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Présentation des SDIS Le service départemental dincendie et de secours (ou SDIS) est l'établissement public à caractère administratif doté d'une assemblée.

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2 Présentation des SDIS Le service départemental dincendie et de secours (ou SDIS) est l'établissement public à caractère administratif doté d'une assemblée délibérante gérant les sapeurs-pompiers au niveau du département. On désigne chaque SDIS en lui ajoutant le numéro de département, par exemple le SDIS 64 désigne le service départemental d'incendie et de secours des Pyrénées-Atlantiques. Paris (75) et la petite couronne étant défendus par les militaires de la brigade des sapeurs- pompiers de Paris (BSPP), il n'y a pas de SDIS dans ces départements. Par contre, le SDIS 13 (Bouches-du-Rhône) cohabite avec les militaires du bataillon de marins-pompiers de Marseille (BMPM) qui a les mêmes prérogatives qu'un SDIS, pour la cité phocéenne. Avant la loi de 1996, les sapeurs-pompiers évoluaient dans un système communal.

3 Organisation des SDIS Le SDIS est soumis à une double autorité. La première est une autorité opérationnelle gérée par le préfet et le maire en collaboration dans leur pouvoir de police respectif. La seconde est une autorité administrative gérée par un conseil dadministration, le CASDIS, qui comprend des conseillers généraux, des maires et des élus des établissements publics de coopération intercommunaux (EPCI). Les SDIS sont classés en cinq catégories, suivant (critères de l'arrêté du 2 août 2001) : la taille de la population qu'ils défendent ; leur budget annuel ; le nombre de sapeurs-pompiers professionnels (SPP) ; le nombre de sapeurs-pompiers volontaires (SPV). Les SDIS de première catégorie sont les plus importants. En 2010, on comptait : 20 SDIS en 1 ère catégorie ; 24 SDIS en 2 ème catégorie ; (le SDIS 64 est un SDIS de catégorie 2) 23 SDIS en 3 ème catégorie ; 20 SDIS en 4 ème catégorie ; 9 SDIS en 5 ème catégorie.

4 Moyens des SDIS Leffectif des sapeurs-pompiers au niveau national est de dont : SPP (16%) (soit environ 1 SPP pour 1600 hab.) SPV (79%) (soit 1 SPV pour 300 hab.) militaires (5%) Les PATS sont Le budget en global des SDIS est de M. Ce budget est réparti de la manière suivante : M en fonctionnement 899 M en investissement soit ~80 par habitant. Les SDIS sont financés à hauteur de M : 57% par le Conseil général, 43% par les communes et EPCI.

5 Matériels et casernes Sur le plan national, la flotte de véhicules des SDIS est composée de : VSAV (véhicule de secours aux victimes ou « ambulances ») FPT (Fourgon pompe tonne) CCF (Camion citerne feux de forêts) MEA (Camion échelle) appels : 67% dappels au 18 et 33% dappels au centres d'incendie et de secours en France (dont BSPP et BMPM) dont : 348 CSP CS CPI intégrés CPI non intégrés jours de formation visites dERP du 1° groupe

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7 Système dinformation : par où commencer ?

8 Qu'est-ce qu'un audit ? Un audit est un examen destiné à évaluer une situation donnée par rapport à des exigences internes (procédures) ou externes (norme, réglementation…). Il doit vérifier la conformité par rapport à ces exigences, mesurer lefficacité des mesures en place et détecter les pistes damélioration éventuelles. Les objectifs de laudit - déterminer la conformité où la non conformité des éléments du système aux exigences prescrites - déterminer l'efficacité du système mis en œuvre pour satisfaire les objectifs prescrits - donner à l'entreprise auditée la possibilité d'améliorer son système - satisfaire aux exigences réglementaires L'audit interne Lentreprise souhaite auditer sa propre organisation en interne, même si elle se fait aider par une société extérieure. Les auditeurs internes doivent au préalable avoir été formés. Laudit interne traduit ainsi la volonté de saméliorer. Il vérifie la bonne application des procédures, la conformité aux exigences normatives, leur efficacité… Laudit interne accroit la confiance en interne.

9 Principes d'un audit ? Les principes de laudit Des principes doivent être respectés afin de garantir les résultats : Déontologie : confiance, intégrité, discrétion Impartialité : les divers documents produits par lauditeur doivent refleter de manière honnête et précise les activités auditées Conscience professionnelle : les auditeurs doivent avoir les compétences et lexpérience requise Indépendance : les auditeurs sont totalement indépendants de la société auditée et doivent agir en toute objectivité. Laudit, quel quil soit, doit être compris comme un outil damélioration. Sengager dans une démarche qualité, instaurer un système de management par la qualité dans le but dobtenir la satisfaction de ses clients, ne peut se comprendre que dans une optique damélioration permanente et régulière. Tout système doit subir des modifications, des évolutions pour maintenir ses objectifs ou sadapter aux nouvelles exigences. Laudit est dans ce contexte un outil clé permettant de mesurer les progrès quil reste encore à faire.

10 Page 10 Audit -Infra : 2 serveurs HP plus quamortis, réseau peu performant -Application RH/Finance obsolète (SDL7 GFI) -Les données sont éparpillées dans des fichiers excel et des bases access (+ de 400 bases access disséminées) -Pas de travail collaboratif (usage de la messagerie quasi inexistant) -Les procédures de travail sont inexistantes ou trop hétérogènes et on passe par le tout papier -Une équipe pas dimensionnée -CONSTAT : ABSENCE DE SCHEMA DIRECTEUR Point zéro

11 PLAN - Etablir un schéma directeur - prévoir les budgets - Structurer une équipe compétente en adéquation avec les enjeux et les missions - Déployer une infrastructure dimensionnée et pérenne - Urbaniser les applications métiers par un pilotage transversal du/des projet(s) : ERP contre grappe dapplications interfacées - Construire un système dinformation daide à la décision

12 Qu'est-ce qu'un schéma directeur (SDI) ? C'est un plan prévisionnel, par exemple sur 3 ans, qui prend en compte l'existant (en termes de matériel, réseau, système d'information) afin de programmer les évolutions prévisibles (en termes d'organisation et de projets) et qui comporte un aspect budgétaire détaillé. Le plan possède généralement un volet stratégique, un volet équipements, sécurité etc. Il peut être établi par un consultant sur la base d'un audit systématique. C'est un outil essentiel de pilotage pour un décideur. Il ny a pas de SDI type. En effet, le SDI dépendra, à la fois dans son contenu et dans sa forme de nombreux paramètres : le type dentreprise concernée, lenvironnement de celle-ci (S.I. existant), les métiers concernées, la place réservée à linformatique, lorganisation Direction-DSI- utilisateurs, etc.

13 Page 13 Le SDI : Un cap et une feuille de route

14 Eléments structurants du SDI En revanche, certains éléments seront communs à tous les SDI : -le SDI doit présenter un existant, -le SDI doit consigner les missions et les moyens accordés à la DSI, -le SDI doit intégrer des objectifs stratégiques et opérationnels, -Le SDI doit présenter les méthodes de travail, -Le SDI doit présenter un ensemble de projets dont les besoins doivent être classés selon des priorités, les investissements justifiés, et des systèmes cibles définis, -Le SDI doit offrir un cadre de référence intelligent et adaptable et doit intégrer les procédures à mettre en œuvre (réunions à organiser, comités à solliciter), Le SDI est donc à la fois un outil de travail opérationnel pour la DSI et un référentiel pour la direction générale et les utilisateurs. Lélaboration du SDI est notamment loccasion : - de mener une réflexion sur lintégration de nouveaux outils de travail ou de nouvelles technologies dans lentreprise ; - de « repenser » lorganisation informatique et les méthodes utilisées ; - de préparer la mise en œuvre de chantier échelonnés dans le temps ou dactions qui nécessitent une forte conduite du changement (ex : mise en œuvre dune politique de sécurité du système dinformation, ou refonte des applications métier) ; - de mener des actions de formation et dinformation du personnel à tous le niveaux de lentreprise, de communiquer sur la thématique informatique, …

15 Page 15 SCHEMA DIRECTEUR 1) ANNUAIRE LDAP et CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS 2) REFONTE DU SYSTEME D'INFORMATION ADMINISTRATIF et FONCTIONNEL (SIAF) 3) DEVELOPPEMENT DE L'INFORMATIQUE COLLABORATIVE 4) CREATION D'UN SYSTEME D'INFORMATION GEOGRAPHIQUE 5) REFONTE DE LA PLATEFORME DE GESTION DES ALERTES (SIOPE) 6) URBANISATION (Mise en place d'une plate-forme d'intégration d'applications) 7) EVOLUTION DE L'INFRASTRUCTURE GLOBALE 8) DEVELOPPEMENT D'UN SYSTEME d'INFORMATION d'AIDE A LA DECISION (SIAD)

16 Page 16 MOYENS MIS EN OEUVRE -Le projet est présenté aux élus en comité de pilotage. Le conseil dadministration vote une autorisation de programme qui est inscrite dans la convention avec le conseil général dun montant 6,2 millions deuros pour développer lensemble du schéma directeur qui sera intitulé « urbanisation des systèmes dinformation ». -Sur la période , les transmissions et linformatique sont fusionnés et 4 agents sont recrutés pour renforcer léquipe (1 responsable dexploitation, 1 administrateur SIG, 1 secrétariat, 1 responsable de parc et du support). RÊVE = BUDGET (, ETP)

17 Ordonnancement Temps

18 Page 18

19 Infrastructure Problématique dans lenvironnement sapeurs-pompiers Fondations du système dinformation Comme dans les métropoles les routes et les bâtiments sont les fondations de lactivité socio- économique, les réseaux et les infrastructures serveurs sont les bases dun SI pérenne et performant Réseau : développement dun réseau IP-VPN départemental Serveurs : investissements dans le matériel (serveurs, SAN, sauvegarde) Sécurité : mise en place dune infrastructure assurant la sécurité du SI (firewall, proxy, anti-virus, charte, …) Problématique métier -La particularité des sapeurs-pompiers réside dans le fait que leur activité doit être maximale lorsque celle des autres devient critique (ex : tempête Klaus). Ce point constitue en tant que tel une singularité qui justifie une stratégie particulière -Des vies humaines sont en jeu Contraintes sur les procédures Le PCA (plan de continuité dactivité) est la stratégie et les moyens mis en œuvre pour assurer la continuité de lactivité dans des situations critiques. Le PRA (plan de reprise dactivités) est la stratégie et les moyens mis en œuvre pour redémarrer lactivité le plus rapidement possible suite à un arrêt de lactivité. Stratégie Réseau : On préfèrera la redondance des technos et des opérateurs aux GTR. Bonne segmentation des VLANs. Mise en place dune QoS pour maîtriser les montées en charge à un coût raisonnable. Serveurs : deux salles serveurs redondées distantes en actif/actif. Sentourer des compétences dun intégrateur systèmes et dun intégrateur réseau

20 Page 20

21 Serveurs et stockage ~ 180 serveurs dont 90 % sont virtualisés 6 baies SAN en réplication synchrone Sauvegarde dédupliquée et répliquée Archivage sur bande (LTO 4) 2 salles serveurs en plan de continuité dactivité (PCA) PRA natif dans VMWARE grâce au HA et VMOTION Démarche green IT

22 WAN LAN to LAN IPSEC 52 sites en réseau ~ 70 routeurs ~ 50 commutateurs 4 call managers ~ 650 téléphones IP Réseau et téléphonie

23 Cloud Computing Page 23

24 Composantes dune infratsructure SI Page 24

25 Page 25 Les technologies Matériels radio Bip dalerte Portatif radio Mobile radio

26 Page 26 Les technologies Matériels réseau (& Télécoms) commutateur routeur Faisceau hertzien Fibre optique Câble éthernet

27 Page 27 Les technologies Matériels Téléphonie Téléphone fixe IP IPBX Smartphone

28 Page 28 Les technologies Matériels informatique Serveurs Stockage Software

29 Page 29 Linnovation Matériels innovants Tablettes Habits intelligents Bip interactif Serveurs

30 Temps Ordonnancement

31 Plan Page 31 La relation entre maîtrise douvrage (MOA) et maîtrise dœuvre (MOE) Le contexte projet et la conduite du changement Méthodologie dans un contexte durbanisation du SI

32 La relation entre maîtrise douvrage (MOA) et maîtrise dœuvre (MOE) Page 32

33 MOA et MOE Maître douvrage Le MOA est une personne morale (entreprise, direction etc.), une entité de lorganisation ; ce nest jamais une personne, même si dans le langage courant on peut entendre « un tel est maître douvrage », alors qu'il est plus exactement MOAD, MOAO ou AMO, La maîtrise douvrage est responsable de lefficacité de son organisation, de ses méthodes de travail et donc en particulier de son système dinformation. Elle fait appel à un maître dœuvre informatique et télécoms pour obtenir les produits (logiciels, services et solutions) nécessaires à la réalisation de sa mission. Elle fournit au MOE les spécifications fonctionnelles (le « modèle métier ») et valide la recette fonctionnelle des produits. Maître dœuvre Le MOE est une personne morale (entreprise, direction etc.) garante de la bonne réalisation technique des solutions. Il a lors de la conception du SI un devoir de conseil vis-à-vis du MOA, car le SI doit tirer le meilleur parti des possibilités techniques. Lorsque le produit est compliqué, il peut être nécessaire de faire appel à plusieurs fournisseurs. Le MOE assure leur coordination ; il veille à la cohérence des fournitures et à leur compatibilité. Il coordonne laction des fournisseurs en contrôlant la qualité technique, en assurant le respect des délais fixés par le MOA et en minimisant les risques. Le MOE est responsable de la qualité technique de la solution. Il doit, avant toute livraison au MOA, procéder aux vérifications nécessaires (« recette usine »).

34 Les acteurs de la MOA sur un projet SI structurant Directeur Financier Maître douvrage stratégique Direction de projet Contrôleur de gestion PréventionnisteMédecin chef Service accueil Responsabilité métiers Directeur Ressources Humaines Maître douvrage délégué (Chef de projet technique) DSI Responsabilité technique Assistance à maîtrise douvrage Expertise Maître douvrage opérationnel

35 Editeur Modules RH, Vacations, Formation, Habillement, Matériel Roulant, Patrimoine Les acteurs de la MOE Editeur Module Finance Maître dœuvre Conduite de projet et Intégration SSO/Portail GED Processus électroniques Editeur Module Gestion des Temps Editeur Module SIAD (Décisionnel) Editeur Module Prévention Editeur Module Aptitude Médicale + PharmSAP (Pharmacie) Editeur Module Courrier Intégrateur Editeurs (constructeurs)

36 36 Relation MOA - MOE Limite de responsabilité

37 37 Chef de Projet Formatrice Chef de Projet Formatrice Chef de Projet Formatrice Chef de Projet Formatrice Chef de Projet Formatrice Chef de Projet Formatrice Chef de Projet Formateur Chef de Projet Formateur Gouvernance du projet Chef de Projet Consultant Fonctionnel Enterprise Architect François G. Chef de projet Sandra L. Arnaud F. Gérard I. Sylvie A. Sylvain C. Isabelle M. Responsables Fonctionnels des modules transversaux (SIAD, GED) Thierry COURCET Responsable Technique DSI Ing é nieur Qualit é Equipe intégrateur Responsable Technique Développeur Engagement Executive Intégrateur Editeurs Limite MOA-MOE

38 Maîtrise douvrage (MOA) et Maîtrise dœuvre (MOE) sont des entités de lorganisation. Le MOA est client du MOE à qui il passe commande dun produit nécessaire à son activité. Le MOE fournit ce produit ; soit il le réalise lui-même, soit il passe commande à un ou plusieurs fournisseurs (« entreprises ») qui élaborent le produit sous sa direction. La relation MOA et MOE est définie par un contrat qui précise leurs engagements mutuels. Dans le secteur public, cette relation est organisée autour dun marché public. Contrairement à une opinion répandue, cette organisation nest pas « franco-française ». Seul le vocabulaire est propre à notre pays. Aux États-Unis, les métiers dune entreprise comportent évidemment des experts de la modélisation du système dinformation : on les appelle « business technologists » et certaines universités forment à cette spécialité. A retenir

39 Stratégie MOA- MOE Ainsi, lorganisation doit répondre à la question suivante : dois-je dimensionner la DSI plutôt sur une fonction de MOA, de MOE ou bien un subtil mélange des deux ? Comme vous vous en doutez peut-être la réponse à cette question nest pas unique et est étroitement liée au secteur dactivité dans laquelle la DSI intervient. La confidentialité et la spécificité constituent souvent les éléments prépondérants qui poussent une DSI à renforcer sa MOE, toutefois la tendance actuelle réside plutôt dans un renforcement de la MOA avec un « outsourcing » (externalisation féroce ou mesurée) de la fonction MOE. Toutefois, léquation à résoudre consiste dans lanalyse la plus fine possible du ratio coût/efficacité du montage quon va réaliser,

40 Le contexte projet et la conduite du changement Page 40

41 Conduite du changement

42 Le ressenti « client final » ou « utilisateur »

43 Dynamique du changement autour de 4 étapes

44 Méthodologie dans un contexte durbanisation du SI Page 44

45 Temps Ordonnancement

46 Approche fonctionnelle dans un contexte durbanisation

47 Philosophie ERP/PGI Lorganisation est vue comme une somme de processus métiers à traiter et non plus comme des fonctions métiers cloisonnées Lensemble des processus sappuient sur une base de données unique

48 Philosophie Application + EAI Le partage des données entre applications est « orchestrée » par un applicatif central : lEAI.

49 PGI ou PROGICIELS METIERS + EAI Approches fondamentalement différentes Dans lordonnancement des opérations de mise en œuvre PGI : phase détude lourde (phase 1) EAI : phase de paramétrage longue et parfois complexe (phase 3) Contraintes sur l'organisation et les processus Le PGI a besoin de traiter tous les processus donc plus de temps sur les processus (plusieurs mois à temps plein) mais les données sont consolidées dès le départ car on a un descriptif référentiel de la donnée qui est unique LEAI ne traite que les processus inter-applicatifs mais les données ont besoin dêtre consolidées à travers une parfaite maîtrise des structures de données des différents applicatifs Difficultés techniques de mise en œuvre : Travail sur lorganisation, étude de loffre, consultation, mise en œuvre et paramétrage Equipe de projet : composition semblable Maîtrise d'ouvrage forte, maîtrise dœuvre et intégrateur Editeur de PGI ou d'EAI motivé et possédant des références Concernant les PGI généralistes, domaines de confort : Finances, Ressources humaines, Achats, Logistique, etc.

50 Page 50 Applications et SI(s) Système dinformation Opérationnel SIOPE Système dinformation Administratif et Fonctionnel SIAF Système dinformation Géographique SIG Système dinformation daide à la décision SIAD URBANISATION DES SYSTEMES DINFORMATION Le portail, la GED, les processus

51 Page 51 Lurbanisation en pratique

52 Page 52 Echange de données par lETL RH et Paie Agents Postes Absences Vacations Formation UV Compétences Pack Set Engin Habillement Bâtiment Gestion du temps Administratif (congés, maladie … ) Opérationnel (garde, astreinte …) Finance Budget Facture START Système opérationnel Agents UV Engins CRSS Fichier de paiement Paierie départementale Fichier de paiement Saisie de labsence de lagent sur le planning Absence à justifier Réception de larrêt de travail et saisie des dates réelles Planning du centre Mise à jour avec labsence maladie Prévention Aptitude médicale

53 Page 53 Temps Ordonnancement

54 Contribution du SI au projet détablissement SIAF SIOPE Un projet détablissement… … vers une organisation humaine et performante Meilleure gestion des agents (emplois et compétences), des ressources techniques, des ressources financières,… … pour des interventions toujours de meilleure qualité (système dalerte performant) MISSION ORGANISATION (SD) MISSIONS PREVENTION, PREVISION, OPERATION (I&S) SIAD pour un usage dynamique des données, une aide à la décision SIAD pour un usage dynamique des données, une aide à la décision Le SI dans un contexte global damélioration Projet détablissement

55 Page 55 Système dinformation Aide à la Décision

56 Page 56 Système dinformation Aide à la Décision

57 Page 57 La cerise sur le gâteau… Vision politique Missions Programme Actions Financier Parties prenantes (usagers, acteurs, financeurs, …) Développement Procédures internes Facteurs Politico- environne mentaux Construction dun Balanced Scorecard

58 Page 58 Les programmes de la convention A) Une autorisation de programme pour le schéma directeur informatique de ,00 votée en 2009, qui a donné naissance au projet « urbanisation des systèmes dinformation », décomposait la charge de travail en huit projets plus globaux. - Annuaire et Formalisation des Données Référentielles (annuaire, processus métiers, …) - Unicité des données - Refonte du « Système dInformation Administratif et Fonctionnel » – SIAF - Développement de linformatique communicante et collaborative - Exchange ( ), Portail - Création dun « Système dInformation Géographique » - SIG - Evolution du « Système dInformation Opérationnel » de traitement de lalerte - SIOPE - Interopérabilité (Unicité des données référentielles, saisie unique) - ETL & échanges de données inter-applications - Evolution de lInfrastructure Globale - Réseau, Systèmes serveur, Sécurité, Téléphonie IP - Développement du système dinformation daide à la décision (SIAD) - Tableaux de bord Cette AP sinscrivait dans la continuité de lAP schéma directeur informatique , pour laquelle des crédits de paiement de ,20 dont ,80 non dépensés ont été reportés sur la convention portant le total disponible en début de convention à ,80. Durant la convention (2010), des décisions modificatives ont été apportées sur le programme Schéma Directeur de lopération Bâtiment CTA-CODIS vers lopération SIOPE (~ ,00 ) et un excédent de fonctionnement de 2011 de ,00 a été reversé sur lopération SIAF, portant les CP totaux de lAP « schéma directeur » à ,80. SIAF (SIAD) => ~2,4 M SIOPE => ~3,1 M (comprend de linfra) SIG => ~350 k Infrastructure (Réseau, Serveurs, Licences, Téléphonie, PC, …) => ~ 1,6 M

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