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Le budget Chapitre 13. Chapitre 13 –Le budget Lorigine et la fonction du budget Le processus budgétaire Les styles budgétaires Les défis de la gestion.

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1 Le budget Chapitre 13

2 Chapitre 13 –Le budget Lorigine et la fonction du budget Le processus budgétaire Les styles budgétaires Les défis de la gestion budgétaire Les facteurs de réussite du processus budgétaire 2

3 Lorigine du budget De lancien français «bougette». Aux États-Unis, il a été utilisé dabord dans les gouvernements. En 1919, 44 des 48 états utilisaient un type de budget. Avant 1920, il y a peu dutilisation connue dans les entreprises. Vers 1941, selon Fortune, 50% des plus grandes entreprises utilisaient un budget. Vers, 1958, selon Fortune, presque toutes les plus grandes organisations utilisaient un budget. 3

4 La fonction du budget Le budget est un outil servant à la planification et au contrôle. Jusque vers 1970, le budget est principalement un outil de contrôle dans le cadre dun système de suivi et de surveillance, dit de contrôle budgétaire. Compte tenu des changements dans lenvironnement économique des entreprises depuis 1970, le budget est de plus en plus un outil de planification dans un cadre de contrôle dit dinfluence plutôt que de surveillance. 4

5 Le budget Un plan daction Un plan financier Un instrument de surveillance et de contrôle de gestion Un engagement personnel Une méthode de coordination des activités Un moyen de communication des plans et des activités 5

6 Le processus budgétaire Lensemble des activités dune entreprise menant au budget Un processus de gestion qui peut prendre plusieurs semaines Un moyen de responsabiliser les employés Un moyen de gérer les employés Un facteur de satisfaction des employés 6

7 Le processus budgétaire illustré 7

8 Les styles budgétaires Deux styles marquant 1.Le budget contractuel 2.Le budget dorientation Éléments caractérisant les pratiques budgétaires La participation des gestionnaires La transparence du processus budgétaire La rétroaction budgétaire Lutilisation des objectifs budgétaires Lévaluation des gestionnaires et de la rémunération 8

9 Les défis de la gestion budgétaire Lincapacité de fixer des cibles appropriées La sous-optimisation du processus La manipulation des données Les coûts des ressources élevés La mauvaise gestion du processus. 9

10 Les facteurs de succès du processus budgétaire Une structure organisationnelle solide Des stratégies et des objectifs clairs Une acceptation générale du processus budgétaire Une vraie participation de la part des gestionnaires Une recherche et une analyse sérieuse 10

11 Lavenir du budget Lutilisation croissante de cibles étirées La budgétisation par processus Lintégration de cibles non budgétaires La révision continue des prévisions 11

12 Objectifs dapprentissage 1.Comprendre pourquoi les organisations préparent des budgets et les méthodes quelles utilisent pour les préparer. 2.Comprendre les étapes nécessaires à létablissement dun budget directeur. 3.Préparer un budget directeur. 4.Calculer le niveau optimal des inventaires et les quantités à commander. 5.Comprendre les concepts de base du Juste-à-temps (JAT) et du cheminement des coûts dans un système JAT. Après avoir étudié ce chapitre, vous pourrez : 12

13 Le cadre de travail de base de la budgétisation Un budget est un plan détaillé de lobtention et de lutilisation des ressources financières et autres, pour une période donnée. 1.Létablissement des budgets porte le nom de budgétisation. 2.Le contrôle budgétaire, comme son nom lindique, sert à contrôler les activités de lentreprise à laide du budget. 13

14 La différence entre la planification et le contrôle Le budget comme outil de planification – implique létablissement dobjectifs (ex. augmenter la part de marché de 5 % et le bénéfice net de 2 %) et la préparation des budgets en vue de réaliser ces objectifs. Le budget comme outil de Contrôle – implique les démarches faites par la direction en vue de sassurer que lensemble de lorganisation se conforme aux politiques de lentreprise. 14

15 Les avantages de la budgétisation Avantages Fixer des buts et objectifs Révéler des goulots détranglements Coordonner les activités Communiquer les plans Réfléchir et élaborer des plans pour lavenir Répartir les ressources 15

16 La comptabilité par centres de responsabilité Lidée de base sous-tendant la comptabilité par centres de responsabilité est quun gestionnaire devrait être responsable des revenus et des dépenses sur lesquels il exerce un contrôle réel. 16

17 Le choix de la période budgétaire Budget dexploitation Le budget dexploitation annuel peut être divisé en budgets trimestriels ou mensuels. Un budget continu est un budget dune période de 12 mois se pro- longeant dun mois (ou trimestre) quand le mois (ou trimestre) en cours est complété. 17

18 Le budget participatif Le succès du programme budgétaire dépendra dans une large mesure de la manière dont il est préparé. Pour avoir le plus de succès, les gestionnaires préparent leurs propres prévisions budgétaires, la haute direction se réservant le droit démettre des objectifs globaux de profits ou de ventes. 18

19 Le budget participatif Le budget est préparé avec lentière collaboration et participation des gestionnaires de tous les échelons. 19

20 Les avantages du budget participatif 1.Les employés, à tous les échelons, sont considérés comme des membres de léquipe dont la haute direction apprécie les points de vue et les jugements. 2.Lemployé en contact direct avec une activité est le mieux placé pour effectuer des prévisions budgétaires qui tendent à être plus précises et plus fiables. 3.Les employés sont davantage motivés lorsquils ont participé à la fixation de leurs propres objectifs. 4.Quand un budget est imposé par la direction, les employés peuvent toujours alléguer que le budget nétait pas raisonnable ou quil était irréaliste, et donc impossible à respecter. 20

21 Les relations humaines Le succès du programme budgétaire repose sur les trois facteurs suivants : 1.Le programme budgétaire doit obtenir lapprobation et le soutien sans réserve de la haute direction. 2.Les cadres supérieurs ne doivent pas considérer le budget comme un moyen de faire pression sur les employés ou comme un moyen de trouver un coupable quand il y a un problème. 3.Il est préférable de fixer des objectifs budgétaires atteignables lorsque les responsables sont récompensés en fonction de latteinte de leurs objectifs. 21

22 Le comité du budget Groupe de personnes clés de la direction (président, vice-présidents et contrôleur) Ce comité est responsable de : – la politique générale en matière de programme budgétaire - résoudre les difficultés et litiges concernant le budget entre les différentes sections de lorganisation - résoudre les difficultés et litiges concernant le budget entre les différentes sections de lorganisation - fixer les objectifs et les critères dévaluation – la coordination de la préparation du budget - approbation du budget final - approbation du budget final - réception des rapports périodiques sur les progrès en ce qui a trait à latteinte des objectifs 22

23 Les composantes du budget directeur Budget de production Budget de production Budget des frais de vente et dadministration Budget des frais de vente et dadministration Budget des matières premières Budget des matières premières Budget des frais ind. de fabrication Budget des frais ind. de fabrication Budget de la main-do. directe Budget de la main-do. directe Budget de caisse Budget de caisse Budget des ventes Budget des ventes États financiers prévisionnels Budget des stocks 23

24 Le budget des ventes Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour lannée se terminant le 31 décembre Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour lannée se terminant le 31 décembre Les ventes budgétées de lannée sélèvent à unités. Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Les ventes budgétées de lannée sélèvent à unités. Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Premier 10 % Premier 10 % Deuxième 30 % Deuxième 30 % Troisième 40 % Troisième 40 % Quatrième 20 % Quatrième 20 % Le prix de vente est de 20 $ par unité. Le prix de vente est de 20 $ par unité. Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour lannée se terminant le 31 décembre Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour lannée se terminant le 31 décembre Les ventes budgétées de lannée sélèvent à unités. Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Les ventes budgétées de lannée sélèvent à unités. Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Premier 10 % Premier 10 % Deuxième 30 % Deuxième 30 % Troisième 40 % Troisième 40 % Quatrième 20 % Quatrième 20 % Le prix de vente est de 20 $ par unité. Le prix de vente est de 20 $ par unité. Préparons le budget des ventes. 24

25 Les rentrées de fonds prévues Toutes les ventes sont à crédit. Chez Friandises glacées inc., lexpérience montre que : 70 % des encaissements des ventes ont lieu pendant le trimestre au cours duquel la vente est faite, 29 % restants pendant le trimestre suivant, 1 % des ventes sont irrécouvrables. Les comptes clients au début de lexercice sélèvent à $. Toutes les ventes sont à crédit. Chez Friandises glacées inc., lexpérience montre que : 70 % des encaissements des ventes ont lieu pendant le trimestre au cours duquel la vente est faite, 29 % restants pendant le trimestre suivant, 1 % des ventes sont irrécouvrables. Les comptes clients au début de lexercice sélèvent à $. Préparons le budget des recettes. 25

26 Le budget de production La direction chez Friandises glacées inc. est convaincue quun stock à la fin égal à 20 % des ventes du trimestre suivant représente un juste équilibre. Le nombre dunités en main au début de lannée sélève à Le nombre dunités en main prévu à la fin du 4 ème trimestre est de (estimation). Préparons le budget de production. 26

27 Le budget des matières premières Chez Friandises glacées inc., chaque unité de produit fini requiert 5 kilos de sucre. La direction désire maintenir les stocks de sucre à la fin à 10 % des besoins de la production pour le trimestre suivant. Le stock de sucre en main au début de lannée sélève à kilos. Celui de fin est estimé à kilos. Le prix budgété du sucre est de 0,60 $ le kilo. Préparons le budget des matières premières. 27

28 Sorties de fonds prévues pour les matières premières Friandises glacées inc., paie le sucre 0,60 $ le kilo. 50 % des achats dun trimestre sont payés pendant le trimestre où a lieu lachat et les 50 % restants sont payés le trimestre suivant. Les achats payés pendant le trimestre bénéficient dun escompte à lachat de 2 %. Le solde des comptes à payer du début de lannée sélève à $. Calculons les sorties de fonds pour les matières premières. 28

29 Le budget de la main-doeuvre directe Chez Friandises glacées inc., chaque unité de produit fini requiert 0,8 heure de main-d'œuvre directe. Lentreprise na pas pour politique de licencier temporairement ses employés. Elle compte 50 employés et garantit à chacun deux un minimum de 480 heures de salaire par trimestre. En échange pour cette politique les 50 employés acceptent de travailler pour un taux horaire de 7,50 $ sans égard au nombre dheures travaillées (pas de prime de surtemps). Pour la prochaine année, lentreprise garantit donc à chaque employé un minimum de 480 heures de salaire par trimestre. Le coût minimal de main- d'œuvre directe pour un trimestre sera donc : 50 employés × 480 heures = heures × 7,50 $ = $. Préparons le budget de la main-d'œuvre directe. 29

30 Le budget des frais indirects de fabrication Chez Friandises glacées inc., les frais indirects sont imputés à la production selon les heures de main-d'œuvre directe. Chez Friandises glacées inc., les frais indirects sont imputés à la production selon les heures de main-d'œuvre directe. Le taux dimputation des frais indirects variables est de 2,00 $ par heure de main-d'œuvre directe. Le taux dimputation des frais indirects variables est de 2,00 $ par heure de main-d'œuvre directe. Les frais indirects de fabrication fixes sont de $ par trimestre dont $ pour la dotation à lamortissement. Les frais indirects de fabrication fixes sont de $ par trimestre dont $ pour la dotation à lamortissement. Préparons le budget des frais indirects de fabrication. 30

31 Le budget des frais de vente et des frais dadministration Chez Friandises glacées inc., le budget des frais de vente et des frais dadministration est séparé en deux catégories : variables et fixes. La partie variable des frais de vente et des frais dadministration est de 1,80 $ par unité. La partie fixe des frais de vente et des frais dadministration est de $ par trimestre. – La partie fixe comprend un montant de $ damortissement. – Publicité $ trimestriel – Salaire personnel de direction $ trimestriel – Assurance $ annuel soit $ 2 e trimestre et $ au 3 e trimestre – Impôt foncier $ annuel au 4 e trimestre Préparons le budget des frais de vente et des frais dadministration. 31

32 Létat prévisionnel des mouvements de trésorerie Létat prévisionnel des mouvements de trésorerie se compose de quatre sections importantes : 1.La section des rentrées de fonds. 2.La section des sorties de fonds. 3.La section de lexcédent dencaisse (ou du déficit). 4.La section du financement (emprunts, paiements et intérêts). 32

33 Létat prévisionnel des mouvements de trésorerie Friandises glacées inc. : lA une marge de crédit de $ à 10 % dintérêt. lA besoin dun solde dencaisse minimal de $. lEmprunte le premier jour du mois et rembourse les emprunts le dernier jour du mois. lPaie un dividende trimestriel de $. lPrévoit acheter pour $ de matériel au 1 er trimestre et pour $ au 2 e trimestre payable comptant. lA un encaisse au début de $. lPrévoit payer $ dimpôt sur le revenu. 33

34 Le bilan prévisionnel Le dernier bilan de Friandises glacées inc., indiquait les montants suivants : – Terrain – $ – Autres passifs – $ – Actions ordinaires – $ – Bénéfices non répartis – $ – Équipement – $ 34

35 Les aspects internationaux de la budgétisation Une organisation multinationale fait face à au moins trois problèmes particuliers quand elle prépare son budget : 1.Des fluctuations des taux de change des monnaies étrangères. 2.Des forts taux dinflation dans certains pays. 3.Des conditions économiques locales et des politiques gouvernementales qui peuvent influer sur les coûts et sur les pratiques commerciales. 35


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