Troisième partie Idées clés

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1 Troisième partie Idées clés
Le développement durable, une opportunité de croissance pour les entreprises Idées clés

2 Clarifications conceptuelles
L’idée que DD et croissance sont compatibles ne va pas de soi. Le concept de développement durable est macro-économique. La prise en compte du DD par l’entreprise : loi et RSE. Confusion durable/soutenable. CROISSANCE DURABLE Réunir ces 3 conditions sur une période de 10 ans :  CA de 5,5% par an  Résultat net de 5,5% par an Rendement aux actionnaires > Coût du capital CROISSANCE SOUTENABLE Réunir ces 3 conditions à long terme :  Rentabilité économique  Respect de l’environnement  Progrès social (paix, justice, liberté, bien-être…)

3 Objectif : Introduction
Montrer que les entreprises peuvent et doivent mettre au point des stratégies de croissance reposant sur le développement durable. Pistes de réponses : L’impératif d’innovation L’émergence d’un marketing responsable Le management du développement durable

4 I. L’impératif d’innovation
L’innovation désigne l’introduction sur un marché d’une invention qui peut porter sur : Un produit nouveau Les visioconférences Une nouvelle méthode de production Le génie génétique appliqué à la reproduction animale De nouveaux débouchés Le micro-crédit (Grameen Bank) De nouvelles matières premières et énergies La mer : source de matières premières (Roquette), d’énergie (Hydrohélix) Une nouvelle organisation du travail L’écologie industrielle (Guitang)

5 1.1 Le modèle de croissance actuel
n’est pas durable Production et population augmentent à un rythme soutenu (3,2% et 1,2% pour 2007). L’empreinte écologique globale dépasse déjà la capacité biologique de la terre de 25%. Problème : la pérennité du système économique repose sur la croissance. Symptômes du malaise : capitalisme sans projet, dictature du court terme, creusement des inégalités, atteintes à la biodiversité, changement climatique, etc.

6 1.1 Le modèle de croissance actuel
n’est pas durable En 250 ans, la concentration en CO2 est passée de 280 ppm à 350 ppm (niveau 35% supérieur à son niveau maximum depuis ans). Au delà de 450 ppm, il y a risque d’emballement. Source : « 20 ans pour restaurer le climat », 2007

7 1.1 Le modèle de croissance actuel
n’est pas durable Ce qu’il est nécessaire de faire : le « facteur 4 ». Ce qui est fait : malgré Kyoto,  rejets de CO2. Au rythme actuel, le seuil de 450 ppm sera atteint dans 20 ans. Une révision en profondeur de notre modèle de croissance est nécessaire. L’optimisation (éco-efficience) ne suffit pas à inverser la tendance (effet « rebond »). Des innovations de rupture sont nécessaires. Économiquement, le coût de cette révision est largement compensé par les bénéfices qu’elle apporte (Rapport Stern, 2006).

8 1.2 Vers une « nouvelle économie » du développement durable
L’alternative est la suivante : La décroissance Inventer un autre modèle de croissance DÉFIS Découpler production et consommation de ressources Sortir de l’idéologie du « toujours plus » Passer d’une économie linéaire à une économie circulaire (3R) Intégrer de nouveaux indicateurs de gestion (People Planet Profit)

9 1.3 « Open innovation » L’innovation doit être un processus « ouvert »… … aux parties prenantes

10 1.3 « Open innovation » Méthode : coopération, partenariat, groupes de travail, etc. associant partenaires internes et externes de l’entreprise. Difficultés du dialogue : langage, rapport au temps, respect des points de vue divergents, culture du consensus, équilibre du rapport de force. Exemple : « Bénéfices futur » de la Caisse d’Épargne. Opportunités : l’apprentissage organisationnel favorise le développement de solutions (Danone Communities) et de compétences nouvelles (recrutement par la méthode des habiletés chez Leroy-Merlin). Limite : les partenariats ne doivent pas s’en tenir à une logique de labellisation.

11 du marketing responsable
II. L’émergence du marketing responsable L’éthique investit le marketing : tout n’est donc plus possible… L’exigence de cohérence de l’entreprise : articulation discours et actes, transparence, pérennité des engagements, sincérité…

12 La campagne de Dove « matraquage »
Conclusion du spot de marketing viral : « Parlez à votre fille avant que l’industrie de la beauté ne le fasse. » Réaction sur YouTube : « Parlez à votre fille avant qu’Unilever ne le fasse. »

13 Qu’est ce que l’utilité d’un bien ? Qu’est-il raisonnable de produire ?
Qui répond ? L’entreprise ou le client ? => Les enjeux de légitimité et de réputation (capital immatériel de l’entreprise) incitent le marketing à devenir responsable.

14 2.1 Un nouveau regard sur le marché
Apporter des réponses durables à des besoins anciens => Gisement d’innovations durables Déplacements Aires de covoiturage, infrastructures pour des modes de déplacements « doux » Production d’énergie Panneaux solaires, pompes à chaleur, aérogénérateurs Construction Éco-habitat Alimentation Alimentation Bio Biens d’équipement Équipement partagés (laverie dans habitat collectif) Loisirs Tourisme vert, tourisme équitable Services à la personne Crèches pour personnes âgées, collocation étudiants/seniors

15 2.1 Un nouveau regard sur le marché
Trouver de nouveaux marchés grâce à des modèles économiques repensés : Le bas de la pyramide (Prahalad 2004) Les entrepreneurs sociaux (ASHOKA) => Émergence du « Social Business » Difficultés : ces marchés nouveaux sont à la frontière de différentes sphères : Privé / Public Économique / Social Marchand / Non marchand Produits / Services Formel / Informel

16 2.1 Un nouveau regard sur le marché
L’anticipation des modes de vie durables inspire l’effort de R & D : C’est l’idée qui inspire l’innovation et non les possibilités du progrès technique. Quels moyens ? Une fertilisation croisée des connaissances (la chimie végétale) et une hybridation des concepts (la Ferme du Sart). Envisager des idées saugrenues (les champignons comme source de protéines). Renouer avec des techniques anciennes (la marine à voile, les médecines douces).

17 la transformation du marché
2.2 Accompagner la transformation du marché L’intérêt pour le DD est fort quand cela coïncide avec l’intérêt financier (par ex. économies d’énergies). L’acceptation d’un sacrifice financier ou en termes de performance reste difficile.  Le marketing accompagne le changement. Sensibilisation Formation Valorisation des pratiques nouvelles

18 Utilité d’acquisition vs Utilité de transaction
2.3 La qualité durable La durabilité comme critère de qualité. La satisfaction qu’on retire d’une transaction n’est pas uniquement liée à la valeur économique de l’échange. Utilité d’acquisition vs Utilité de transaction (Thaler, 1985)

19 2.3 La qualité durable La durabilité participe à la satisfaction du consommateur (à condition qu’il soit sensibilisé). => C’est une élément de la qualité. Critères classiques : Fiabilité, garantie, services, confort d’usage, image du produit, nouveauté LA QUALITÉ = caractéristiques intrinsèques du produits

20 2.3 La qualité durable Le marketing responsable promeut les bénéfices non fonctionnels liés à la durabilité. Critères classiques : Fiabilité, garantie, services, confort d’usage, image du produit, nouveauté Caractéristiques sociales : Proximité, relation avec le producteur, réputation de l’entreprise, légitimité de son activité LA QUALITÉ DURABLE Caractéristiques environnementales : Proximité, engagement environnemental, éco-conception des produits… = bénéfices indirects pour le consommateurs

21 du développement durable
III. Le management du développement durable Le DD n’est pas un problème accessoire. En quoi le développement durable impacte le cœur de métier de l’entreprise ? Quelle articulation entre politique DD et stratégie ? Quelle organisation pertinente ? (Impossible d’être normatif.)

22 3.1 La politique RSE : un projet incarné
Au-delà des slogans, la politique RSE est une question de convictions des entrepreneurs et des dirigeants ; des managers ; des opérationnels. Co-création de la démarche (intelligence collective) et soutien du sommet stratégique. Enjeux : Mobilisation du personnel, libération des énergies créatives. Difficultés : Crédibilité et pérennité de l’engagement.

23 3.2 La démarche RSE Officialisation de la démarche (structure, document fondateur) Démarche pas à pas à partir d’un diagnostic (conseil externe ?) Déclinaison de la politique RSE en plan d’action concret Démarche pilotée et évaluée => Amélioration continue Source : EPE (2005)

24 3.3 Enjeux du reporting et de l’évaluation
“What cannot be measured cannot be managed, What cannot be managed cannot be improved.” En interne : amélioration continue. En externe : rendre des comptes aux parties prenantes. Outils : modèles de référence (NRE, GRI…), audits, notation sollicitée, benchmark/best practices, certifications (ISO 14001, SD26000).

25 Conclusion Faire du DD un levier de la croissance est nécessaire et possible. C’est un projet : intégral ; mobilisateur ; urgent et de long terme ; qui recourt à des techniques de gestion connues… … mais exige une nouvelle approche du business.

26 Soyons inventifs !