Une expérience de BPR dans un hôpital tunisien

Présentation au sujet: "Une expérience de BPR dans un hôpital tunisien"— Transcription de la présentation:

1 Une expérience de BPR dans un hôpital tunisien
Présenté par : Emna Kaou Wiem ben El Khouja

2 Plan : 1 Présentation de l'article Problématique Objectif de l’article
Introduction I-La définition du reengineering. A) Les définitions des BPR,BPM et BAM B)Les principes du BPR selon (Hammer et al.,1993). C)Les méthodes de BPR selon (Davenport et al.,1990). 1

3 II-Etude de cas III-Résultats de la recherche IV-Conclusion
Plan :

4 Présentation de l’article:
C’est un article pédagogiques utilisant des sources empiriques , élaboré par Ayachi Ghannouchi et Salah-Eddine Ghannouchi en Mars 2008 C’est un article qui traite l’expérience de BPR dans un hôpital tunisien. La population étudiée: les processus métier de l’entreprise La méthodologie :Analyse qualitative à visée exploratoire en recourant à la méthodologie de l’étude de cas. 2

5 Problématique: Comment répondre à l’exigence de changement dans le fonctionnement des processus hospitalier ? 3

6 Objectif de l’article:
Présenter le BPR et tous les concepts qui sont liés à ce dernier. Comparer le BPR avec d’autres outils ( BPM, BAM.. Ect) Présenter une mise en ouvre d'une approche BPR dans le service des urgences de l'Hôpital Farhat Hached de Sousse. 4

7 Introduction: Pour pourvoir satisfaire les clients dans le domaine de la santé et réussir à faire face à la concurrence, il apparait nécessaire d’introduire le changement dans le fonctionnement opérationnel des institutions hospitalières. Le BPR, comme démarche de reconfiguration des processus, se présente comme un outil susceptible d'être utilisé dans la conduite d'un tel changement : c'est ce que le travail présenté ici a cherché à vérifier. 5

8 I-Le reengineering : C’est une reconfiguration des processus opérationnels de l’entreprise pour obtenir des gains visibles de performance. Reconfigurer une entreprise signifie la remettre à plat en se débarrassant des anciens systèmes. Qui dit reengineering, dit « pensée discontinue » Rompre avec les démarches anciennes et les idées dépassées et introduire le changement. (Actualisation) 6

9 A)Définitions du BPR ( Business Process Reengineering):
Le BPR Redéfinition radicale Remise en cause fondamentale Processus opérationnels Le BPR peut être purement manuel en recourant au brainstorming ou bien au benchmarking 7

10 A)Définitions du BPR ( Business Process Reengineering):
Un outil informatique BPR Schématiser optimiser automatiser Les processus métier On redéfinie l’entreprise pour faciliter l’échange des informations (l’objectif principal). 8

11 A)Définitions du BPR ( Business Process Reengineering):
1)Schématisation : permet de modéliser et de mettre tout à plat. 2)l’optimisation: permet de raccourcir au maximum possible les documents et les acteurs qui sont inutiles. En effet, ceci ne se fait qu’après avoir effectuer la modélisation. 3)Automatisation : permet d’éliminer au maximum possible l’intervention de l’être humain autrement dit viser le maximisation l’informatisation. 9

12 A)Définitions du BPM ( Business Process management):
conception Analyse Workflow et des processus dans l’entreprise Améliorer le fonctionnement de l’entreprise en automatisant ses processus d’activités. 10

13 A)Définitions du BPM ( Business Process management):
Le BPM va au delà de la simple redéfinition des processus Introduction des outils Workflow messagerie ERP Le BPM, contrairement au BPR ne peut jamais être purement manuel. (l’informatisation est nécessaire) 11

14 Les logiciels de BPM font appel à:
A)Définitions du BPM ( Business Process management): Les logiciels de BPM font appel à: Outils de modélisation Outils de développement Outils d’exécution Formaliser les fonctions sous forme de processus Exprimer la logique qui régit les processus Superviser le déroulement des processus 12

15 A)Définition du BAM ( Business activity monitoring):
Les informations générées par un outil de BPM peuvent être exploitées par un outil de BAM Ajouter des technologies décisionnelles Créer des tableaux de bords Combiner les informations puisées dans plusieurs systèmes pour constituer des tableaux de bord d’indicateurs métiers destinés aux responsables opérationnels. 13

16 B)Les principes du BPR ( Hammer et al., 1993) :
1)confier la responsabilité à un seul 2)compression verticale du processus 3)les étapes respectent un ordre d’importance 4)Les processus seront plus flexibles 5)Responsabiliser les clients du processus 6)Réduire le contrôle et la vérification 7)Diminuer le point du contact pour gagner du temps 8)Masquer aux clients la complexité des processus 9)La transparence dans le travail 14

17 C)Méthodes de BPR ( Davenport et al., 1990):
2)Identisation des processus à améliorer 1)Développer une vision et les objectifs des processus 4)Identifier les leviers TIC 3) Comprendre et mesurer les processus existants. 15

18 II.1Objectifs opérationnels du travaille mené:
Mieux satisfaire le malade Faciliter le travail du personnel Minimiser le temps d’attente Avoir les outils nécessaires pour gagner du temps Minimiser leur temps d’attente Réorganiser le service de manière à satisfaire les patients Respecter des organigrammes bien définis 16

19 II.2 Identification des processus:
Les processus les plus importants sont: Le processus de soins Processus d’approvisionnement Processus relais des équipes L’accomplissement des soins est étroitement dépendant des deux processus d’approvisionnement et de relais des équipes. 17

20 II.2 Identification des processus:
A)Processus de soins: Le processus de base dans le service. Mission: satisfaction du client qui se manifeste en 2 points: L’investigation nécessaire afin de faire le diagnostic . Avoir les soins le plus rapidement possible . Remarque: le processus de soins se déclenche avec la présence du client devant le guichet et se termine par sa sortie qu’elle que soit le résultat . 18

21 II.2 Identification des processus : B)Processus d’approvisionnement :
Il permet de s’assurer de la disponibilité des produits pharmaceutiques et parapharmaceutiques nécessaires pour le processus de soins . C)Processus relais des équipes: Le processus relais est obligatoire pour assurer un fonctionnement en continue ,24/24h dans le service des urgences . 19

22 II.3 Positionnement des trois processus par rapport aux concepts étudiés(BPR,BPM,BAM)
Un terrain pour d’éventuels initiatives de BPM et par suite de BAM grâce au réingénierie effectuée dans l’hopital . Une amélioration des activités de soins ,à travers un logiciel de gestion de workflow ,assez avantageuse et constituerait une certaine forme de BPM. Une automatisation des approvisionnements reste envisageable +une amélioration des prises de décisions qui aboutirait à une certaine forme de BAM. Pour les équipes relais il n ya pas eu de réingénierie présenté ,il reste sous sa forme initiale . 20

23 II.4 La compréhension du processus de soins:
Le processus de soins va de : L’inscription du patient Le processus se divise en deux cas selon l’état du patient: La sortie du patient du service des urgences (Patient valide) Se déplace tout seul ( patient non valide) Patient grave ou patient sur chariot Les différentes tâches du processus de soins: 21

24 II.4 La compréhension du processus de soins:
1)Inscription et paiement. 2)Consultation. 3)Les examens complémentaires . 4)Le traitement et soins . 5)L’hospitalisation . 6)Le patient est adressé à une consultation spécialisée par une lettre écrite par le médecin urgentiste et remise en cause directement au patient. 7)La préparation des certificats . Les principaux intervenants au niveau de ce processus: Les médecins ,personnels paramédical et patients. 22

25 II.5Diagnostic et propositions du processus de soins A-Concernant les malades:
Les problèmes Répétition de la tâche paiement (4 fois), engendre des va et vient entre le service administratif et médical. Un long chemin à parcourir par le client pour Passer d’un service à un autre. Les propositions Le regroupement des opérations de paiement :le paiement global placée à la fin. Le regroupement des examens complémentaires qui se font en dehors des urgences. 23

26 II.5Diagnostic et propositions du processus de soins A-Concernant les malades:
Un certain nombre d’examens complémentaires se font en dehors du service des urgences et un manque des équipements. Une seule personne assure l’inscription . Une rupture de travail lors du changement d’équipes. Les patients passent un long moment à attendre les médecins spécialistes . l’augmentation du nombre des chariots et des brancardiers et chaises dans le service des urgences. Choisir un agent d’inscription accueillant. L’utilisation des nouvelles technologies de l’information (TIC). 24

27 II.5Diagnostic et propositions du processus de soins B)Concernant l’équipe:
Les problèmes Les propositions Stress, des horaires contraignants ,manque de motivation et de passion. Motiver le personnel par sa responsabilisation et sa sensibilisation sur la valeur qu’il peut porter au patients. Un encombrement dans le service d’urgence . La sensibilisation des citoyens pour qu’ils recourent au service qu’en cas d’urgence . Manque de compréhension. L’utilisation des bases de donnée partagée pour éviter la répétition des questions concernant le malade. 25

28 (les malades +l’équipe )
II.6 Les principaux changements introduits dans le nouveau processus de soins concernant : (les malades +l’équipe ) Après la compréhension ,le diagnostic et les propositions d’amélioration du processus de soins ,il y a eu des changements : La simplification du processus par un groupement des opérations de paiement qui se font à la fin au lieu au début du processus. La mise en place d’une formation des personnels +plus de fluidité dans le circuit Diminution de la charge du personnel. Amélioration des relations avec le patient. 26

29 Processus de soin pour patient valide:
35

30 Nouveau processus de soin pour patient valide:
36

31 Processus de soin pour patient grave :
37

32 Nouveau processus pour patient grave:
38

33 II.7 Problèmes du processus d’approvisionnement:
Produits Acteurs Indisponibilité : Ordre structurel ( usage non habituel, hors nomenclature) Ordre conjoncturel ( épuisement de la quantité Délais de livraison long : ( rupture de stock) Quantité commandée insuffisante Obligation de l’accord des chefs de services Perte du temps lors du pointage 27

34 II.8Diagnostic et propositions du processus d’approvisionnement:
Produits Acteurs Déclenchement de la commande Automatiquement lorsque le stock atteint un seuil minimal. (GAO) Responsabilisation et motivation du personnel chargé de la livraison commander par boîte ou carton pour diminuer le temps de pointage Charger un responsable d’approvisionnement ( réduire la hiérarchie) Introduction des moyens technologiques 28

35 II.9 Les principaux changements introduits dans le nouveau processus d’approvisionnement :
Une réduction du processus qui se manifeste par : La réduction des pointages. Contrôles et hiérarchies . Le responsable de la pharmacie fait l’inventaire chaque jour +il fait la comparaison entre le stock théorique et ce qui est disponible quotidiennement +il met à jour la base de données . Le responsable de la pharmacie peut extraire de manière quotidienne ,les produits pharmaceutique dont la quantité inférieur ou égale à la quantité minimale ,pour passer une commande de ces produits . L’utilisation de la base de données de suivi de la pharmacie . À l’aide de cette base de données ,il peut suivre les entrées et les sorties des produits dans le stock . 29

36 Processus d’approvisionnement existant:
39

37 Nouveau processus d’approvisionnement :
40

38 + II.10 Les difficultés rencontrés : 30
A)Concernant le processus de soins: La complexité du processus de soins La difficulté de la modélisation B)Concernant le processus d’approvisionnement : La rétention de l’information de la part du responsable du processus d’approvisionnement . L’implication du personnel La motivation du personnel + Une vague crainte de l’utilisation de la base de données proposée. 30

39 III.Les apports de cette expérience :
La confirmation de l’acceptabilité du BPR dans le domaine de la santé. L’importance de la modélisation comme : La modélisation réalisée des processus ont donné: Moyen facilitant la compréhension Le diagnostic des processus existants Une représentation claire des activités Facilite la détection des activités redondantes 31

40 III.Les apports de cette expérience :
L’aboutissement à des nouvelles représentations Une idée claire pour le personnel, concernant les nouveautés établies dans le processus et l’évaluation du projet BPR. 32

41 Le reengineering apporte de la valeur ajoutée à l’organisation .
IV. Conclusion Actuellement, les technologies d’informations( TIC) sont devenus les clés de succès d’une organisation qu’elle soit publique ou privé . Ça améliore sa capacité à satisfaire les besoins de la clientèle et présente une assurance pour sa compétitivité face à un environnement ou la concurrence est de plus en plus accrue. Le reengineering apporte de la valeur ajoutée à l’organisation . 33

42 VI.Conclusion Toutes les propositions d’améliorations dans le processus de soins ou d’approvisionnement ont été faites sur la base de la modélisation . Ce travail a permis de mieux comprendre les dysfonctionnements soulevés et la façon d’y remédier. Les perspectives futures de ce travail: la concrétisation de l’établissement d’intranet à l’échèlle de tout l’hopital . 34

43 Merci pour votre attention