Évolution de la notion de stratégie en GRH

Présentation au sujet: "Évolution de la notion de stratégie en GRH"— Transcription de la présentation:

1 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Origine de la recherche sur la stratégie en matière de gestion des ressources humaines  Propositions conceptuelles Gestion stratégique des ressources humaines « SHRM » Stratégie des ressources humaines « HR strategy », Le rôle de la stratégie ressources humaines dans le mangement stratégique : Les théories du choix rationnel “Rational Choice” Les théories des constituantes “Constituency based-theory” Sujets de recherche à proposer aux étudiants

2 Évolution de la notion de stratégie en GRH
« Welfare secretary » au tournat du 20e siècle jusqu’aux années 20. Le modèle tayloriste. Quels sont les principaux problèmes rencontrés et quelles sont les solutions qui ont été proposés ? « Personnel Management » le modèle de la psychologie industrielle. Des années 30 aux années 50 Quels sont les principaux problèmes rencontrés et quelles sont les solutions qui ont été proposés ?

3 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Accent : solutions patronales Perspective interne But : efficacité/ efficience de l’organisation Promotion des intérêts des employés à des fins instrumentales RI Accent : solutions syndicales et gouvernementales Perspective externe But : harmoniser efficacité/ efficience de l’organisation et bien-être des employés Intérêts des employés = un important but largement indépendant

4 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Création d’une unité d’intérêts « employeur-employés » Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience Conflit évitable par la gestion RI Médiation du conflit entre patrons et employés Nécessité de limiter et de contrôler le pouvoir patronal Conflit inévitable et exigeant souvent l’intervention d’une tierce partie

5 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Management = principal responsable des résultats positifs de l’organisation Syndicats et gouvernements = contraintes RI Le management doit être confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement

6 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Les années « les trente glorieuses »: Domination des relations de travail (IELS) Les organisations sont préoccupé par : la convention collective et la négociation collective

7 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Les années 80 et suivantes : Retour en force de la GRH (PMS) Modérer l’impact des changements environnementaux sur la performance de l’entreprise et les défis qu’ils posent ne suffit plus. Les organisations se sentent plus préoccupé par d’autres problèmes : la gestion de la qualité, la gestion des compétences individuelles et la polyvalence des RH. Le mangement stratégique des RH et une culture organisationnelle forte sont devenus le point de mire des praticiens et des chercheurs. Bref, la RH est dorénavant considéré. Comme un avantage compétitif pour l’organisation : foisonnement des modèles de GSRH.

8 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Deux dimensions importantes sont à souligner ici : Gestion intégrée (systémique) de la GRH: La cohérence Intera-systèmes R.H. Inter-systèmes R.H. Gestion stratégique des R.H. : « strategic human resources management (SRHM) ».

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La cohérence intra-systèmes Il s’agit ici de raffiner l’articulation des différentes composantes au sein de chacun des systèmes-clés e RH. A titre d’exemple, dans le cas du système de rémunération, , qui devrait être de type incitatif dans la poursuite d’une stratégie d’incitation, choisir un tel système est une décision importante mais non suffisante. Encore faut-il d’autres décisions relatives aux différentes composantes de même système de rémunération : Veut-on privilégier le court terme ou le long terme ? Veut-on privilégier l’équité interne ou externe Veut-on privilégier un niveau de salaire supérieur au marché du travail ou non ? Veut-on privilégier un système d’incitation individuel ou collectif ? Veut-on privilégier un système centralisé ou décentralisé ? Veut-on privilégier une politique préservant le secret salarial ou une politique de transparence et e communication ouverte ? Etc. Un autre exemple de cohérence intra-systèmes de relations de travail doit articuler plusieurs éléments tels que le niveau de négociation ou le partage des responsabilités entre les différents services (groupe sociaux, divisions, usines, etc.). Tous ces choix dépendent toujours d’un alignement sur les forces en présence..

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La cohérence inter-systèmes Il s’agit d’articuler les autres systèmes de RH sur les systèmes-clés qu’on a choisit. Par exemple, il serait incohérent de vouloir faire coexister un système de rémunération de type incitatif et individuel avec les systèmes-clés de la stratégie de mobilisation. Également, il serait incohérent de vouloir greffer une procédure de recours auprès d’un comité composé majoritairement d’employés à une stratégie d’incitation qui privilégie plutôt des systèmes bureaucratiques, centralisés ou conservateurs. L’on déduit, que même si certains systèmes de RH ne jouent pas un rôle-clé, ils ont un rôle complémentaire qui est de renforcer les systèmes prioritaires. En Bref, la consolidation marque l’aboutissement d’un long processus d’intégration systémique et stratégique qui vise à assurer la cohérence des activités de RH. Jusqu’à présent, il faut bien reconnaître que l’intégration stratégique constitue le maillon faible de la gestion stratégique des RH puisque, souvent les activités de RH sont encore mises en place au coup par coup.

11 Gestion stratégique des R. H
Gestion stratégique des R.H. : « strategic human resources management (SRHM) » S T R A É G I E RH P R A T I Q U E S RH O B J E C T I F S RH Environnement externe STRATÉGIE D’AFFAIRE OBJECTIFS ORGANISA. Environnement interne

12 Gestion intégrée (systémique) de la GRH
Environnement externe RH Moyens RH Recrutement Sélection Gestion du rendement Rémunération Incitations Avantages sociaux Formation Organisation du travail Stratégie RH Objectifs RH Compétences Comportements Relation d’emploi Effectifs Environnement interne RH

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Propositions conceptuelles Malgré l’intérêt croissant pour les termes, GSRM « SHRM » et SHR « HR strategy », peu a été fait pour les définir clairement; ce qui a rendu difficile la tâche d’élaborer une théorie dans ce domaine et pouvoir la tester. La controverse : sont-ils des processus « Process » ou des contenus « Output » ?  Il faut donc commencer par clarifier cette controverse.

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Business strategy  Deux aspects : « content research » (les liens entre plusieurs paramètres organisationnels et la performance et dans quelle mesure la relation entre ces liens peut être modérée par certaines contingences de l’environnement) et, « process research » (formulation, implantation et évaluation de la manière dont on va réaliser la relation entre ces liens de la première phase (la stratégie).

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HR Strategy  Elle est une résultante et non pas un processus : « The pattern of decisions regarding the policies and practices associated with the HR system ».

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Deux aspects découlent de cette définition: L’accent doit donc être mis sur le système RH « HR system » et non pas sur un sous-système RH spécifique « HR function-specific-subsystem »). Chaque système est concerné par la formulation d’une stratégie globale de l’organisation et il est composé de plusieurs sous-systèmes spécifiques (Function-specific-subsystems). Il est impossible d’ignorer l’influence des politiques intra organisationnelles et des contingences dérivant des différentes institutions composant l’environnement si nous voulons comprendre la stratégie RH « HR strategy ». En conséquence de ce deuxième point, il nous faut distinguer entre la stratégie RH délibérée et la stratégie émergente. Ceci met en exergue la thèse du courant rationaliste.

17 Évolution de la notion de stratégie en GRH
La stratégie délibérée renferme l’ensemble des décisions faites mais pas nécessairement appliquée et la stratégie émergente regroupe l’ensemble des décisions jamais élaborée a priori mais implantées.

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19 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Le rôle de la stratégie ressources humaines dans le mangement stratégique Pourquoi ce changement vers l’approche stratégique en RH? Parce que cela permet d’avoir des choix cohérents en GRH. Comment ?

20 Réflexions initiales sur l’importance De la GSRH
Deux raisons principales les changements survenus dans l’environnement : efficience/efficacité Le rôle majeur que la GRH joue dans le succès (ou l’échec) des stratégies d’affaires. Une nécessité: Considérer stratégiquement les ressources humaines

21 Émergence de la GSRH La ressource humaine est jugée influer sur les objectifs organisationnels et partant c’est une ressource critique pour le succès organisationnel: Au niveau des dépenses de l'organisation. Au niveau de sa capacité de s'adapter au changement et à mettre en œuvre les divers plans de développement de l'organisation. La ressource humaine est une ressource complexe et partant difficile à gérer Pouvoir Vouloir savoir La RH est un facteur déterminant dans la lutte contre la concurrence

22 Émergence de la GSRH Pour qu'une ressource contribue à développer un avantage compétitif, elle doit respecter quatre conditions: La ressource humaine doit avoir de la valeur ajoutée pour l’organisation; La ressource doit être rare; La ressource doit être peu imitable; La ressource doit être peu substituable. Est-ce que les organisations misent suffisamment sur leurs ressources humaines ?

23 Ressources humaines et création de valeur
Étude publiée fin septembre 1999 par la Société des comptables en management du Canada (CMA) 100 cadres supérieurs provenant de 32 entreprises canadiennes inscrites en Bourse

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Les théories du choix rationnel Les arguments de ce courant de pensée repose sur les points suivant : Behavioral role theory Resource based theory Human capital theory Transaction cost theories Agency Theory

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Behavioral role theory : (aligner les comportements) les comportements sont la clé du succès de l’organisation. Donc, nécessité d’aligner les comportements des employés sur la stratégie organisationnelle. En alignant les pratiques et les politiques RH sur la stratégie organisationnelle cela permet aux employés de mieux rencontrer les attentes des partenaires au sein de l’organisation (ex. supérieur, pairs, et collaborateurs), et aux confins de celle-ci (ex. clients) et au-delà de ces confins (ex. famille et société).

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Resource based theory : (assurer un avantage compétitif) les ressources non substituables et inimitables constituent un avantage compétitif. Dans ce cas, si la RH recèle ce caractère, il faut s’assurer d’en faire un avantage compétitif pour l’organisation.

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Human capital theory : (exploiter le potentiel humain) considérer les connaissances, les habiletés et les aptitudes comme des éléments qui contribuent à ajouter de la valeur ajoutée à l’organisation. Par conséquent, il faut les gérer comme les autres facteurs qui ajoutent de la valeur ajoutée à l’organisation : matières premières, machines, etc.

28 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Transaction cost theories : (minimiser les coûts de régulation) l’adoption de l’approche stratégique en GRH, permettrait à l’organisation de réduire les coûts de régulation interne que présentent le contrôle des échanges à l’intérieur de celle-ci.

29 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Agency Theory : aligner les intérêts des agents (employés) et de l’employeur permettrait à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques en implantant des systèmes de rémunération adéquats (les nouvelles formes de rémunération).

30 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Constituency based-theory Cette approche démontre que ce qui a été souligné en haut, va donner plus de pouvoir, de respect et de légitimité à la participation des professionnels de RH aux prises avec des décisions stratégiques.

31 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Deux théories sous-tendent cette explication : Institutional theory : suggère que l’adoption d’une gestion stratégique des ressources humaines «  SHRM » peut dériver de la coercition exercée sur l’organisation par plusieurs institutions dans l’environnement : l’État, l’ordre des professionnels en RH (ex. au Québec, ORHRI) ou d’autres institutions sociales, financières, etc. Resource Dependance Theory : suggère que les ressources partagées ou considérées comme communément indispensables au succès de l’organisation doivent être contrôlées afin de renforcer la dépendance des autres gestionnaires vis-à-vis de la fonction RH et partant renforcer son pouvoir dans l’organisation. Cela dit, les responsables du système RH doivent en premier rehausser la valeur de la fonction RH aux yeux des différentes constituantes de l’organisation et deuxièmement, faire en sorte que les intérêts de ces constituantes dépendent des RH

32 Évolution de la notion de stratégie en GRH
Sujets de recherche à proposer aux étudiants: L’adoption d’une stratégie RH et la manière dont cette stratégie a été formulée (Processus de GSRM – SHRM process). Le contenu de cette stratégie RH (Contenu de la SRM – HR Strategy content). L’impact de la stratégie RH sur la performance de l’organisation. Autrement dit, est-ce que l’adoption de telles stratégies fait la différence entre les organisations ayant performé et celle qui n’ont pas performés.