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Making peace between cats and dogs Espace de dialogue à creuser pour renforcer la collaboration entre CFO et DRH.

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1 Making peace between cats and dogs Espace de dialogue à creuser pour renforcer la collaboration entre CFO et DRH

2 MERCER 1 05 May 2014 Contenu HR transformations survey de Mercer : –Introduction –Résultats –Défis et rôle de HR –Comment créer un partenariat avec le business (CFO) ? –Une approche durable ? Etudes de cas : –Analyse comparative et communication efficace –Simplification et rationalisation –Traduire un projet en business case Conclusion

3 MERCER 2 05 May 2014 Service du personnel –Administration salariale –Contexte juridique des contrats demploi Politique du personnel –Rôle complémentaire dans le recrutement et la sélection –Extension des packages Comp & Ben Département RH –Réflexions stratégiques ­Lien vers les besoins de lentreprise ­Gestion des talents ­Culture au sein de lentreprise ­Appui à la gestion du changement ­… –Maîtrise des coûts ­Externalisation ­Sélection des fournisseurs ­… Transactionnel Stratégique RH en constante évolution Dun service du personnel à un département stratégique RH

4 MERCER 3 05 May 2014 La perception du rôle de partenaire stratégique doit encore être concrétisée Perception de HR Perception de lorganisation

5 MERCER 4 05 May 2014 Plus de 65% se considèrent partenaire stratégique Mais ils ne consacrent que seulement 15% de leur temps à des activités stratégiques. Lenquête sur lactivité journalière montre que seulement 15% de lactivité portent sur des actions stratégiques 85% de lactivité se rapportent aux services RH, travail transactionnel, conception de programmes RH, gestion interne et conformité + audit Delivering HR services Transacting/recordkeeping Strategic partnering Designing HR programmes or systems Internal Management Compliance/auditing 27% 18% 15% 14% 12% Ref: Mercer 2010 HR Transformation Survey

6 MERCER 5 05 May 2014 Rôle que les RH se donnent par rapport aux défis Défis Rétention des talents clés (51%) Recrutement talents clés (39%) Développement dun environnement qui favorise une culture de performance (33%) Augmenter la productivité de la main-doeuvre (31%) Identifier et renforcer le leadership (30%) Rôle Accompagner/diriger les initiatives de changement dans lorganisation (54%) Focus stratégique sur la rétention et le recrutement de talents clés (47%) Connaître le marché et ainsi aider lorganisation à influencer ses résultats nets (42%) RH en tant que moteur du développement du leadership (31%) Aligner le talent aux rôles et accroître la productivité à travers la planification des effectifs (26%) Afin de relever les défis, les responsables RH indiquent quun rôle au niveau stratégique est nécessaire, ainsi quune connaissance du business et du marché RH Partenariat Business

7 MERCER 6 05 May 2014 Quest-ce qui peut empêcher les RH de mener leur mission à bien ? Les RH ne soutiennent pas le processus de transformation Les compétences des professionnels RH natteignent pas encore un niveau adéquat Les services transactionnels ne sont pas satisfaisants Les managers et employés nadhèrent pas aux systèmes libre- service Pas de support des cadres hiérarchiques Pas de ciblage géographique

8 MERCER 7 05 May 2014 Comment les RH peuvent-elles construire un partenariat avec le Business ? Comprendre ce dont le Business a besoin Connaître les compétences du Business Disposer des compétences pour réaliser le changement Disposer des compétences pour pouvoir travailler suivant projets/processus avec les unités du Business. Pour atteindre cet objectif, les responsables RH mettent de plus en plus laccent sur un alignement de leur action avec le management opérationnel, parfois au détriment de sondages sur la satisfaction du personnel.

9 MERCER 8 05 May 2014 Cette approche est-elle une approche durable ? Les objectifs RH et Business sont les mêmes –Réduction des coûts –Augmentation de la productivité du personnel –Affectation de talents clés –Développement du Leadership La culture de chien et chat peut donc être rompue A condition que les RH concrétisent leur rôle de moteur et dorganisateur Cela nécessite la transformation des RH –Seulement 16% des répondants ont déclaré quils nétaient pas engagés dans la transformation RH

10 MERCER 05/05/2014 Etude de cas Importance de lanalyse comparative et de la communication efficace Investir dans la compréhension et la communication de votre positionnement sur le marché en matière de rémunération globale peut offrir un rendement sur investissement supérieur à celui dune augmentation salariale : transformez le négatif en positif Situation Défi Action Résultat Préparer une comparaison de rémunération globale (chaque élément individuellement et collectivement) pour chaque détenteur dun poste par rapport à un marché sélectionné et transmettre les fiches individuelles aux travailleurs Communiquer une analyse générale des résultats, dabord aux directeurs, ensuite aux employés dans une réunion de groupe Le client veut communiquer avec les travailleurs au sujet de leur package total pour souligner le package de rémunération globale à un moment où laccent est généralement mis sur lexamen annuel du mérite Le client veut aussi minimiser leffet négatif sur le moral en raison de la réduction des effectifs et labsence de lexamen du mérite Lanalyse était trop technique pour leffectuer en interne Meilleure compréhension et appréciation de lenveloppe de rémunération globale au sein de léquipe de la direction et parmi les travailleurs La prise en considération réduite du mérite connaît une acceptation relative Amélioration du dialogue avec les travailleurs et appréciation de la communication transparente Filiale dune multinationale américaine située près de Bruxelles 400 salariés, secteur FMCG Réduction des effectifs nécessaire pour améliorer la rentabilité et se conformer aux exigences mondiales Budget zéro pour les primes en Belgique en 2009 pour maîtriser les coûts

11 MERCER 05/05/2014 Etude de cas Importance de lanalyse comparative et de la communication efficace /2

12 MERCER 05/05/2014 Etude de cas Prise en charge de lhéritage Fusions&Acquisitions - pensions Transparence, contrôle et réduction des coûts ont été les éléments déclencheurs du projet. Mercer appuie la direction internationale pour transformer les exigences RH en un concept attractif au niveau local. La prise dune décision sur une question complexe devient plus aisée en utilisant des outils et modélisations efficaces Situation Défi Action Résultat Projet en 3 phases : inventaire et conception du plan, mise en oeuvre et administration du plan La clé du succès de la phase 1 : – mise en place dans un workshop de 2 jours – utilisation du modèle de décision interactive (fait par Mercer avec critères et impact dapplication) Segment clé phase 2 : communication Le client veut connaître la situation actuelle et les possibilités de modifier les prestations Résultat net, le client veut offrir un plan DC de niveau moyen et diminuer les coûts Le siège central ne se sentait pas à laise avec laugmentation du passif financier relatif à un package davantages complexe et désire contrôler Limplication de la direction locale est minime A la fin de lannée, toutes les filiales doivent avoir rejoint le plan groupe standard sélectionné La charge des plans de pension diminuera d1% de la masse salariale sur 5 ans ; le passif IAS diminuera année après année Toutes les filiales opèreront le même plan DC, ce qui permettra daméliorer la transparence, la structure du coût administratif et les possibilités dinvestissement Les employés peuvent être plus facilement transférés Société multinationale américaine de technologie avec 9 filiales en Belgique Leader du marché en systèmes dautomatisation et de contrôle Les acquisitions nont pas été intégrées et les divisions continuent à opérer séparément. Les résultats des évaluations IAS et les performances financières décevantes du fonds de pension principal montrent un passif important Le siège central veut simplifier la structure des avantages et réduire les coûts

13 MERCER 05/05/2014 Etude de cas Comment faire un business case dun plan daction visant à réduire les causes de labsentéisme ? Connaître les causes dun absentéisme à la hausse et limpact chiffré de ces causes sont nécessaires avant détablir des actions visant à lutter contre ce phénomène. Situation Défi Action Résultat Exécuter un « scan » qui révèle les causes dun absentéisme à la hausse. Etablir un plan daction qui vise à réduire limpact de ces causes. Calculer les coûts de ce plan daction et projeter les effets positifs de ce plan dans le futur (5 à 10 ans). (Business Case) Le client veut élargir son approche et vise à réduire les causes de labsentéisme. A ce stade, limpact et lintensité de certains phénomènes qui peuvent être considérés comme causes de labsentéisme ne sont pas connus. En conséquence, les coûts des actions envisagées restent inconnus. Avant de prendre des mesures, laccord de la maison-mère et du CFO sera requis. La maison-mère a donné son feu vert pour ces initiatives. Le plan daction est en phase de déroulement. Les premiers résultats sont positifs. Le taux dabsentéisme sest réduit de 1,5% sur une période dun an. Dautres filiales du groupe prévoient des actions similaires. Société multinationale dans le secteur « automotive » Plus de 1000 travailleurs. Lentreprise a déjà installé différents programmes visant à la réduction de la durée des absences. Un programme vise à faciliter le retour adapté. Une autre veut donner un accompagnement destiné à réduire les aspects négatifs dune absence à cause de maladie ou accident. Néanmoins le taux dabsentéisme reste en croissance

14 MERCER May 2014 Conclusion Les deux piliers de toute société : capital financier et capital humain Les fondements de la gestion du capital financier –Comptabilité : une science exacte –Etats financiers : consistance dans le temps –Données financières : auditées Les fondements de la gestion du capital humain –En cours de définition =>Faire travailler le CFO et le HRO dans la même direction –Respect pour le langage de lautre –Accepter de sécouter –Collaborer à réduire les coûts 1.Convenir de ce quil est important de mesurer 2.Définir clairement et adhérer aux mesures, calculs et maintenance des données pour garantir la consistance 3.Relier les mesures aux résultats financiers

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