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Positionnement et mise en œuvre des services Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL Mars 2014.

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1 Positionnement et mise en œuvre des services Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL Mars 2014

2 Objectifs de ce séminaire 1 – comprendre pourquoi innover par les services 2 – comprendre que cest la stratégie qui détermine les axes de linnovation par les services (atelier 1): définir son positionnement 3- définir son offre et son plan dactions (atelier 2) 4- comment mettre en place et en action

3 Plan dintervention Introduction :pourquoi innover Partie 1: la nécessité dinnover par les services Partie 2: comment définir sa stratégie Partie 3: Atelier 1 individuel, CRF,vocation et positionnement Partie 4: démarche de mise en œuvre Partie 5: atelier 2 :lofficine de demain Partie 6: réflexions sur le changement

4 Introduction Pourquoi Innover ? La loi Hôpital, Patients,Santé, Territoires ( HPST) Évolution incrémentale ou de rupture ?

5 Hopital,patients,santé,territoires Une loi a la croisée de nombreuses attentes - modernisation des établissements de santé - amélioration de laccès aux soins - prévention de la santé publique -organisation territoriale du système de santé « la pharmacie dofficine,un acteur incontournable du système de soins »

6 Définition managériale de linnovation Linnovation est une démarche pour créer un avantage compétitif en répondant au besoin du marché par des offres nouvelles Innover a pour finalité de créer des nouveaux produits et services Développer des produits existants Optimiser son système de production Adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale

7 Changement de paradigme Lofficine sinscrit dans un territoire de loi et de santé Système normatif et standard Dans la flière Système personnalisé Adapté au « marché » Dans le parcours des soins santé

8 Changement de paradigme Prescription Médicale Pharmacie Territoire t pharmacie Territoire santé

9 Pourquoi innover Créer de la valeur en répondant aux attentes du marché Éviter la concurrence Renforcer sa compétitivité Recréer de la marge Sadapter a lenvironnement ( P.E.S.T.E.) Faire évoluer son métier Renouveler son offre Evolution technologique ……… Parce que la loi présente des opportunités sadapter et assurer LA PERENNITE

10 Tous concernés : Pas uniquement pour les entreprises ou les officines Linnovation service au centre de notre économie

11 Linnovation :un enjeux politique Rapport Louis Gallois du 05/11/12 2 axes : Productivité hors couts: ( Recherche, financement, services, innovation, pole de compétitivité) Productivité par les couts : ( salaires,charges, flexibilité, processus,l investissement productif )

12 Bilan de linnovation service dans les entreprises françaises Innovation par taille dentreprise Taille dentreprise Nombre de salariés Innovation cout et processus Innovation produits et services 250 et +80%39% 50 à 24963%21% 10 à 4945%9% 3 millions de PME en France dont 96 % de TPE !!!

13 Le sourire de PORTER une réalité planétaire les 2 pôles du positionnement Niveau de R.O. +I Stratégie couts INNOVATION par la standardisation ou lassemblage Recherche du meilleur cout Innovation sur les procédés Positionnement sur le volume Stratégie différentiation INNOVATION F.C.S Par lavantage concurrentiel Recherche de la meilleure différenciation Innovation produit et services Positionnement de proximité ornière ROI + ROI - Niveau ROI moyen marché

14 Bilan de lattractivité du secteur ,7%3,9%3,4%1,4%2,5%1%1,4%0,8% Évolution du CA des officines de 2004 à ,4%29,3%28,7%28%27,5%27,6%27,8% Évolution de la marge brute des officines de 1995 à 2011 LEFFET CISEAUX

15 Partie 1 La nécessité dinnover

16 Le service et la ville: la ville « tertiaire » Besoin de services et urbanisation Innovations favorisant la mobilité, le confort,la sécurité,…..la santé ? Besoins collectifs et individuels Ex: Amap*, Ruche,velib,autolib, métiers de proximité, aide à domicile Co-voiturage, échanges, troc, * association pour le maintien dune agriculture paysanne ( 12,5% de lalimentation : produits fermiers

17 Innovation une réponse nécessaire Linnovation répond toujours a un besoin explicite ou implicite Linnovation ne vient pas de lexpérience passée Linnovation se manage comme un projet (mobilisation) Linnovation adapte lentreprise a son environnement interne et externe CHANGEMENTS ENVIRONNEMENTAUX ET NOUVELLES TENDANCES DE CONSOMMATION : FONDEMENTS DES TRAJECTOIRES DINNOVATION DANS LES SERVICES

18 Réponses a des besoins ou de nouvelles normes Les génériques: Lévolution des pharmacies, du pharmacien

19 Partie 2 Comment définir sa stratégie: son positionnement

20 Ciblage et positionnement + CRF En fonction du marché Mise en place du management Choix Offre produits et services

21 Comprendre le marché Influences Demande Offres attendues

22 Analyse des influences Contexte économique difficile: Limites des déficits, maitrise des dépenses de santé qui vont jouer sur léconomie globale de lofficine Demande de soins se transforme en besoin plus affirmé de conseil Vieillissement de la population et maintien à domicile ( rôle de proximité) Concurrence concept « low cost » et internet Les chaines de pharmacie ( modèle USA) Hospitalisation à domicile Se « soigner sans ordonnance »

23 La demande Besoin de rassurance, dinformation et conseil Public désorienté ( Médiator) Public exigeant Demande de sécurisation du produit Le pharmacien replacé au centre du dispositif santé et de sa mission de conseil Vieillissement de la population et incidences sur système de soin accru Développement des soins à domicile ( matériels,équipements) Mise en place de réseau de prise en charge des personnes âgées dont le pharmacien Plus de continuité dans le suivi des patients En zone rurale,désertification médicale

24

25 Loffre attendue Prendre en charge des nouvelles missions Protocole de coopération Renouvellement des traitements et adéquation des posologies par bilan de médication Suivi de malades chroniques par entretiens daccompagnement et de suivi Dispensation à domicile dans le cadre de politique de maintien à domicile Bilan de médication avec le médecin Dépistage en officine Suivi vaccinal et vaccination

26 Loffre attendue, une rupture Ne se substitut pas à léconomie du médicament, qui reste le revenu principal de lofficine Cest une offre nouvelle A créer Facteur dinnovation : Tant sur les missions de services Que sur le management Les compétences Le pilotage Les partenariats possibles ( notion de cluster santé)

27 Choix stratégique : 2 scénarios possibles 1- statu quo : pas de réaction Maintien et continuité Réduction des marges Risque pour lavenir Effritement de la motivation ENTROPIE

28 2 scénarios possibles 2- lofficine prend sa place dans le nouveau paysage du système de santé : Maitrise des dépenses dinvestissement Redynamisation de loffre, élargissement Développement de nouvelles activités Différenciation entre les officines positionnement différent offre conseil et services Recrutement de nouvelles compétences et formation (adjoint ou préparateur) Dans les grandes officines, rayons spécialisés avec compétences spécialisées Une partie des compétences peut être mutualisée au niveau de groupement

29 Évolution : nouveaux paradigmes Cest un nouveau modèle dofficine qui se dessine nouveaux paradigmes Missions conseil et accompagnement Acteur du système de santé Réponses à de nouvelles demandes Investissement sur les compétences R.O.I. pas immédiat, besoin de temps Besoin de référentiel qualité Besoin de management et pilotage

30 Partie 3 3- définir sa stratégie ?

31 Principe de la réflexion Le CRF : cadre de référence fondamental Valeurs du responsable Ethique Finalités Vocation: cest la variable dajustement de la stratégie, elle doit être en alignement avec les contraintes de lenvironnement

32 Atelier 1 Cadre de référence et positionnement Travail individuel

33 Définir sa vocation et son positionnement Critères de vocationVocation actuelleVocation future offre produits « ordonnance » Offre classique Offre produits confort,santé, beauté, bien être, autres Hommes, animaux Offre services, conseil, espace spécifique Offre services autres ouverture, livraison,préparation Offre matériels,location et vente Offre services spécifiques Nouveaux concepts Internet, commande Autres

34 Quel positionnement pour lofficine ?

35 Typologie de positionnement Offre classique Offre large Services Nouveaux Services Classiques Services Conseil,suivi client Nouvelle approche Livraison Commande internet Couverture besoin large La superette Internet Officine de proximité Relationnel et professionnalisme Élargissement de loffre sur de nouveaux besoins 12 34

36 Partie 4 Comment fait on ? Démarche et processus

37 innovation et services Les 7 « S » de Mac Kinsey Définissent la dynamique pour un programme de changement Style : comportement des managers Staff : développement du potentiel humain System : processus de circulation de linformation Strategy : choix et orientation de lentreprise dans son environnement externe Structure : organisations des taches,des gens,des activités, des groupes projet Skills : attributs et savoir faire dominants, compétences Superordinate goals: projet,destin,enjeux de lorganisation

38 Les sources de linnovation services : le « benchmark »

39 Pourquoi le benchmark ? Besoin de « preuve » pour changer Expérience des autres Prise de recul, ouverture a linnovation Coûts limités Le temps comme facteur stratégique Estimation des risques et des facteurs clé de succès réels

40 Pourquoi le benchmark ? Se comparer aux autres pour progresser « Copier cest gagner du temps et de largent » (proverbe Japonais) Ouverture desprit Apprentissage Optimiser les investissements Gagner du temps en intégrant dans la décision des expérimentation éprouvées Intelligence partagée: COMPLEMENT DES ETUDES ET DES VEILLES

41 Intérêt du benchmark Stimuler les performances, gagner en compétitivité ( pratiques, façon de travailler) Observer et comprendre les autres ( pourquoi ils sont performants, quels sont les F.C.S.) Adopter des objectifs ambitieux en se donnant des références Encourager la volonté dapprendre

42 Transposer les bonnes pratiques du leader Le benchmark est un processus continu dévaluation des produits,des services,des méthodes, par rapports a ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises leaders dans leur secteur Comparaison méthodes et résultats Processus continu Pour les produits, les services, les processus Au delà de lanalyse concurrentielle

43 Benchmark suite 3 types de benchmark Concurrentiel : comparaison avec des entreprises de même secteur Ceux qui ont déjà expérimenté des innovations de services ( CERFRANCE agri, ACS)

44 Benchmark suite Benchmark fonctionnel : Comparaison avec des entreprises dautre secteur,non concurrentes pour élargir son champs de vision aux meilleurs produits et concepts Ex : Design attitude de Barrière / Cartier Benchmark horizontal: comparaison par rapport a des processus de travail autre pays ou autre secteur Ex: les pharmacies aux US ou ailleurs Expérience ELF

45 Diagnostic benchmark Etape 1- Analyser les activités et résultats Quantitativement et qualitativement Causes et conséquences Etape 2- Analyser le système de mesure -Indicateurs de marché ( CA,volume..) -Indicateurs opérationnels ( nombre clients perdus ou gagnés Etape 3- Evaluation de la performance de lentreprise VS marché Financière, activité, image, technique, qualité

46 Partie 5 : Atelier 2 en groupe A partir du choix de votre positionnement Imaginez lofficine de demain et la mise en œuvre

47 Positionnement de marché Quelles cibles clients ? Quelles attentes et caractéristiques ? distinctives Quels produits et services ?

48 Les immobilisations opérationnelles Quels équipements ? Quelles ressources humaines ? Quels investissements ? Quelles formations ? Système dinformations ?

49 Description du concept Espace, décor ? Merchandising produits ? Accessibilité ? Quelles zones de services différentes ?

50 Les services opérationnels Organisation ? Plan daction produits ( avec ou sans fournisseur) ? Fonction achat ? Fonction vente et conseil ?

51 Le management et le pilotage Les missions et les taches, qui les écrit ? Les indicateurs principaux ( lesquels) ? Le mangement du projet,comment faites vous pour le partager ?

52 6 - Réflexions sur le changement

53 Le pilotage du changement Pourquoi changer ? Cest une erreur! On a toujours fait comme ça ! Ça va bien et vous voulez changer ! Ok je veux bien, mais au moins laissez moi faire ça comme avant ! A quoi ça sert de tout changer ! En plus tout le monde va faire pareil !

54 La courbe du changement 1- LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! INFORMER COMMUNIQUER PARTAGER LE PROJET INERTIE MINIMISATION Ca ne sert a rien de changer, on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront delles mêmes! Finalement ça pourrait être pire STATU QUO

55 La courbe du changement 1- LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! ECOUTER PUIS AGIR COACHER ET FAIRE EMERGER Ca ne sert a rien de changer, on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront delles mêmes! Finalement ça pourrait être pire STATUS QUO 2 - LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET

56 La courbe du changement 1- LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! POUSSER LAPPRENTISSAGE ET LE PARTAGE ENCOURAGER LEFFORT Ca ne sert a rien de changer, on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront delles mêmes! Finalement ça pourrait être pire STATUS QUO 2 - LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3 - LEXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET IDEE TRANSFORMATRICE

57 La courbe du changement 1- LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! VALORISER,CELEBRER ET RECONNAITRE LE SUCCES On sapproprie les nouvelles idées et on adhère aux méthodes Pourquoi on na pas fait ça plus tôt ? Et si on allait encore plus loin sur le sujet ? STATUS QUO 2 - LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3 - LEXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET IDEE TRANSFORMATRICE 4 - LENGAGEMENT LUCIDE…ET SEREIN NOUVEAU STATU QUO

58 La courbe du changement STATUS QUO NOUVEAU STATUS QUO IDEE TRANSFORMATRICE SAUT DE TARZAN

59 Ce quil faut retenir La porte du changement souvre de lintérieur Cela signifie que la grande difficulté du processus de changement est de manager le capital humain en interne ! Le bilan interne visera a comprendre les cultures et les freins A préparer des plan dactions par « types » de collaborateurs

60 « Il est impossible de renoncer complètement à sa nature mais il est impossible décarter la culture pour assurer le progrès de lhumanité » (Edgar Morin) La culture est évolutive Linnovation est évolutive

61 61 Merci de votre attention


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