Contenu HR transformations survey de Mercer : Introduction Résultats

Présentation au sujet: "Contenu HR transformations survey de Mercer : Introduction Résultats"— Transcription de la présentation:

0 Making peace between cats and dogs
Espace de dialogue à creuser pour renforcer la collaboration entre CFO et DRH

1 Contenu HR transformations survey de Mercer : Introduction Résultats
Défis et rôle de HR Comment créer un partenariat avec le business (CFO) ? Une approche durable ? Etudes de cas : Analyse comparative et communication efficace Simplification et rationalisation Traduire un projet en “business case” Conclusion 30 March 2017

2 RH en constante évolution
D’un service du personnel à un département stratégique RH Service du personnel Administration salariale Contexte juridique des contrats d’emploi Politique du personnel Rôle complémentaire dans le recrutement et la sélection Extension des packages Comp & Ben Département RH Réflexions stratégiques Lien vers les besoins de l’entreprise Gestion des talents Culture au sein de l’entreprise Appui à la gestion du changement … Maîtrise des coûts Externalisation Sélection des fournisseurs Transactionnel Stratégique 30 March 2017

3 La perception du rôle de partenaire stratégique doit encore être concrétisée
Perception de HR Perception de l’organisation 30 March 2017

4 Plus de 65% se considèrent partenaire stratégique Mais ils ne consacrent que seulement 15% de leur temps à des activités stratégiques. Delivering HR services 12% Transacting/recordkeeping 27% Strategic partnering 14% Designing HR programmes or systems Internal Management Compliance/auditing 14% 15% 18% Speaker: Astik to talk about theme of % of time spent on strategic vs 65% saying we are strategic. Brad will talk about the implications on operating model…. Brad to takeover after Discussion Points: Key Link: HRs strategic intent: L’enquête sur l’activité journalière montre que seulement 15% de l’activité portent sur des actions stratégiques 85% de l’activité se rapportent aux services RH, travail transactionnel, conception de programmes RH, gestion interne et conformité + audit 30 March 2017 Ref: Mercer 2010 HR Transformation Survey

5 Rôle que les RH se donnent par rapport aux défis
Rétention des talents clés (51%) Recrutement talents clés (39%) Développement d’un environnement qui favorise une culture de performance (33%) Augmenter la productivité de la main-d’oeuvre (31%) Identifier et renforcer le leadership (30%) Rôle Accompagner/diriger les initiatives de changement dans l’organisation (54%) Focus stratégique sur la rétention et le recrutement de talents clés (47%) Connaître le marché et ainsi aider l’organisation à influencer ses résultats nets (42%) RH en tant que moteur du développement du leadership (31%) Aligner le talent aux rôles et accroître la productivité à travers la planification des effectifs (26%) Afin de relever les défis, les responsables RH indiquent qu’un rôle au niveau stratégique est nécessaire, ainsi qu’une connaissance du business et du marché Partenariat RH Business 30 March 2017

6 Qu’est-ce qui peut empêcher les RH de mener leur mission à bien ?
Les RH ne soutiennent pas le processus de transformation Les compétences des professionnels RH n’atteignent pas encore un niveau adéquat Les services transactionnels ne sont pas satisfaisants Les managers et employés n’adhèrent pas aux systèmes libre-service Pas de support des cadres hiérarchiques Pas de ciblage géographique 30 March 2017

7 Comment les RH peuvent-elles construire un partenariat avec le Business ?
Comprendre ce dont le Business a besoin Connaître les compétences du Business Disposer des compétences pour réaliser le changement Disposer des compétences pour pouvoir travailler suivant projets/processus avec les unités du Business. Pour atteindre cet objectif, les responsables RH mettent de plus en plus l’accent sur un alignement de leur action avec le management opérationnel, parfois au détriment de sondages sur la satisfaction du personnel. 30 March 2017

8 Cette approche est-elle une approche durable ?
Les objectifs RH et Business sont les mêmes Réduction des coûts Augmentation de la productivité du personnel Affectation de talents clés Développement du Leadership La culture de chien et chat peut donc être rompue A condition que les RH concrétisent leur rôle de moteur et d’organisateur Cela nécessite la transformation des RH Seulement 16% des répondants ont déclaré qu’ils n’étaient pas engagés dans la transformation RH 30 March 2017

9 Etude de cas Importance de l’analyse comparative et de la communication efficace
Situation Défi Filiale d’une multinationale américaine située près de Bruxelles 400 salariés, secteur FMCG Réduction des effectifs nécessaire pour améliorer la rentabilité et se conformer aux exigences mondiales Budget zéro pour les primes en Belgique en 2009 pour maîtriser les coûts Le client veut communiquer avec les travailleurs au sujet de leur package total pour souligner le package de rémunération globale à un moment où l’accent est généralement mis sur l’examen annuel du mérite Le client veut aussi minimiser l’effet négatif sur le moral en raison de la réduction des effectifs et l’absence de l’examen du mérite L’analyse était trop technique pour l’effectuer en interne Action Résultat Préparer une comparaison de rémunération globale (chaque élément individuellement et collectivement) pour chaque détenteur d’un poste par rapport à un marché sélectionné et transmettre les fiches individuelles aux travailleurs Communiquer une analyse générale des résultats, d’abord aux directeurs, ensuite aux employés dans une réunion de groupe Meilleure compréhension et appréciation de l’enveloppe de rémunération globale au sein de l’équipe de la direction et parmi les travailleurs La prise en considération réduite du mérite connaît une acceptation relative Amélioration du dialogue avec les travailleurs et appréciation de la communication transparente Investir dans la compréhension et la communication de votre positionnement sur le marché en matière de rémunération globale peut offrir un rendement sur investissement supérieur à celui d’une augmentation salariale : transformez le négatif en positif 30/03/2017

10 Etude de cas Importance de l’analyse comparative et de la communication efficace /2
30/03/2017

11 Etude de cas Prise en charge de l’héritage Fusions&Acquisitions - pensions
Situation Défi Société multinationale américaine de technologie avec 9 filiales en Belgique Leader du marché en systèmes d’automatisation et de contrôle Les acquisitions n’ont pas été intégrées et les divisions continuent à opérer séparément. Les résultats des évaluations IAS et les performances financières décevantes du fonds de pension principal montrent un passif important Le siège central veut simplifier la structure des avantages et réduire les coûts Le client veut connaître la situation actuelle et les possibilités de modifier les prestations Résultat net, le client veut offrir un plan DC de niveau moyen et diminuer les coûts Le siège central ne se sentait pas à l’aise avec l’augmentation du passif financier relatif à un package d’avantages complexe et désire contrôler L’implication de la direction locale est minime A la fin de l’année, toutes les filiales doivent avoir rejoint le plan groupe standard sélectionné Action Résultat Projet en 3 phases : inventaire et conception du plan, mise en oeuvre et administration du plan La clé du succès de la phase 1 : mise en place dans un workshop de 2 jours utilisation du modèle de décision interactive (fait par Mercer avec critères et impact d’application) Segment clé phase 2 : communication La charge des plans de pension diminuera d’1% de la masse salariale sur 5 ans ; le passif IAS diminuera année après année Toutes les filiales opèreront le même plan DC, ce qui permettra d’améliorer la transparence, la structure du coût administratif et les possibilités d’investissement Les employés peuvent être plus facilement transférés Transparence, contrôle et réduction des coûts ont été les éléments déclencheurs du projet. Mercer appuie la direction internationale pour transformer les exigences RH en un concept attractif au niveau local. La prise d’une décision sur une question complexe devient plus aisée en utilisant des outils et modélisations efficaces 30/03/2017

12 Etude de cas Comment faire un “business case” d’un plan d’action visant à réduire les causes de l’absentéisme ? Situation Défi Société multinationale dans le secteur « automotive » Plus de 1000 travailleurs. L’entreprise a déjà installé différents programmes visant à la réduction de la durée des absences. Un programme vise à faciliter le retour adapté. Une autre veut donner un accompagnement destiné à réduire les aspects négatifs d’une absence à cause de maladie ou accident. Néanmoins le taux d’absentéisme reste en croissance Le client veut élargir son approche et vise à réduire les causes de l’absentéisme. A ce stade, l’impact et l’intensité de certains phénomènes qui peuvent être considérés comme causes de l’absentéisme ne sont pas connus. En conséquence, les coûts des actions envisagées restent inconnus. Avant de prendre des mesures, l’accord de la maison-mère et du CFO sera requis. Action Résultat Exécuter un « scan » qui révèle les causes d’un absentéisme à la hausse. Etablir un plan d’action qui vise à réduire l’impact de ces causes. Calculer les coûts de ce plan d’action et projeter les effets positifs de ce plan dans le futur (5 à 10 ans). (Business Case) La maison-mère a donné son feu vert pour ces initiatives. Le plan d’action est en phase de déroulement. Les premiers résultats sont positifs. Le taux d’absentéisme s’est réduit de 1,5% sur une période d’un an. D’autres filiales du groupe prévoient des actions similaires. Connaître les causes d’un absentéisme à la hausse et l’impact chiffré de ces causes sont nécessaires avant d’établir des actions visant à lutter contre ce phénomène. 30/03/2017

13 Conclusion Les deux piliers de toute société : capital financier et capital humain Les fondements de la gestion du capital financier Comptabilité : une science exacte Etats financiers : consistance dans le temps Données financières : auditées Les fondements de la gestion du capital humain En cours de définition =>Faire travailler le CFO et le HRO dans la même direction Respect pour le langage de l’autre Accepter de s’écouter Collaborer à réduire les coûts Convenir de ce qu’il est important de mesurer Définir clairement et adhérer aux mesures, calculs et maintenance des données pour garantir la consistance Relier les mesures aux résultats financiers 30 March 2017

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