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Les styles de management 2 ITRODUCTION Quest-ce que un style management?

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2 Les styles de management

3 2 ITRODUCTION Quest-ce que un style management?

4 3 ITRODUCTION Le style management est considéré comme un élément très important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute organisation. En effet, la performance dune organisation ne dépend pas uniquement de lefficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.

5 Les principaux auteurs McGregor Douglas RENSIS LIKETR KURT LEWIN HERSEY ET BLANCHARD BLAK ET MOUTON

6 5 Objectifs Sinterroger sur les styles de management et expliquer leur relation avec la gestion. Discuter les approches génériques du style de management Expliquer les théories des styles de management Le styles de commandement de K.LEWIN Les Systèmes de management de R.LIKERT La grille managerielle de Blake & Mouton La théorie X et Y de MCGREGOR Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc

7 6 Partie 1 les différents styles de management

8 7 LEWIN Kurt : Docteur en philosophie.

9 8 LEWIN Kurt (suite) La dynamique de groupe Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe quune personne isolée. Il teste trois modes de commandement :

10 9 LEWIN Kurt (suite) styles de commandement Le leader autoritaire Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés. Le leader démocratique Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion Le leadership du laisser-faire Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne simplique pas.

11 10 LIKERT Rensis : Psychologue Américain.

12 11 Les quatre styles de management 1- Le style autoritaire exploiteur 2- Le style autoritaire paternaliste 3- Le style consultatif 4- Le style participatif

13 12 Les quatre styles de management (suite) 1- Le style autoritaire exploiteur Motivation fondée sur la crainte, les menaces et sanctions Communications peu nombreuses, surtout descendantes avec de grandes déformations Éloignement psychologique des chefs et des subordonnés Très faibles esprit déquipe Forte centralisation Décisions prises au sommet sans consultation des subordonnés

14 13 Les quatre styles de management (suite) 2- Le style autoritaire paternaliste Motivation fondée sur les récompenses et les sanctions, attitude soumise des subordonnés Faible conscience des responsabilités de la part des subordonnés Filtrage des informations remontantes Quelques décisions de faible importance prises aux niveaux inférieurs Faible incitation au travail en équipe -Existence dune organisation informelle plus ou moins hostile à la poursuite des objectifs de lorganisation formelle

15 14 Les quatre styles de management (suite) 3- Le style consultatif Motivation plutôt bonne Recherche de limplication des subordonnés dans la prise de décision Communication ascendante et descendante fiables Bonne coopération latérale Encouragement au travail en équipe

16 15 Les quatre styles de management (suite) 4- Le style participatif La prise de décision, la définition des objectifs, le règlement des conflits se font avec les groupes Réelle communication ascendante et Descendante Lorganisation trouve sa cohésion grâce à la participation de chaque groupe Large décentralisation des contrôles

17 16 McGregor Douglas – 1964 : Psychologue Américain.

18 17 Les Théories X et Y La nature des hommes peut être différente : la théorie X Selon la théorie X, lhomme naime pas travailler, nest pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que lhomme doit être dirigé, contrôlé. la théorie Y Daprès la théorie Y, lhomme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, dinitiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à lhomme.

19 18 La théorie X Il en résulte Conduit à Confirme

20 19 La théorie Y Conduit à Renforce Il en résulte Conduit à

21 20 Blake & Mouton Robert Blake (1918 – 2004) Jane Mouton (1930 – 1987)

22 21 La grille managerielle de Blake & Mouton

23 22 La grille managerielle

24 23 Style laisser-faire Description : Approche fondamentalement paresseuse Forte délégation Caractéristiques : Basse préoccupation pour le personnel et la production Préoccupation principale : éviter les ennuis Résultats : Désorganisation, mécontentement et désaccord

25 24 Style Country Club Description : Attention particulière aux besoins des employés. Caractéristiques : Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais basse pour la production. Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des employés en croyant que ceci accroîtra la performance. Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs légitimes, punitif, coercitifs. Résultats : Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très productive.

26 25 Style produire ou périr Description : Leader autoritaire ou exigeant. Caractéristiques : Préoccupation élevée pour la production et basse pour le personnel. Pression sur les employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. Souvent appliqué par des entreprises en position d'échec ( ou gestion de crise). Résultats : Haute production à court terme Mais turnover élevé

27 26 Style mi-chemin Description Description : Équilibre entre besoin du personnel et de lentreprise Caractéristiques : Préoccupation au personnel et à la production Performance acceptable. Résultats : Compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints.

28 27 Style déquipe Description : Préoccupation élevée au personnel et à la production Motivation élevée Caractéristiques : Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de McGregor. Travail d'équipe et engagement Sentiment de faire partie de l'affaire familiale Compréhension de l'objectif organisationnel Détermination des besoins de production Résultats Résultats : Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect Satisfaction et motivation élevée Production élevée.

29 28 paul hersey et kenneth blanchard Kenneth Blanchard Paul Hersey

30 29 La théorie du leadership situationnel Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard Il nexiste pas de recettes miracles Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style de gestion en fonction du degré de maturité des subordonnés Quatre niveaux de maturité des dirigés -M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs deux -M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs deux -M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs deux -M4 : Compétents et motivés ou sûrs deux Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents

31 30 Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite) Quatre styles de leadership Leadership directif ou autocratique Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux dirigés ce quils doivent faire Leadership persuasif Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les motifs Leadership de participation Le leader demande aux dirigés ce quil convient de faire, mais prend lui-même les décisions ultimes Leadership de délégation Le leader laisse les dirigés décider de ce quil convient de faire

32 31 FaibleÉlevé Comportement relatif à la tâche (niveau dorientation requis) Élevé Faible Comportement relationnel (niveau de soutien requis) Modèle du leadership situationnel Délégation Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche et savent comment sy prendre Directif ou autocratique Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées ne sont ni disposées à accomplir la tâche, ni capables de le faire Participation Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont capables daccomplir la tâche, mais ne sont pas disposées à le faire persuasif Donne les meilleurs résultats si les personnes dirigées sont disposées à accomplir la tâche, mais ne savent pas comment sy prendre

33 32 FaibleÉlevé Comportement relatif à la tâche (niveau dorientation requis) Élevé Faible Comportement relationnel (niveau de soutien requis) Modèle du leadership situationnel Délégation M4 Directif ou autocratique M1 Participation M3 persuasif M2

34 33 Partie 2 Adaptation pratique: cas de la Sté DISTRAL

35 34 Peinture, branche en plein essor tonnes par an entreprises active 3 Milliards 3 Milliards de DHs de chiffre daffaires 3_4 % 3_4 % de croissance annuelle moyenne 80% 80% de la production du secteur absorbée par le secteur immobilier.

36 35 Présentation de la Sté

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38 37 Présentation de la société(suite) Distral Maroc Rabat avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures. Certification ISO 9001/2000 (2003). Produits et services Distribution de peintures pour bâtiment et pour industrie, droguerie générale, décoration ……..

39 38 Informations Générales Date de création 1997 Effectif160 Forme juridiqueS.A Type d'entrepriseSiège Numéro d'enregistrement Patente No Capital actions émis MAD Chiffre daffairesPlus de 200 millions MAD

40 39 Organigramme de la Sté DISTRAL

41 40 Organigramme de lagence de FES

42 41 Valeurs de lentreprise - Concentrer en priorité l attention sur l'avenir des clients -Soutenir l'esprit d'entreprise -Développer les talents des collaborateurs -Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosité pour se remettre en question -Faire preuve d'intégrité et assumer la responsabilité des actes

43 42 Nos responsabilités DISTRAL sengage à créer de la valeur à long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la société civile, en reconnaissant que la génération de bénéfices du- râbles est essentielle pour sa pérennité. Nous assurerons à nos actionnaires des retours sur investissements compétitifs. À cet égard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs

44 43 Principe de libre Enterprise LEntreprise entend répondre aux besoins de ses clients dune façon plus rapide et plus compétente que nos concurrents.

45 44 Intégrité dans la conduite des affaires Toutes les transactions exécutées doivent être enregistrées de manière précise et complète, conformément aux principes comptables de lEntreprise et à la législation locale, et peuvent faire l'objet d'audits.

46 45 Lenvironnement DISTRAL protège lenvironnement en empêchant ou en minimisant limpact de ses activités et produits sur lenvironnement et ce, grâce à des principes spécifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut.

47 46 Communication transparente Ouverture, intégrité et fiabilité permettent dentretenir une communication bilatérale et ouverte entre collaborateur et supérieur sur tous les aspects de lenvironnement de travail.

48 47 Participation à la société civile DISTRAL laisse à chaque collaborateur la liberté de créer ou de rejoindre lorganisation civile de son choix (incluant un syndicat) et respectera ce droit.

49 48 Dialogue sur la Performance et le Développent Le Dialogue sur la performance et le développement est le programme dévaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, dune procédure, dune terminologie et doutils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le développement.

50 49 Protection des données personnelles DISTRAL reconnait limportance de la protection des données individuelles et sengage dans le cadre de son Code de conduite dédié à la protection de ces données

51 50 Les tâches du chef dagence -Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, la mise à jour et l'application des procédures de qualité. -Elaborer et proposer à la direction commerciale les budgets financiers et humains -Elaborer et proposer à la direction commerciale les objectifs de l'équipe de l'agence -Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale dans la région géographique couverte par l'agence -Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la réalisation des objectifs commerciaux -Organiser le programme de tournée hebdomadaire des représentants- -Suivre les ventes par secteur et par représentants

52 51 Les tâche du chef dagence(suite) Suivre les ventes par secteur et par représentants- -Suivre l'exécution des commandes -Suivre les réclamations des clients -Animer la force de vente autours des objectifs commerciaux -Gérer le personnel -Supporter l'équipe commerciale auprès des client -Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le recouvrement -Encadrer et motiver l'équipe commerciale -Collecter, analyser et rendre compte à la direction commerciale: Des réalisations de la force de vente De l'activité de la concurrence

53 52 Questionnaire 1 Analyse

54 53 Questionnaire 1 Conclusion: Des réponses exprimées par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les déductions suivantes peuvent être avancées: D'une part, il s'agit d'un manager très engagé personnellement. il passe beaucoup de temps à expliquer le bien-fondé des évolutions permanentes, il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, à condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise.

55 54 Questionnaire 1(suite) Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif », coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avant de décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptées aux problèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît la vie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.

56 55 Questionnaire 2 Analyse

57 56 Questionnaire 2 Conclusion : le cumul des réponses fait ressortir que nous sommes en présence d'un leader administrateur et entrepreneur. Le style de management tel qu'il découle de ces deux questionnaires démontre de la performance enregistrée par la société DISTRAL Maroc, cette performance est cristallisée par le chiffre d'affaires important qui dépasse les de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui démontrent d'une excellente dynamique et d'énergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la réussite de leur société.

58 57 Questionnaire 3 Analyse

59 58 Questionnaire 3 Charismatique Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manière forte pour cela. Véritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son équipe grâce à ses compétences, son aura et un discours adapté. Empathique Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble davantage à un bon copain. Usant peu de son autorité, il préfère jouer la proximité avec son équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet à une ambiance décontractée de se dégager au sein de l'équipe.

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