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1 Résolution de Conflits. DEFINITION Conflit : –Élément courant de la vie de lentreprise –Un conflit positif est un levier de développement Pourquoi sintéresser.

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1 1 Résolution de Conflits

2 DEFINITION Conflit : –Élément courant de la vie de lentreprise –Un conflit positif est un levier de développement Pourquoi sintéresser aux conflits ? –Le manager a un rôle déterminant dans lémergence dune équipe performante et harmonieuse. –Si les conflits ne sont pas biens gérés ils peuvent avoir des effets perturbateurs sur lorganisation et ses employés. 2

3 Trois conceptions différentes du conflit Conception Traditionnelle –Elle affirme que les conflits, naturellement néfastes, doivent être évités Conception Humaniste –Elle considère le conflit comme une chose naturelle et inévitable, qui possède le potentiel de se transformer en une force positive Conception Interactionniste –Elle présente le conflit comme un facteur indispensable de lefficacité de lentreprise 3

4 Conflit « Une situation de désaccord ou dantagonisme entre acteurs, résultant de la perception dun différend en matière des ressources, d(objectifs ou denjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de résistance » Management Stephen Robbins- David De Cenzo page 389 4

5 Les conflits de fond? Sont des désaccords sur les objectifs, la répartition des ressources, la distribution des récompenses, lattribution des mandats professionnels, lapplication des règlements et les procédures 5

6 Les conflits émotionnels? Résultent des sentiment de colères, de confiance, dantipathie, de peur et ressentiment qui se manifestent entre les employés, ainsi que les incompatibilités de personnalités 6

7 Lintelligence émotionnelle et le manager Cest la capacité de comprendre ses propres émotions ainsi que celles des autres, et den profiter pour orienter son comportement; On la considère aujourdhui comme un facteur de réussite essentiel pour un manager; 7

8 Les cinq composantes de lintelligence émotionnelles Connaissance de soi : –Capacité de comprendre ses propres états, émotions et motivations ainsi que leurs répercussions sur les autres Maitrise de soi : –Capacité de réfléchir avant dagir et de maitriser ses impulsions ou ses états dâme indésirables Empathie –Capacité de comprendre les émotions des autres et de collaborer avec eux en tenant compte de leur état émotif 8

9 Motivation –Capacité de travailler en visant autre chose que la réussite financière ou sociale, en faisant preuve de persévérance et de dynamisme Entregent –Capacité de gérer les relations avec les autres, détablir des réseaux interpersonnels et dentretenir des contacts sociaux 9

10 Le conflit 3 conditions pour lexistence dun conflit : –Des acteurs –Une relation entre ces acteurs –Des enjeux pour chacun des acteurs Conflit = situation dans laquelle se trouvent deux ou plusieurs parties dont les objectifs, les émotions sont incompatibles et les conduisent à sopposer et dont la solution peut être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations soit par lappel à une tierce personne. 10

11 Les sources du conflit a- Intra personnel : conflit dun individu avec lui- même b- Interpersonnel : conflit impliquant deux individus au moins et qui peuvent se sentir en opposition sur des questions dobjectifs, de valeurs, de comportements ou de manière daccéder à un objectif. Pour régler ce type de conflit : agir calmement, se protéger, être factuel, agir ensemble. 11

12 c- Intragroupe : conflit entre un et plusieurs individus et le groupe auquel ils appartiennent, pouvant entrainer le dysfonctionnement du groupe. d- Intergroupe : le conflit se manifeste entre deux groupes qui sopposent sur la structure ou lorganisation sociale, économiques ou sur des choix politiques. e- Intergroupe organisationnel : opposition et heurts suscités par lorganisation de lentreprise Ces causes : interdépendance et partage des ressources, différences dans les objectifs, valeurs et perception, déséquilibre du pouvoir, ambigüité. 12

13 Linfluence du conflit Conséquences négatives Conséquences positives « La Société a autant besoin de lassociation que de compétition. Loin de se confondre avec une cause de dysfonctionnement désastreuse, le conflit est une source de régulation qui traverse et structure une multitude de champs et de formes sociales… il structure les relations collectives et renforce, quand il ne crée pas, lidentité sociale » (Simmel, Le Conflit, 1912). 13

14 Manifestation des conflits Eléments significatifs de la dégradation des rapports sociaux : –Multiplication des incidents de production et de direction, des accidents de travail –Augmentation des signes de revendication –Augmentation des autres indicateurs de dysfonctionnements : turn-over, absentéisme… 14

15 Conflits Fonctionnels Lapproche interactionniste nimplique pas pour autant que tous les conflits soient bénéfiques; Certains conflits contribuent à la réussite de lentreprise. 15

16 Conflits dysfonctionnels Dautres empêchent lentreprise datteindre ses objectifs. Les managers doivent faire preuve de discernement pour déterminer si les niveaux de conflit au sein de leurs services sont optimaux, trop élevés ou trop faibles. 16

17 Le processus Phase I: l'opposition potentielle Phase II: Découverte et personnalisation Stade III: Intentions Stade IV: Comportements Phase V: Résultats 17

18 Phase I: Opposition et Incompatibilité La présence de conditions qui créent des possibilités de conflit. Trois catégories générales: la communication, la structure, et les variables personnelles 18

19 1. Communication Communication en tant que source de conflit représente ces forces qui résultent des difficultés sémantiques, des malentendus, et du «bruit» dans les canaux de communication. Les connotations différentes, mot jargon, un échange insuffisant d'informations, et le bruit dans le canal de communication sont autant de barrières à la communication et dantécédents potentiels à un conflit. 19

20 les difficultés sémantiques sont le résultat de différences dans la formation, la perception sélective, et une information insuffisante. Trop de communication / peu de communication. Le canal choisi. 20

21 Quest-ce que vous avez dit? Quai-je entendu? Locuteur Ce que je pense avoir dit Barrière psychologique ou filtre Ce que jai effective ment dit Ce que jai effective mententen du Ce que je pense avoir entendu Interlocuteur Barrière psychologique ou filtre

22 2. structure La structure inclut des variables comme: -la taille, -le degré de spécialisation, -les styles de leadership, -les systèmes de récompense, -et le degré de dépendance. 22

23 Les membres du groupe sont jeunes et le taux de rotation est élevé. Ambiguïté en matière de responsabilité La diversité des objectifs Un style proche de la direction augmente le potentiel de conflit. 23

24 3. Les variables personnelles Les systèmes de valeurs individuelles et les caractéristiques de personnalité. Le plus important est les différences dans les systèmes de valeurs. 24

25 Phase II: Découverte et personnalisation 1.Conditions antécédentes conduit à un conflit lorsque les parties sont affectées par et consciente de ces conditions. 2. Le conflit est personnalisé quand il se fait sentir et/où lorsque les individus deviennent émotionnellement impliqué. 25

26 3. Cette étape est l'endroit où les enjeux des conflits ont tendance à être défini, et cette définition délimite les solutions possibles. 4. Les émotions jouent un rôle majeur dans la création des perceptions. 26

27 –Les émotions négatives conduisent à : Simplification des problèmes, Pas de confiance, Interprétations négatives du comportement de l'autre partie. –Les sentiments positifs: Augmenter la tendance à voir les relations possibles entre les éléments d'un problème, Prendre une vue plus large de la situation, Développer des solutions plus innovantes. 27

28 Stade III: Intentions 1. Les intentions sont les décisions d'agir d'une manière donnée. 2. Pourquoi sont les intentions séparé comme une étape distincte? Attribuer les mauvaises intentions à l'autre intensifier beaucoup de conflits. 28

29 29 Collaboration/résolution du Problème Compromis Accommodement Competition Évitement DESIR DE SAFFIRMER DESIR DE COLLABORER

30 Accommodation Lorsque lobjet du conflits vous importe assez peu, ou que vous souhaitez conforter votre crédit en prévision de difficultés ultérieures Évitement Lorsque le conflits est insignifiant, que les esprits sont échauffés et quil faudra beaucoup de temps pour les apaiser. 30

31 Compétition Lorsque vous devrez résoudre rapidement un problème important qui vous oblige à entreprendre une des actions impopulaires, et que ladhésion des autres nest pas indispensable. Collaboration Lorsque les contraintes de temps sont minimales, que les parties cherchent sincèrement à ne léser personne, et que le problème posé est trop important pour se contenter dun compromis 31

32 Compromis Lorsque les partie sont des forces à peu prés égales, quil est souhaitable de trouver une solution temporaire à un problème complexes, ou que les contraintes temps exigent un règlement rapide. 32

33 Stade IV: Comportements Stade IV est la phase où les conflits deviennent visibles. L'étape comportement inclut les états, les actions et les réactions formulées par les parties en conflit. Ces comportements sont généralement des tentatives manifestes pour mettre en œuvre les intentions de chaque partie. 33

34 Stade IV est un processus dynamique d'interaction, les conflits existent quelque part le long d'un continuum. 34

35 La partie inférieure du continuum: –les conflits se caractérisent par des formes subtiles, indirectes, et très contrôlée. Les conflits dégénèrent à mesure qu'ils progressent vers le haut le long du continuum jusqu'à devenir très destructeur. Les conflits fonctionnels sont généralement au niveau inférieur du continuum. 35

36 Phase V: Résultats Les résultats peuvent être fonctionnel- amélioration de la performance du groupe, ou dysfonctionnements. 36


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