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Chapitre 11 Reconnaître le rendement au travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des.

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1 Chapitre 11 Reconnaître le rendement au travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.2/38 Motivation: définition, théories, règles à suivre Reconnaissance non monétaire: atouts et conditions de succès Régimes de rémunération variable –Régimes individuels: salaire au mérite, prime, commission, rémunération à la pièce –Régimes collectifs Court terme: participation aux bénéfices, partage des gains, partage du succès Long terme: achat et octroi dactions, option dachat dactions Syndicats et rémunération variable Conditions de succès Plan du chapitre

3 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.3/38 Motivation Trois caractéristiques –Force des efforts –Direction des efforts –Persistance des efforts Trois préalables à la motivation –Objectifs –Émotions –Sentiments de compétence

4 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.4/38 Principes de motivation Environnement encourageant Réduction des contraintes Réalisme Facilitation de laction Rétroaction Changements graduels Activation des émotions Respect Individualisation Fixation dobjectifs

5 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.5/38 Théorie des attentes Motivation à améliorer son rendement si trois perceptions –Lien «effortsrendement» –Lien «rendementrécompenses» –Récompenses significatives

6 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.6/38 Théorie des objectifs Motivation à améliorer son rendement si –Objectifs adéquats –Lien «attentesrécompenses»

7 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.7/38 Théorie de lévaluation cognitive Récompenses extrinsèques –Réduisent la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des moyens de contrôle –Ne réduisent pas la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des sources de rétroaction sur leur rendement

8 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.8/38 Théorie de lagence Conflit dintérêts entre les dirigeants et les employés –Maximisation des profits (intérêt de lorganisation) vs maximisation de la rémunération (intérêt des employés) Rémunération variable –Aligne les intérêts des employés à ceux de lorganisation –Plus importante lorsque le travail des employés est difficile à observer ou à contrôler

9 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.9/38 Objectifs des pratiques de reconnaissance Motiver le personnel Attirer et retenir les employés Appuyer la stratégie daffaires Appuyer un changement organisationnel Renforcer une culture Communiquer des valeurs Reconnaître les suggestions Reconnaître les rendements exceptionnels

10 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.10/38 Première règle: Préférer la reconnaissance à la punition Image traditionnelle du patron –Contrôle et punitions Approche axée sur les punitions –Efficace à court terme mais improductive à long terme Approche axée sur les récompenses –Exige de meilleurs gestionnaires

11 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.11/38 Deuxième règle: Ne pas octroyer de récompenses de manière abusive = Manipulation des employés Les efforts risquent de se tourner seulement vers ce qui offre une récompense au détriment dautres activités périphériques non reconnues mais importantes Improductif ou contre-productif à long terme

12 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.12/38 Labus de récompenses peut… Punir Nuire aux relations Nuire à la résolution des problèmes Réduire la prise de risques et la créativité Réduire lintérêt pour la tâche

13 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.13/38 Formes de reconnaissance Communication Comportements Symboles honorifiques Visibilité Biens et services Conditions de travail Rémunération

14 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.14/38 Atouts des récompenses non pécuniaires Moins coûteuses Plus flexibles Plus personnalisées Octroyées plus rapidement Moins perçues comme des droits acquis Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants Trophée à faire valoir Appropriées pour bien des employés et des secteurs Peuvent viser les membres de la famille des employés

15 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.15/38 Conditions de succès des récompenses non pécuniaires Cohérence avec le contexte –Culture, stratégie, valeurs et objectifs de gestion, attentes des employés Communiquer leurs objectifs Proportionnelles à la contribution Critères doctroi pertinents et connus Accordées ponctuellement Variété de récompenses

16 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.16/38 Conditions de succès des récompenses non pécuniaires (suite) Célébrer les lauréats Gérées officiellement Éviter les abus: nombre et valeur des récompenses Champion: responsable, comité Conditions facilitantes: sécurité demploi, informations Réviser les pratiques

17 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.17/38 Régimes de rémunération variable

18 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.18/38 Salaire au mérite Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire Inconvénients –Implique une récompense à vie: augmente la masse salariale à long terme (incluant les avantages sociaux) –Grille daugmentation de salaire: tient compte du rendement et de la position dans léchelle salariale –Souvent, très peu de variations et pourcentage daugmentation très faible

19 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.19/38 Exemple de matrice de salaire au mérite

20 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.20/38 Primes de rendement Montants forfaitaires versés en sus du salaire Avantages présumés –Plus grande marge de manœuvre pour accorder des primes dune valeur significative –Lien «rendement-récompense» potentiellement plus étroit –Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement –Permet de contrôler davantage les coûts

21 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.21/38 Commissions Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant Peu utile lorsque –Ventes faciles à réaliser –Ventes réalisées en équipe –Employés doivent respecter certaines normes comportementales

22 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.22/38 Rémunération à la pièce En fonction du nombre de pièces produites Peu utilisée de nos jours Opposition des syndicats

23 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.23/38 Conditions de succès: rémunération du rendement individuel Contribution des employés mesurable et identifiable Autonomie des employés: peu dinterrelations Contrôle sur le travail Coopération non primordiale et compétition saine désirable Culture: prône les réalisations individuelles Rendement: varie dun employé à lautre

24 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.24/38 Conditions de succès: rémunération du rendement individuel (suite) Employés admissibles = atout concurrentiel Salaires équitables Récompenses significatives mais non excessives Cadres: compétents et motivés à gérer le rendement Indicateurs de rendement: pas trop nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs Régime: simple, facile à comprendre, géré équitablement

25 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.25/38 Partage des responsabilités Cadres hiérarchiques –Premiers responsables de lefficacité des programmes de récompenses: responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement Professionnels en RH –Élaborent, implantent et contrôlent les programmes de récompenses –Conseillent les cadres –Veillent au respect des normes et des règles des régimes

26 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.26/38 Rémunération du rendement de léquipe Cohérent avec certaines formes dorganisation du travail ou lorsque lapport individuel est difficile à identifier Récompense: égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels Efficace si le rendement résulte de leffort collectif Risque de compétition entre les groupes Risque que les meilleurs réduisent leurs efforts si égalité des récompenses

27 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.27/38 Rémunération basée sur le rendement collectif À court terme –Rendement annuel de lorganisation Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Partage du succès –Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497 À long terme –Rendement de lorganisation sur plus dune année –Rendement boursier Octroi et achat dactions Option dachat dactions –Rendement comptable Droits à la plus value des actions Actions simulées Unités de rendement

28 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.28/38 Participation aux bénéfices Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe demployés Populaire –Le bénéfice est un indicateur de rendement important, facile à communiquer et mesurable Inconvénient: difficile de voir le lien «effortsprofits»

29 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.29/38 Partage des gains de productivité Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans Lien «efforts-rendement» plus étroit puisquil concerne une seule unité daffaire Peut verser des primes –Lorsque lentreprise ne fait pas de profits –Lorsquune productivité accrue ne relève pas des employés

30 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.30/38 Partage du succès Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs daffaires Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc. Utile dans un contexte damélioration continue

31 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.31/38 Octroi ou achat dactions Don dactions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement

32 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.32/38 Droit dacheter des actions à un prix fixé davance durant une période donnée (5 à 10 ans) Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à lachat et à la vente Très utilisée pour les cadres supérieurs Avantages présumés –Améliore le rendement à long terme –Aide à recruter et à retenir –Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain –Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal Option dachat dactions

33 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.33/38 Régimes basés sur le rendement collectif: limites Réduit le lien entre leffort individuel et la réalisation du rendement attendu Problème des employés paresseux (free riders) Formule de partage des résultats complexes

34 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.34/38 Régimes basés sur le rendement collectif: conditions de succès Existence dune culture de participation, de communication et dinformation Engagement financier des dirigeants Relation cadres-employés fondée sur léchange des renseignements et lengagement des employés

35 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.35/38 Conditions douverture des syndicats à la rémunération variable Récompenses égales: ne pas sappuyer sur le rendement individuel Régime: présenté comme un moyen de faire face à la concurrence Partage de linformation et climat de confiance Mesures de rendement: collectives, objectives et appuyées sur le rendement passé Participation des représentants syndicaux Salaires et modes de résolution des griefs: équitables Budgets de récompenses significatifs

36 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.36/38 Conseils: Les récompenses doivent être… Appréciées Accordées rapidement et fréquemment Dune valeur proportionnelle aux réalisations Octroyées équitablement et sincèrement Accordées pour des résultats ou des comportements (pas des efforts) Utilisées pour reconnaître divers types de rendement: individuel, de groupe, collectif

37 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.37/38 Conseils: La gestion des récompenses Communication des objectifs, avantages et critères Bonnes choses récompensées Bonne évaluation du rendement ciblé Encouragement à participer à limplantation Récompense liée au rendement Appui des dirigeants Cadres formés et motivés à évaluer le rendement Partage de linformation et climat de confiance Système de récompenses cohérent et intégré

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