« Dans dix ans, tout comme aujourdhui plusieurs types dentreprises continueront à coexister dans le monde en concurrence parfaite » Trois questions se.

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1 « Dans dix ans, tout comme aujourdhui plusieurs types dentreprises continueront à coexister dans le monde en concurrence parfaite » Trois questions se posent: Quels types dentreprises seront en présence? Quel sera léquilibre entre ces différents types? Le quels seront les plus pertinents, efficaces, durables?

2 1. Lentreprise moyen de faire des profits? 2. Rattrapés par le long-terme? 3. Priorités aux marges ou à la croissance? 4. Loi du plus fort ou force à la loi? 5. Le profit, moyen de production de bien-être? 6. Immatériel: la nouvelle nature du travail 7. La créativité ne simpose pas 8. La nouvelle donne numérique 9. Les effets boule de neige 10. Les entreprises plus petits mais alliées 11. Vendre avant de produire 12. Une autre culture de management 13. Vision, valeur, volonté

3 Depuis des année, le monde est gouverné par une financiarisation à outrance logique de rentabilité la priorité dans lentreprise est la maximisation du profit à court terme chasser les dépenses qui ne rapportent que sur le long terme: recherche formation…. la logique de court terme privilégie lintérêt des actionnaires au détriment des autres parties prenantes Henry Mintzberg souligne dans ce cadre la rupture éthique en 1997 les directeurs ne doivent pas tenir compte des intérêts dautres parties prenantes que les actionnaires.

4 On passe au crime des clients tant que cela dégage des profits Multiplication des fusions acquisitions déraisonnables encouragées par de grandes banques Les crédits à la consommation fabriquent trop de pauvres insolvables La crise des subprimes qui empoisonne la finance mondiale

5 La pression des opinions publiques exige le respect du « développement durable et équitable » Les objectifs: Amélioration de la qualité de vie Promotion de léquité Durabilité des ressources naturelles, emplois… Développement durable: équitable, viable, vivable Responsabilité sociale Responsabilité environnementale Responsabilité économique

6 On aboutit généralement à des stratégies de long-terme lorsque: Les investitures régionaux peuvent sattacher à protéger lemploi et donc le niveau de vie de leur territoire Les salariés sont des actionnaires Le capital est contrôlé par une famille qui désire léguer à ses enfants une société viable. Certains ambitions entrepreneuriales fortes inspirent des objectifs à long terme: « les asiatiques investissent massivement avec des visions industrielles à long-terme » Jean Therme

7 Nous vivons une concurrence brutale entre deux catégories de capitalisme: Le première option se présume au droit de plus fort et fait de la société un réseau de clientélisme largent valeur primordiale il ne sagit pas davoir raison mais dinspirer la crainte La deuxième option: Etat de droit: face à la loi et non au physiquement ou financièrement plus fort démocratie. La troisième option: soppose aux deux autres et rassemble des groupes qui nont pas encore vécu la modernité à loccidentale ou qui la rejettent (Japon, Taiwan, Inde, Corée de Sud) Loi de jungle: droit du plus fort Capitalisme humaniste: état de droit (face à la loi)

8 Une vision de lentreprise comme une association dhommes qui produisent de la valeur Une vision humaniste (croyance de centre des jeunes dirigeant) -La rentabilité à long terme -La gestion des changements -Linnovation pour assurer la viabilité -Prise de risque -Investissement dans les compétences -largent nest plus un but mais un moyen -La production ne tire sa valeur que du bien être quelle apporte à la société -Bénéfice: fruit de la collaboration de tous et dont chacun doit avoir la part quil mérite

9 Contexte: Concurrence généralisé Multiplication des services accessibles en ligne, le télétravail Poursuite du progrès technique logique de changement de dinnovation permanente le travail producteur de richesse nest plus physique, il se résume à deux composants: Intellectuel (création de solution Affective (confiance mutuelle entre les partenaires)

10 Rupture historique: leffort physique peut être requis par la violence mais pas la créativité Le vécu limaginaire la personnalité elle constitue une capacité intime, inséparable de lindividu. elle est détruite lorsquon veut la violer par la contrainte - La qualité du management du personnel a un impact déterminant sur les performances économiques et constitue même un indicateur fiable des résultats financiers à moyen terme. - « La mauvaise qualité des relations de travail constitue le frein le plis massif au dynamisme de léconomie français »- Thomas Philippon - la valeur dune organisation est construite et détruite à chaque instant par la qualité des flux dinteractions entre parties prenantes

11 La mutation numérique amplifie la rénovation de limmatériel puisque les vecteurs numériques transportent de limmatériel, elle accroit les réseaux dinteractions entre hommes, organisations et objets accentuant tous les effets propres aux réseaux. La structure même des entreprises peut en être bouleversée. On peut présumer à quatre facteurs les forces qui remodèlent lenvironnement dans la mutation numérique: 1. Le premier tien dans le mot « unimédia »: tous les modes dexpressions tous les produits de lesprit humain se traduisent, transforment et transmettent dans la langage numérique 2. La puissance de traitement de linformation 3. la chute des couts de communication 4. La logique décentralisée dInternet

12 Les réseaux ont des propriétés particulières damplification de petites causes forment des conséquences énormes. cest leffet bouche à oreille de la rumeur qui enfle boule de neige. leffet boule de neige accentue les avances prises par un acteur sur le marché, qui creuse de plus en plus lécart avec ses concurrents un nouveau pouvoir de consommateur (nest plus seul est en train de naitre grâce à internet que tentent de centrer les grand groupes à grand renfort de publicité, et par la prise de contrôle des réseaux sociaux.

13 Léconomiste Roland Coase a expliqué que la taille des entreprises est déterminée par la différence de couts entre les opération effectuées en interne et en externe. À cause des synergies, de petites entreprises en réseaux travaillant réellement en partenariat exploitant mieux leurs ressources propres quun grand groupe Les réseaux sont plus réactifs et innovants que les gros (les districts italiens). Conséquences pour les entreprises: Lentreprise va se concentrer sur ce qui fait sont originalité La mutualisation des ressources sans salourdir

14 « le modèle de vendre avant de produire « consiste pour une entreprise dexploiter la demande formulée en aval par le client pour produire, en amont, les composants à assembler pour le satisfaire. réduction des stocks, en cours et invendus

15 Modèles mentaux et attitudes des managers HierDemain Pensée linéairePenser système Rationalité froide objectiveValeurs, vision, volonté Château fort statiqueRéseaux dynamiques, rapidité Erreur=fauteEssaie-erreurs, devoir dexpérience Contraindreconvaincre chaine de valeur, partage conflictuel dun profit stable Réseau créant plus de valeur pour tous par synergie Rejet des apports externes, communication top down Empathie, interactivité Diviser pour régnerDécloisonner, partage dexpérience, de ressources Carder dinformation, ses droitsInciter pour copier pour devenir un standard Règle du 80/20Règle inverse: faire dor avec la poussière Compétence, un acquis monodiscipliniare Apprendre en permanence Logique du « ou »Logique du « et »

16 De plus séparer technique et humain trois paramètres non financiers deviennent des meilleurs indicateurs defficacité: Vision Volonté valeurs Vision globale systématique Vision cartésienne juste nécessaire

17 Plusieurs types dentreprises très différentes sont capables de se développer sur une longue période, mais un petit nombre de facteurs (indicateurs peut le faire. Pour ce faire les dirigeant dune entreprise doivent être capables de se poser les six questions développées dans le tableau de bord stratégique selon A- y portes OFF pour plus de pérennité.