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QUELLE ADMINISTRATION POUR LA GESTION DES 156 PROGRAMMES DU BUDGET 2013? Dr viviane Ondoua Biwolé Directeur Général Adjoint de lISMP Mail:

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1 QUELLE ADMINISTRATION POUR LA GESTION DES 156 PROGRAMMES DU BUDGET 2013? Dr viviane Ondoua Biwolé Directeur Général Adjoint de lISMP Mail: Tel: ; BP 7942 Yaoundé

2 Contexte et justification: budget-programme, entre conformité et efficacité Problématique axée sur les contraintes à lever Méthodologie: modèle managérial- entretien-analyse documentaire Etat des lieux: domaine dintervention des 156 programmes Contraintes (03 principales): – Ressources humaines – Structures organisationnelles – Implication des parties prenantes Plan de lexposé

3 CONTEXTE ET JUSTIFICATION budget-programme, entre conformité et efficacité

4 CONTEXTE ET JUSTIFICATION Le Cameroun renoue avec la Programmation à LT après le dernier plan quinquennal en 1985 Exigence légale (RFE 2007) et defficacité 2013 Application de la loi de 2007 dans toutes ses dispositions Certaines administrations y voient plus une exigence de conformité = Impératif defficacité

5 CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin) 156 programmes 156 programmes 45 administrations Cf. Loi de finances 2013 Services déconcentrés et décentralisés PRC Départements ministériels Autres administrations répartis entre : Autres Programmes (ELECAM)

6 Programmes déclinés en Actions Activités Tâches Plus de visibilité et de cohérence dans laction de lEtat; Budget-programme = « CONTRAT », une déclaration de services CONTEXTE ET JUSTIFICATION (suite et fin)

7 PROBLÉMATIQUE axée sur les contraintes à lever

8 PROBLEMATIQUE Hypothèse : programmes bien élaborés et bien déclinés (discutable pour certains) Succès si culture de résultat

9 PROBLEMATIQUE (suite) Malheureusement: inertie, corruption, lourdeurs administratives, ressources humaines peu motivées et peu intègres, bref, administration jugée inefficace;

10 PROBLEMATIQUE (suite et fin) Comment les 156 programmes peuvent-t-ils sexécuter dans un tel contexte? Quelles sont les contraintes à lever pour quils soient une réussite?

11 MÉTHODOLOGIE

12 Modèle managérial MÉTHODOLOGIE Entretien Analyse documentaire

13 ETAT DES LIEUX domaine dintervention des 156 programmes

14 ETAT DES LIEUX DES B-P Description des domaines dintervention

15 ETAT DES LIEUX DES B-P (suite) Taux dexécution des recettes et dépenses Evolution du taux de réalisation des recettes de 2007 à 2011 (en %)

16 ETAT DES LIEUX DES B-P (suite) Taux dexécution des recettes et dépenses (suite) Evolution du taux des ordonnancements par rapport aux dotations finales des dépenses de 2007 à 2011 (en %)

17 CONTRAINTES (03 principales)

18 CONTRAINTES A LEVER (1): lindispensable question des ressources humaines Le programme découle dun plan stratégique qui sappuie sur les orientations stratégiques du DSCE Le programme renvoie à un objectif de politique publique auquel on associe des moyens humains, matériels et financiers Il décrit alors le système de production Nest malheureusement pas accompagné dune réflexion sur le système social qui doit le mettre en œuvre Presque pas de réflexion stratégique sur les compétences indispensables pour accompagner les programmes (pas de référentiel de compétences)

19 CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles Cohabitation dau moins trois structures organisationnelles: Structure imposée par le programme Organigramme Comités internes et interministériels

20 CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition de structures organisationnelles (suite) Comment concilier exigences du budget-programme et fonctionnement administratif des structures? nécessite un pilotage plus rigoureux pour éviter des conflits de priorités et respecter les délais de livraison des extrants.

21 CONTRAINTES A LEVER (2): meilleure gestion de la superposition des structures organisationnelles (fin) Cas du MINFOPRA Nécessité de développer dautres outils opérationnels, ce à quoi ils nont pas été formés: plan daction des unités administratives, tableaux de bords divers, manuels de procédures, système dinformation efficace, outils de reporting facile dexploitation, mode de collecte de données efficace pour mesurer latteinte des résultats Pas de dispositif de contrôle de gestion Le choix des responsables de programmes

22 CONTRAINTES A LEVER (3): mode dévaluation incomplet Actuellement: contrôles administratifs internes relevant de la sphère de lexécutif: le contrôle financier, le contrôle comptable de lordonnancement assuré par les comptables publics, le contrôle budgétaire assuré par la direction générale du budget, des contrôles effectués par les organes et les autorités de contrôle à savoir les Inspections générales, la commission nationale anti-corruption, et lagence nationale dinvestigation financière. Dautres aspects du contrôle administratif impliquent dautres institutions à savoir les services du Contrôle Supérieur de lÉtat, le Ministère des Marchés Publics, le Préfet, qui exercent un contrôle administratif au sens de larticle 73 de la LRFE contrôles externes réalisés par la chambre des comptes et par lAssemblée Nationale.

23 CONTRAINTES A LEVER (3): mode dévaluation incomplet (suite) Contrôle a priori: Contrôle financier, Comité interministériel dévaluation des programmes, MINMAP, Assemblée Nationale Mi-parcours: Inspections Générales, Contrôle de gestion, contrôle de la brigade des contrôles du MINEPAT, MINMPAP Contrôle a postériori: Rapport de performance (administrations), CONSUPE,CONAC, Chambre des comptes, Assemblée Nationale

24 CONTRAINTES A LEVER (3): mode dévaluation incomplet (suite et fin) Pas de plate forme prévue pour le contrôle direct des parties prenantes et particulièrement des bénéficiaires Persistance des maux: inertie, corruption, lenteurs administratives, logique des moyens encore dominante Réformes en cours: mise en place du contrôle de gestion - modernisation des inspections générales - appropriation des outils de gestion (DSCE, plan stratégique, CDMT, PPA, procédures, organigramme)

25 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Quel système social pour le système productif décrit? Réflexion sur la stratégie en matière de ressources humaines: quel agent public pour le budget programme 2013 (référentiel de compétences) Rôle du CBF dans le contrôle des programmes par domaine dintervention sur la base des déclaration des services des administrations: contrôle direct par les bénéficiaires Logique des parties prenantes par domaine dintervention

26 THANK YOU for your kind attention


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