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Y. ERRAMI Université de Kénitra ( Maroc) E. CARGNELLO-CHARLES CREG – Université de Pau 1.

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1 Y. ERRAMI Université de Kénitra ( Maroc) E. CARGNELLO-CHARLES CREG – Université de Pau 1

2 I – Introduction : le contexte II - La réforme sanitaire au Maroc III - Létude de terrain et les constats 2

3 Le Maroc est en pleine mutation, depuis une quinzaine dannées, et peut apparaître comme un exemple pour dautres pays Arabes (Etude du CESI de 2007), Pays qui cherche à saffirmer au niveau international en matière déconomie et à progresser au niveau social, Pour cela, le gouvernement initie de nombreuses réformes (réforme portant sur lAdministration, sur la fiscalité, réforme portant sur la privatisation,…) … Réforme de la santé initiée en

4 Objectifs : - diffuser loffre de soins, - rationnaliser cette offre au travers dune régionalisation. Sinscrit dans un cadre global de réforme budgétaire qui a 3 objectifs principaux : Clarifier la stratégie, et donner les moyens de sa mise en œuvre, grâce à une budgétisation pluri-annuelle, Favoriser une gestion de proximité, Amélioration de la performance, en suivant les résultats. 4

5 Outil privilégié au niveau des régions : Budget-programme Grâce à la : - fixation dobjectifs à moyen terme (3 ans), et dactions associées, - fixation de moyens, - la définition dindicateurs, qui permettront le suivi des résultats. 5

6 Les premiers changements sont de nature comptable (globalisation des crédits) Ce nest quen 2003 que les changements organisationnels apparaissent véritablement : - Régionalisation sanitaire (définition des délégations régionales, des entités de soins concernées, des responsables), - La démarche budget-programme. 6

7 Le territoire a été divisé en 16 régions sanitaires, Il apparaît 2 niveaux de contractualisation : Au niveau de la région : Ladministration centrale (Direction de la Planification et Ressources Financières) contractualise un plan régional avec les 16 régions, Au niveau des délégations régionales : Les 16 régions contractualisent les budgets-programmes avec leurs délégations. OBJECTIF : Favoriser la concertation et lémergence des stratégies au niveau des régions et des délégations, en cohérence avec la stratégie globale. 7

8 Démarrage effectif en 2007 pour 6 régions. Pour cela, les 6 régions : -Doivent en amont, réaliser leur propre diagnostic stratégique, -Négocier leur Plan Régional de Développement Sanitaire avec lAdministration Centrale du Ministère de la Santé, -Contractualiser leur budget-programme avec les délégations, sur 3 ans qui sous-entend : La définition des objectifs opérationnels, Lestimation des besoins, La négociation des moyens. 8

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10 Effectuée en 2009, Grâce à la participation à des séminaires de formations et déchanges avec les responsables du Ministère de la santé, Complétée par des entretiens semi-directifs auprès de directeurs régionaux et délégués provinciaux. 10

11 Dysfonctionnements constatés : - A cause de la périodicité du budget : budget négocié pour 3 ans au niveau de la région et distribué annuellement au niveau des délégations. - On névalue pas les mêmes activités au niveau des régions. Certaines évaluent uniquement les activités prioritaires, dautres lensemble, certaines sur une année, et dautres sur les 3 ans. Pas dhomogénéité des évaluations. - Peu de négociation dans les faits. Seuls quelques responsables sont impliqués. Plus une logique de commandement que de négociation et danimation, - Certaines délégations sanitaires peuvent être privilégiées dans la répartition budgétaire. 11

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13 Phase peu encore aboutie. Nécessité de communiquer sur ce qui va être mesuré. Nombreux séminaires dispensés, afin de se familiariser avec cette logique de suivi. 13

14 Réforme qui se met en place, avec quelques éléments notables : Organisation structurée, Des décisions encore très centralisées, malgré la volonté de faire participer les régions et les délégations sanitaires, Des problèmes de type organisationnel (ex : délégation principale), financier (répartition budgétaire), Un effort très important de formation et de communication, afin de familiariser les responsables et les opérationnels à des notions générales de gestion et de suivi de résultats. 14

15 Y. ERRAMI Université de Kénitra ( Maroc) E. CARGNELLO-CHARLES CREG – Université de Pau 15


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