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24 juin 2005 1 Séminaire ENST/FTR&D 24 juin 2005 Un chantier « lean » pour améliorer la maintenance bureautique FT Mireille Moguerou DRH et Directrice.

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1 24 juin Séminaire ENST/FTR&D 24 juin 2005 Un chantier « lean » pour améliorer la maintenance bureautique FT Mireille Moguerou DRH et Directrice du projet Nadjib Hassani Adjoint sur le projet PMD ( )

2 24 juin Ordre du jour Mission et organisation de la direction de linfogérance Mission et organisation de la direction de linfogérance Comment améliorer la performance ? Comment améliorer la performance ? Ou en sommes nous ? Ou en sommes nous ?

3 24 juin I. MISSION de la DISU La Direction de linfogérance et de Soutien aux Utilisateurs a pour mission : Dêtre linfogéreur du groupe, avec un rapport coût/QS parmi les meilleurs du marché d'améliorer lefficacité des salariés France Telecom sur leur position de travail avec : des outils de travail fiables et performants (PC,téléphone, outil de communication, intranet …) des infrastructures bureautique et réseaux (voix, données) une prestation de conseil à lusage, de soutien et de maintenance du SI Relation et support technique client en charge de la qualité de service pour lenvironnement bureautique de lutilisateur et les applicatifs et le réseau télécoms interne. La DISU gère plus de postes de travail

4 24 juin I. Organisation de la DISU La DISU cest : Plus de 3000 personnes 6 Unités opérationnelles : Unité de SErvice et dInfogérance(USEI) Environ 200 implantations sur le territoire national

5 24 juin I. Lorganisation du support Help Desk Back Office autre Back Office Conduite dactivité du territoire géographique ou est installé lutilisateur Utilisateurs du SI interne FT ou filiales Technicien de Proximité intervenant sur site SVI Niv:1 Niv:2 Signalisation (sig) + -Un outil Work Flow commun -Des indicateurs de mesure de performance

6 24 juin II. Pourquoi un chantier « Lean » ? Problématique Activité croissante dùe à la complexité du poste de travail et à lintégration des filiales FT Fortes contraintes de coûts Le « lean management » est appliqué au sein de FT sur des unité similaires Objectif du projet PMD : accroître la performance de la chaîne de soutien informatique pour faire de la DISU un infogéreur compétitif au regard des sociétés externes en garantissant le meilleur rapport qualité /coût Observer la population des techniciens de proximité, du HD et de la Conduite dActivité (CA) Bénéfices attendus Développement de la performance des unités via limplication du personnel dans lamélioration continue et permanente sur le terrain Améliorer la qualité de service et la satisfaction des clients par la réduction du lead time (temps découlement) Réduire les coûts par lélimination des gaspillages

7 24 juin II. La méthode Le projet est déployé en vague Projet pilote à Paris (essentiellement des TdP) Projet de Nantes (TdP, HD et CA) Projet de Lyon (les 3 populations sur une zone étendue sur le territoire national) Pour chaque USEI un projet terrain en 4 Phases : Phase dobservations Observation de lactivité de la population cible Analyse fine des inefficacités Phase danalyse et dateliers Exploitation des observations pour déterminer les sources dinnéficacités Lancement dateliers pour recherches de solutions et modes opératoires Phase pilote du système de management Lancement de groupes pilotes pour installer le système de management Encadrement des réunions « briefs » et « debrief » Remontées et résolutions des « dysfonctionnements PMD » Phase de généralisation (et suivi) Généralisation du système à toute lunité Respect de la feuille de route

8 24 juin II. Les outils : arbre des temps Temps total Attente affectation Autres activités Localisation Diagnostic intervention, production Information utilisateur Pause Réunion Temps contribuant à lintervention Temps dintervention Tests Temps non disponible Déplacements Préparation Compte-rendu dintervention Appel Echec - préparation Echec - cause interne Echec - cause utilisateur Temps gaspillé - cause utilisateur Non- qualité (% du temps total) Temps gaspillé - préparation Temps gaspillé - cause interne Des compteurs complètent la représentation de larbre des temps (Nb informations client, nb interventions …)

9 24 juin II. Les outils: GENESIS Un outil de workflow déjà largement utilisé par la population cible pour tracer et résoudre les signalisations clients en cas de dysfonctionnement du SI (traite environ signalisations par an) Outil choisi par le projet pour tracer et piloter les remontées des dysfonctionnements PMD (phase système de management) Le chemin critique dun dysfonctionnement Debrief pour trouver un porteur de solution ou atelier Solution trouvée Mode opératoire Technicien rencontre un dysfonctionnement Manager remonte le problème Réponse, généralisation, va et vient si non satisfaisante

10 24 juin II. Quelques résultats Sur les USEI Paris et Nantes 125 observations sur un total de 470 techniciens environ (près de 800 heures dobservations) 48 observateurs issues du management et des équipes transverses impliqués Près de 28 ateliers en cours dont 50% ont déjà des solutions ou modes opératoires Le système de management est déployé sur environ 40% des groupes de techniciens (pour Paris et Nantes) Déjà plus de 250 dysfonctionnement PMD remontées dont plus de 50% ont trouvé leur solution Des indicateurs terrain et locaux mis en place (exemple interventions non clôturées la veille par le groupe)

11 24 juin III. Où en sommes nous ? Des difficultés et des points de vigilance Concomitance dautres évènements venant perturber le déroulement du projet Des processus métier non stabilisés (PIC, PEC, CA centralisée, …) Audit qualité sur le périmètre DISU en cours et réorganisation plus générale (déménagements …) Très forte attente engendrée chez les techniciens ! Un nombre important de dysfonctionnements et dateliers engendrés avec des remontées au national (« on attend des solutions de létat major… ») Difficultés des Directeurs de mission pour « faire bouger » en profondeur la situation (limite du consultant interne ?) Loutil GENESIS non adéquat …

12 24 juin III. Où en sommes nous ? Mais des éléments de satisfaction Des projets de généralisation Les observations sont très bien accueillies par les techniciens, montrant que le travail de communication à plutôt bien marché mais suscite une attente forte en retour Implication des métiers transverses et du management en tant quobservateurs, ce qui leur a fait découvrir le métier du technicien et ses difficultés Les techniciens très favorables aux briefs à quelques exceptions près (souvent un manager réticent) car les techniciens se sentent écoutés Le projet a crée une dynamique locale entraînant le national avec des réflexions communes (création de portail métier, capitalisation, …) Prochaine étape Généraliser et gérer la montée en charge !

13 24 juin Fin MERCI


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