Définir la gestion publique SUITE… Prof. Eric Champagne École d’études politiques Gestion dans le secteur public PAP 2720.

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1 Définir la gestion publique SUITE… Prof. Eric Champagne École d’études politiques Gestion dans le secteur public PAP 2720

2 Gouvernance et influence des groupes d’intérêts (années 1990) Montée de la société civile et des groupes d’intérêts qui ont une influence grandissante sur les décisions politiques et administratives… Participation publique… Est-ce que l’influence de la société civile et des groupes d’intérêt favorise la participation démocratique ou est-ce qu’au contraire elle pervertit le système public? 2

3 Imputabilité, transparence et bonne gouvernance (débat actuel) Élus et fonctionnaires sont imputables devant qui? (société, supérieurs, pairs, soi-même) Loi fédérale sur la responsabilité (2006) – Renforcer le rôle du commissaire à l’éthique et de la vérificatrice générale – Renforcer la Loi sur l’enregistrement des lobbyistes – Garantir la transparence de la budgétisation grâce à un directeur parlementaire du budget – Nommer des personnes qualifiées au gouvernement – Assainir l’adjudication des contrats gouvernementaux – Offrir une protection aux divulgateurs – Renforcer la législation sur l’accès à l’information – Renforcer la vérification et la responsabilisation des ministères 3

4 La gestion publique: Un art ou une science? 4 ?

5 5 Art Décisions normatives, prescriptives, morales (jugements de valeurs) Leadership et quotient émotionnel Compétences naturelles Science Recours aux sciences sociales et politiques Recours aux sciences administratives (comptabilité, planification opérationelle, ingénierie, etc.) Compétence apprise

6 Rôle de l’administrateur public dans le continuum politico-administratif Le politique Décision Plus normatif Rôle discret (non officiel) 6 La gestion Affectation des moyens/ressources Plus objectif Rôle officiel (machine administrative) Les politiques publiques Impacts des actions publiques (services de santé; éducation, etc.) Rôle de suivi (impact) Séparation du politique et de l’administratif Responsabilité vis-à-vis les résultats

7 Discipline multidisciplinaire 7

8 Cinq approches analytiques selon Mercier 1.Descriptive: j’observe (photographie) un phénomène. 2.Analytique: j’utilise un cadre théorique pour interpréter les faits 3.Prescriptive: je propose une solution pour améliorer les choses 4.Critique: je souligne le non-respect d’une norme ou d’un standard 5.Normative: recommendations basées sur le droit ou des principes moraux 8

9 Synthèse La science de la gestion publique sert à gérer les biens et les services publics Ses moyens et ses fonctions sont similaires à la gestion privée: organiser les personnes et les ressources de manière efficace et rationnelle Sa quête est de faire avancer la rationalité administrative pour créer des organisations plus efficaces et ultimement de meilleurs services publics 9

10 Développements récents et futur de la fonction publique Prof. Eric Champagne École d’études politiques Gestion dans le secteur public PAP 2027

11 Objectifs de la séance 1.Le Nouveau Management Public 2.Évolutions récentes de la gestion publique 3.Formation des équipes et présentation des consignes pour l’atelier 11

12 Nouveau Management Public

13 Qu’est-ce que le NMP? 1.Sert à décrire les réformes contemporaines visant à réformer l’administration publique (passage du mode bureaucratique à un mode compétitif) 2.Débute dans les années 1980 (fort mouvement du néolibéralisme et critique de l’inefficacité gouvernementale) 3.Idéologie dominante: la gestion efficace du secteur public (changement de paradigme: modèle bureaucratique vers approche managériale) 13

14 Caractéristiques du NMP (1/2) 1.Séparation entre le politique et l’exécutif. Plus d’autonomie des fonctionnaires dans la mise en œuvre. 2.Le recours aux agences pour la prestation des services (les ministères développent les politiques; les agences mettent en œuvre/exécutent). 3.Une concurrence accrue dans le secteur public (sociétés d’État, agences, recours au secteur privé, PPP, privatisation) 4.Indicateurs de mesures de la performance des programmes et la gestion axée sur les résultats: on rend les gestionnaires plus responsables vis-à-vis des résultats. 14

15 Caractéristiques du NMP (2/2) 4.Introduction de la performance budgétaire: on mesure les résultats par rapports aux ressources investies. 5.Évaluation ex-post de la performance (contrôles à la fin de cycles de programmes) 6.Adoption de styles de management s’inspirant du secteur privé (les citoyens deviennent des clients…) 15

16 Impact du NMP 1.Casse les monopoles gouvernementaux et crée de la concurrence (agences autonomes; marchés internes; recours au privé ou à la privatisation) 2.Gestion RH: Systèmes de rémunération, d’évaluation et d’avancement basés sur la performance (concurrence et efficacité) 3.Plus de surveillance et moins de contrôle (idée du contrôle ex post pour prévenir la mauvaise gestion versus contrôle administratif) 4.Participation accrue des usagers à l’évaluation de la qualité des services publics 5.Mode d’évaluation: on regarde la performance et l’impact des activités gouvernementales (NMP) plutôt que les procédures elles-mêmes (approche traditionnelle bureaucratique) 16

17 Bénéfices et limites du NMP Bénéfices Secteur public plus efficient et plus efficace Rationalisation des coûts - moins de personnes pour fournir le même service, etc. Meilleure qualité des services public (souci pour les usagers) Limites Problèmes de coordination entre politique et administratif, etc. Moins d’imputabilité de la part des politiciens Recours au privé accroît la complexité (coûts de transations) et diminue le contrôle “public” sur les services On se concentre trop sur l’efficience (coûts-bénéfice) et moins sur l’efficacité et la pertinence (résultats pour la société) des programmes 17

18 Leviers de la modernisation selon l’OCDE (2005) 1.Gouvernement ouvert et participatif (gouvernance centrée sur les citoyens; accès à l’information; transparence) 2.Améliorer les outils de performance et de contrôle (meilleur système d’information; changement de culture organisationnelle – aligner les organisations sur les outils de performance; clarification des responsabilités) 3.Capacité d’adaptation pour réattribuer les ressources rapidement (en fonction des changements internes et externes – cela relève du système budgétaire) 4.Changement dans la gestion des ressources humaines (carrières versus positions; personnalisation; flexibilité, etc.) 5.Mécanismes de marchés: oui, mais pas à toutes les sauces et à n’importe quel prix… Il y a des risques qui doivent être analysés par rapport aux bénéfices. Il y a des compétences spécifiques (contrats, analyse des risques) 18

19 Évolutions récentes de la gestion publique

20 Gestion centrée sur les valeurs publiques 1.Critiques du NMP: Les valeurs du secteur privé (profit) et les valeurs du secteur public (équité, justice sociale, équité) sont différentes et nécessitent des nuances dans les approches managerielles Retour au concept de citoyens versus client: dans une démocratie, le vrai patron c’est le citoyen qui décide de ses élus. 2.Un autre paradigme fait concurrence au NMP: la gestion centrée sur les valeurs (Moore, 1995, O’Flynn, 2005; 2007) 3.Moins centré sur l’efficience, l’efficacité et les résultats et davantage sur les nouvelles valeurs et les besoins des citoyens (retour au politique) 4.Revalorisation des employés du secteur public pour fournir les services (dans la mesure ou on ne perd pas certains acquis du NMP) 20 Voir texte dans le Campus Virtuel: O’Flynn, J. (2007). From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and Managerial Implications

21 Concept de « valeurs publiques » 1.On accorde plus d’importance à l’évolution des valeurs sociales 2.Plus sensible aux valeurs des citoyens (valeurs environnementales; vieillissement; etc.) 3.Comprendre et anticiper les nouveaux besoins: approche sociologique (versus économique) pour comprendre l’évolution des individus et de la société (parcours de vie versus programmes uniformes) 4.Participation de la société civile dans le développement des politiques et la fourniture de certains services (ONG et capital social pour fournir des services publics versus secteur privé) 21

22 Optimisation des ressources gouvernementales Value for Money in Government 22 Travaux OCDE 2010: Value for Money in Government - Public Administration after NPM Constat: le NMP n’apporte pas toujours l’efficience escomptée et le manque de surveillance et de contrôle sur la production des biens et services publique est problématique pour la qualité Les recherches de l’OCDE montrent que si l’on optimise les ressources gouvernementales on peut arriver à de meilleurs résultats et à meilleur coût – tout est question de rationalisation, d’efficience, de performance, de flexibilité et de contrôle

23 1.Stephen Osborne, U. Edinburgh, Président de l’International Research Society for public Management et éditeur de la Public Management Review 2.Ouvrage de 2010: The New Public Governance? 3.Concept de « gouvernance publique » dans la mise en œuvre des politiques et la fourniture de services: transparence; relations entre gouvernements et société civile; idée de réseaux – plusieurs acteurs impliqués dans la prise de décision; négociation; participation de la société civile (comme capital social) comme partenaires dans la fourniture des services publics; pluralisme et État pluraliste (décentralisation du pouvoir), etc. 23 Nouvelle Gouvernance Publique (NGP) New Public Governance

24 1.Centré sur la mise en œuvre des politiques publiques et de la fourniture des services (pluralité d’acteurs) 2.Préserver les acquis de l’administration publique traditionnelle (règle de droit, etc.) et du NMP (efficience, rationalité, etc.) 3.Revaloriser la compétence de la fonction publique: efficace, efficiente, flexible et centrée sur les valeurs (optimisation des ressources gouvernementales) 4.Rejoindre et faire participer la société civile pour mieux répondre aux besoins de la société (co-production) 24 Clés de la NGP (1/2)

25 5.Intégrer le capital social (versus privé) pour répondre aux besoins grandissants de la société (exemple: aidants naturels; ONG pour la fourniture de certains services publics) 6.Évaluation: comment évaluer dans un contexte pluraliste? comment utiliser l’évaluation transformer/améliorer les organisations? 7.Capacité d’anticiper les changements à moyen et long terme pour mieux réagir (proactif; leadership; entrepreneurship) 25 Clés de la NGP (2/2)

26 En somme… NMP a évolué (est plus nuancé) mais demeure le paradigme dominant Le NMP a procuré des acquis (performance et rationalité) mais a plusieurs faiblesses (valeurs sociales) Il y a des alternatives qui feront sans-doute évoluer le management public vers un autre paradigme autour des questions de valeurs, optimisation et gouvernance… 26