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Mesure de la performance dune chaîne logistique : méthode basée sur lapproche processus RACHID BENMOUSSA, H IND L AACHIR E QUIPE SY STÈME D INFORMATION.

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1 Mesure de la performance dune chaîne logistique : méthode basée sur lapproche processus RACHID BENMOUSSA, H IND L AACHIR E QUIPE SY STÈME D INFORMATION L OGISTIQUE PRO DUCTIQUE (S Y LP RO ) E COLE N ATIONALE DES S CIENCES A PPLIQUÉES M ARRAKECH (ENSAM) A V A BDELKRIM KHATTABI BP 575 T ÉLÉPHONE : (212) , F AX : (212) , ENSA. AC. MA ENSA. AC. MA CIGI13, EIGSI 12 au 14 Juin 2013

2 Introduction Contexte du papier : besoin industriel Cas industriel, consistant à mesurer la performance de la chaîne logistique dune entreprise de production de matériaux de construction. Inadaptation complète des méthodes existantes : problème majeur : perception de la chaine logistique, couplage formel des objectifs stratégiques aux systèmes de mesure des différents niveaux Exigence : Simplicité Implication du personnel Intégration des solutions Temps

3 Projet de mesure de la performance Premier niveau de découpage : Fixer la Finalité stratégique visée par lentreprise sur un horizon donné. Décliner cette finalité stratégique en objectifs stratégiques globaux (OSg) et des indicateurs de résultat stratégiques (IRS) Un macro processus est formé dun ensemble de processus qui contribuent à la réalisation du résultat de ce dernier. Le résultat dun macro processus est la production dun ou plusieurs livrables externes appréciables par un ou plusieurs partenaires externes à lentreprise (client, fournisseur, contribuable, autorité, …). Un livrable est soumis à des conditions de performance par rapport à des critères bien définis. Ce sont les facteurs clés de succès (FCS) du macro processus. Des objectifs stratégiques (OS) sont fixés pour ces FCS. Macro processus

4 Un processus est formé par un ensemble dactivités interdépendantes pour la production dun ou plusieurs livrables internes appréciables par des acteurs internes à lentreprise (service, personne, machines,…). Un livrable est soumis à des conditions de performance par rapport à des critères bien définis. Ce sont les facteurs clés de processus (FCP). La maîtrise de la performance du processus par rapport à ces FCP contribue à la maîtrise de la performance du macro processus auquel le processus est attaché par rapport aux FCS. Un processus a deux vues qui permettent de lappréhender : la vue métier qui représente les activités opérationnelles à valeur ajoutée et la vue système dinformation qui représente les activités de support, de contrôle et de planification de ces activités opérationnelles. Selon son degré de participation au résultat du macro processus auquel il se rattache, il peut être de plusieurs types : principale (ou primaire), secondaire (ou de support), de pilotage (ou de contrôle) Processus

5 Une activité est formée dun ensemble de tâches opérationnelles enchaînées les unes derrière les autres qui contribuent à la réalisation du livrable du processus auquel elle est attachée. Lactivité engendre un résultat intermédiaire qui na pas de valeur pour les acteurs externes et internes. Cest un niveau de découpage intermédiaire entre le processus et les tâches opérationnelles. Le découpage en activité nest en effet nécessaire que pour suivre la progression dans la réalisation du processus, le contrôle par étape de sa performance, ainsi que pour la séparation des activités le composant selon leurs natures (activité métier, activité système dinformation). La performance dune activité est suivie par des facteurs clés de progrès (FCPg). Ce sont des critères pour maîtriser la performance du résultat de lactivité. Ce résultat est exprimé par des objectifs de progrès (OPg) et mesuré par des indicateurs de suivi. Activité

6 Une tâche est formée dun ensemble dactions opérationnelles enchaînées dans un ordre donné pour participer à la production du résultat de lactivité dattache. Cest le plus petit élément de décomposition qui a une utilité pour le pilotage de la chaine logistique. Les principales caractéristiques dune tâche sont : Les leviers dactions (LA), variables qui agissent sur la performance opérationnelle de la tâche. A partir de ces (LA) on définit des objectifs appelés «Objectifs Locaux (OL)» qui sont suivis par des indicateurs de performance. Latteinte des OL induit de manière ascendante la réalisation de la vision stratégique du projet ; Tâche

7 Figure 1 : Meta modèle du formalisme proposé exprimé en UML

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9 Formulaire Type 01 Stratégie Responsable DateVersion Projet Finalité stratégique Efficacité Efficience Relation Client Flexibilité Finalité stratégiqueObjectif stratégique global Indicateurs de résultats stratégiques Relation clientRéduction des réclamations de 50%Taux de réclamation Tableau 1 : Extrait du formulaire 1 de létude de cas

10 Formulaire Type 02 Découpage en macro processus Responsable ……… ….. Date..... Versi on … ProjetFinalité stratégique Efficacité Efficience Relation Client Flexibilité …….. Contribution aux OSg (1,2,3,4,5) PartenaireLivrable Externe Macro Processus FCS OSg : Réduction des réclamations de 50% Entrepreneurs, particuliers Béton coulé chez le partenaire Béton Temps de réalisation chez le partenaire de la prestation en quantité et qualité. 5 … ………… Tableau 2 : Extrait du formulaire 02 de létude de cas

11 Formulaire Type 03 Découpage en processus Responsable DateVersion Macro ProcessusFCSLivrables Externes Béton Acteurs Service logistiqueCentrale à bétonPartenaire Liv Interne Proces/type/FCPEtaLivProces/type/FCPEtaLivProces/type/FCP Et a Acteurs Centrale à béton Béton Production /primaire/ qualité (composition, dureté), respect du programme de production. M Service logistique Program me Planification/se condaire/fiabilit é des prévisions, bonne planification N Béton coulé Livraison/primair e / Délai de la prestation E Bon de livraison …………………………

12 Tâche du processus Planification DescriptionActeurRessource Résultat ou Etat intermédiair e T1 Saisi des commandes Saisir les commandes du carnet de commande Agent logistique application informatique Commandes saisies T2 Estimation de la durée dune commande Estimer le temps nécessaire pour chaque commande Agent logistique Technique informatisée basée sur lanalyse des prestations similaires précédentes Temps des commandes estimés T3 Affectation des ressources Choisir la meilleure affectation des ressources pour satisfaire la totalité des commandes et porter ces informations sur la fiche planification des toupies et des pompes Resp. logistique Fiches planification remplies T4 Modification du carnet de commande Vérifier si le carnet de commande est réaliste (comparaison de la charge induite et la capacité disponible (nombre et capacité de stockage des toupies, nombre de pompes) et compléter le champ « état » du carnet de commande (programmé, non programmé). Resp. logistique Carnet de commande complété T5 Etablissement du programme de production élaborer un programme directeur réaliste de la journée et éditer le document correspondant Agent logistique Application informatique Programme directeur de production

13 Formulaire Type 04 Regroupement des tâches en activités Responsable DateVersion Processus TâchePrédéc Résultat ou Etat intermédiaire Type (M, S) Contributio n au FCP (1,2,3,4,5) Coût ou difficulté de suivi (1,2,3,4,5) Reg en activités Planificatio n FCPT1 Commandes saisies S11A1 Fiabilité des prévisions, bonne planificatio n T2T1 Temps estimés des commandes S53A1 T3T2 Fiches planification remplies S45A2 LivrablesT4T3 Carnet de commande complété S24A3 Programm e directeur de production T5T4 Programme directeur de production S15A3

14 Formulaire Type 05 Analyse des tâches Responsable ProcessusDateVersion Planification ActivitéFCPg Résultat Intermédiaire Tâches Contribution au FCPg (1,2,3,4,5) Levier daction A1 : Saisi et estimation de la durée dune commande Exactitude des durées Carnet de commandes avec durée T11 T25 Technique destimation A2 : Affectation des ressources Pertinence de laffectation Fiches de planification des camions toupies et des pompes T35 Technique daffectatio n A3 : Modification du carnet de commande et édition du programme de production Adéquation de la charge et de la capacité Programme directeur de production T45 Méthode de calcul T51

15 La méthode présente plusieurs intérêts : Elle peut être considérée comme un référentiel pratique pour la conduite de projets de mesure de la performance des chaînes logistiques. Elle présente une démarche structurée pour identifier et construire les indicateurs de performance de la chaine logistique sur tous les niveaux granulaires de la chaine La principale limite de cette méthode réside dans le découpage en « macro processus, processus, activités, tâches » En effet, ils sont confrontés à des choix multicritères à la fois structurels, organisationnels et opérationnels. Ils nécessitent donc, pour plus de pertinence, une formalisation mathématique. Conclusion

16 Les perspectives peuvent être envisagées à plusieurs niveaux : Sur le plan méthodologique, il est nécessaire pour une utilisation pertinente de notre méthode, de développer un modèle a base de la logique floue pour laide au découpage en «macro processus, processus, activités, tâches» et pour lestimation de la contribution de ces éléments aux différents objectifs granulaires du projet. Sur le plan conceptuel, la méthode proposée et lapproche qui laccompagne peuvent être affinés pour des secteurs dactivités donnés (agroalimentaire, textile, …) pour intégrer les spécificités importantes de ces secteurs Application à la chaine logistique verte Perspective


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