du degré de maturité des subordonnés Quatre niveaux de maturité des dirigés M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents

30 Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)
Quatre styles de leadership Leadership directif ou autocratique Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux dirigés ce qu’ils doivent faire Leadership persuasif Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les motifs Leadership de participation Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais prend lui-même les décisions ultimes Leadership de délégation Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de faire

31 Modèle du leadership situationnel
Élevé Participation Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont capables d’accomplir la tâche, mais ne sont pas disposées à le faire persuasif Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche, mais ne savent pas comment s’y prendre Comportement relationnel (niveau de soutien requis) Délégation Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche et savent comment s’y prendre Directif ou autocratique Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées ne sont ni disposées à accomplir la tâche, ni capables de le faire Faible Faible Comportement relatif à la tâche (niveau d’orientation requis) Élevé MRCCE-GRH 2

32 Modèle du leadership situationnel
Élevé persuasif M2 Participation M3 Comportement relationnel (niveau de soutien requis) Directif ou autocratique M1 Délégation M4 Faible Faible Comportement relatif à la tâche (niveau d’orientation requis) Élevé MRCCE-GRH 2

33 Adaptation pratique: cas de la Sté
Partie 2 Adaptation pratique: cas de la Sté DISTRAL

34 Peinture, branche en plein essor
tonnes par an 50 entreprises active 3 Milliards de DHs de chiffre d’affaires 3_4 % de croissance annuelle moyenne 80% de la production du secteur absorbée par le secteur immobilier.

35 Présentation de la Sté

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37 Présentation de la société(suite)
Distral Maroc  Rabat avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures. Certification ISO 9001/2000 (2003). Produits et services Distribution de peintures pour bâtiment et pour industrie, droguerie générale, décoration ……..

38 Informations Générales
Date de création 1997 Effectif 160 Forme juridique S.A Type d'entreprise Siège Numéro d'enregistrement Patente No. Capital actions émis 12 000 000  MAD Chiffre d’affaires Plus de 200 millions MAD

39 Organigramme de la Sté DISTRAL

40 Organigramme de l’agence de FES

41 Valeurs de l’entreprise
-Concentrer en priorité l’ attention sur l'avenir des clients -Soutenir l'esprit d'entreprise -Développer les talents des collaborateurs -Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosité pour se remettre en question -Faire preuve d'intégrité et assumer la responsabilité des actes

42 Nos responsabilités DISTRAL s’engage à créer de la valeur à long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la société civile, en reconnaissant que la génération de bénéfices du- râbles est essentielle pour sa pérennité. Nous assurerons à nos actionnaires des retours sur investissements compétitifs. À cet égard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs

43 Principe de libre Enterprise
L’Entreprise entend répondre aux besoins de ses clients d’une façon plus rapide et plus compétente que nos concurrents.

44 Intégrité dans la conduite des affaires
Toutes les transactions exécutées doivent être enregistrées de manière précise et complète, conformément aux principes comptables de l’Entreprise et à la législation locale, et peuvent faire l'objet d'audits.

45 L’environnement DISTRAL protège l’environnement en empêchant ou en minimisant l’impact de ses activités et produits sur l’environnement et ce, grâce à des principes spécifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut.

46 Communication transparente
Ouverture, intégrité et fiabilité permettent d’entretenir une communication bilatérale et ouverte entre collaborateur et supérieur sur tous les aspects de l’environnement de travail.

47 Participation à la société civile
DISTRAL laisse à chaque collaborateur la liberté de créer ou de rejoindre l’organisation civile de son choix (incluant un syndicat) et respectera ce droit.

48 Dialogue sur la Performance et le Développent
Le Dialogue sur la performance et le développement est le programme d’évaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, d’une procédure, d’une terminologie et d’outils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le développement.

49 Protection des données personnelles
DISTRAL reconnait l’importance de la protection des données individuelles et s’engage dans le cadre de son Code de conduite dédié à la protection de ces données

50 Les tâches du chef d’agence
-Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, la mise à jour et l'application des procédures de qualité. -Elaborer et proposer à la direction commerciale les budgets financiers et humains -Elaborer et proposer à la direction commerciale les objectifs de l'équipe de l'agence -Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale dans la région géographique couverte par l'agence -Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la réalisation des objectifs commerciaux -Organiser le programme de tournée hebdomadaire des représentants- -Suivre les ventes par secteur et par représentants

51 Les tâche du chef d’agence(suite)
Suivre les ventes par secteur et par représentants- -Suivre l'exécution des commandes -Suivre les réclamations des clients -Animer la force de vente autours des objectifs commerciaux -Gérer le personnel -Supporter l'équipe commerciale auprès des client -Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le recouvrement -Encadrer et motiver l'équipe commerciale -Collecter, analyser et rendre compte à la direction commerciale: Des réalisations de la force de vente De l'activité de la concurrence

52 Questionnaire 1 Analyse

53 Questionnaire 1 Conclusion: Des réponses exprimées par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les déductions suivantes peuvent être avancées: D'une part, il s'agit d'un manager très engagé personnellement. il passe beaucoup de temps à expliquer le bien-fondé des évolutions permanentes, il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, à condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise.

54 Questionnaire 1(suite)
Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif », coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avant de décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptées aux problèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît la vie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.

55 Questionnaire 2 Analyse

56 Questionnaire 2 Conclusion : le cumul des réponses fait ressortir que nous sommes en présence d'un leader administrateur et entrepreneur. Le style de management tel qu'il découle de ces deux questionnaires démontre de la performance enregistrée par la société DISTRAL Maroc, cette performance est cristallisée par le chiffre d'affaires important qui dépasse les de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui démontrent d'une excellente dynamique et d'énergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la réussite de leur société.

57 Questionnaire 3 Analyse

58 Questionnaire 3 Charismatique
Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manière forte pour cela. Véritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son équipe grâce à ses compétences, son aura et un discours adapté. Empathique Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble davantage à un bon copain. Usant peu de son autorité, il préfère jouer la proximité avec son équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet à une ambiance décontractée de se dégager au sein de l'équipe.

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