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LE LEADERSHIP Présentation sur le leadership organisationnel Myriam Gosselin Mohamed Taleb Amath Diop.

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1 LE LEADERSHIP Présentation sur le leadership organisationnel Myriam Gosselin Mohamed Taleb Amath Diop

2 Agenda Introduction Cas : Wrapp Style de direction préconisé LArt de paraître imprécis Wrapp vs le leadership transformationnel Théories ou styles de leadership correspondants Cas : Burke et Collins Propos des auteurs Méthodologie utilisée Résultats et recommandations Complément – Leadership transformationnel Conclusions 2

3 Introduction Quest-ce que le leadership? Concept complexe aux multiples approches et définitions. Définition consensuelle du leadership proposée: «Aptitude dune personne à influencer et à motiver dautres individus et à leur permettre de contribuer à lefficacité et à la réussite de leur organisation» Exposer certaines théories du leadership importantes à travers deux cas: Wrapp – Un bon dirigeant ne prend pas de décisions stratégiques Burke et Collins – Gender differences in leadership styles and management skills 3

4 Cas: Wrapp Style de direction préconisé Le propos vise surtout le leadership tel quil devrait être pratiqué par les hauts dirigeants. Cinq (5) qualités importantes (les plus significatives) que tout bon dirigeant doit posséder: Garder à sa portée de nombreuses filières dinformation Se concentrer sur un nombre limité de questions significatives Identifier les couloirs dindifférence relative Donner une orientation à lorganisation avec des objectifs sans limites Repérer les possibilités et les liens dans le flot des problèmes et décisions opérationnelles 4

5 Cas: Wrapp LArt de paraître imprécis Propos de lauteur très pertinent Le bon dirigeant doit avoir la capacité de sadapter au changement et diriger son organisation de façon à réaliser sa vision et atteindre ses objectifs le bon dirigeant doit se prémunir de rentrer dans le spécifique lorsquil sagit des objectifs: Assurer sa crédibilité Maintenir la viabilité des objectifs Maintenir une liberté daction Environnement daffaires changeant continuellement 5

6 Cas: Wrapp LArt de paraître imprécis (suite) Certains risques cependant si les collaborateurs narrivent pas à préciser les objectifs: Frustrations aux niveaux inférieurs de lorganisation Baisse de la motivation et de la performance Effets négatifs sur la croissance, la competivité, la rentabilité et la viabilité de lorganisation 6

7 Cas: Wrapp vs Leadership transformationnel Le leadership transformationnel Capacité dinsuffler et dimplanter le changement à travers une vision Les dirigeants qui pratiquent efficacement ce concept de leadership sont perçus comme des agents du changement. « Ils créent une vision, sont une source dinspiration, lient le personnel à cette vision et lencouragent à le réaliser » (Ch. 14 du livre du cours) 7

8 Cas: Wrapp vs Leadership transformationnel (suite) Selon WRAPP, « Le bon dirigeant ne travaille efficacement que dans un contexte de changement continu. Ce nest quavec de nombreux changements que le dirigeant découvre de nouvelles possibilités de combinaisons qui ouvrent aux couloirs dindifférence relative. Essayant de transformer la proposition ou lidée en quelque chose dutile stimule la créativité. Il évitera de faire dun changement stratégique une façon de vivre dans lorganisation et révisera constamment la stratégie, même quand les résultats sont satisfaisants.» 8

9 Cas: Wrapp vs Leadership transformationnel (suite) Comment le leadership selon WRAPP sinscrit dans les quatre éléments principaux du leadership transformationnel? Limportance de la vision Wrapp insiste sur la définition dune vision claire pour ce qui attrait au bon dirigeant Lart de la communication La capacité de donner une orientation à lorganisation avec des objectifs sans limites fixes nécessite de bonnes aptitudes de communicateur Communication avec les différents paliers de lorganisation Transformer la vision en actes Lexemple de Mr Brown décrit le cheminement dans lélaboration dune décision et la transformation de la vision en acte concret Dans lart de paraître imprécis, « La communication des objectifs ne se fait que par des actes concrets de décisions opérationnelles ou selon un schéma déterminé. De telles décisions ont plus de signification que des mots» Susciter ladhésion Lesprit dà-propos ou comment faire accepter ses idées. La capacité de convaincre grâce aux compétences du dirigeant à naviguer dans les couloirs de lindifférence relative 9

10 Cas : Wrapp Théories (ou styles) de leadership correspondants 1. Le leadership relationnel axé sur la qualité Wrapp définit un bon leader a travers cinq (5) qualités, qui à notre sens, sapparentent aux qualités du leader relationnel Le leader de qualité promu par le Dr William Glasser: Apprendre lauto-contrôle aux employés Assurer le climat organisationnel Créer un système Assurer lavenir des employés Discuter des coûts et de la qualité Guider les employés dans leur travail 2. Leadership contingent : Style participatif Le bon dirigeant, selon Wrapp, ne peut se concentrer que sur un nombre limité de choses. Il doit donc être en mesure dhabituer ses subordonnés à prendre des décisions sur toutes les autres questions « Voilà ce que nous en pensons et ce que nous proposons de faire» 10

11 Cas : Wrapp Théories (ou styles) de leadership correspondants (Suite) 3. Leadership de compétence (réf. ch. 14) Intelligence émotionnelle Lart de paraître imprécis exige que le dirigeant soit sensible à son environnement et son organisation Lintégrité Savère un aspect important, transversal (par rapport au cinq (5) qualités énumérées), pour un bon dirigeant. Selon Wrapp, il sait traduire ses paroles en actes concrets Dynamisme Wrapp indique que létat desprit dun bon dirigeant est loptimisme et la persévérance Motivation à mener Le bon dirigeant sintéresse et simplique au niveau opérationnel. Il sassure de rencontrer les différentes équipes à divers niveaux pour partager les différentes préoccupations 11

12 Cas : Wrapp Théories (ou styles) de leadership correspondants (Suite) Confiance en soi Pour pratiquer lart de paraître imprécis, le dirigeant doit croire en ses moyens et ses capacités Lintelligence Dans lexemple de Mr Brown, Wrapp démontre de lintelligence dont fait preuve le dirigeant dans sa stratégie dacquisition et de fusion de ses deux (2) divisions Connaissances professionnelles La définition du bon dirigeant met en relief les compétences et aptitudes professionnelles requis par le dirigeant pour atteindre ses objectifs et ceux de sa société 12

13 Agenda Introduction Cas : Wrapp Style de direction préconisé LArt de paraître imprécis Wrapp vs le leadership transformationnel Théories (ou styles) de leadership correspondants Cas : Burke et Collins Propos des auteurs Méthodologie utilisée Résultats et recommandations Complément – Leadership transformationnel Conclusions 13

14 Cas : Burke & Collins Propos des auteurs Démontrer les différences de styles de leadership entre les hommes et les femmes, basés sur lauto-évaluation des comptables Il ne sagit pas dune étude exhaustive qui fait un tour 360 degrés de tous les intervenants (employés, supérieurs, pairs, etc) Les résultats de cette étude tendent à supporter les trouvailles dautres chercheurs (Rosener, 1990; Bass et al., 1996) dans le domaine, qui soutiennent quil existe certaines différences, même si elles sont mineures. 14

15 Cas : Burke & Collins Propos des auteurs (suite) Les auteurs posent les questions suivantes: 1.Existe-il une différence de style de leadership entre les managers hommes et femmes selon leurs propres évaluations individuelles? 2.Existe-il une corrélation plus forte entre les compétences et les aptitudes généralement associées à la réussite managériale et le style de leadership transformationnel ou les autres styles de leadership? 3.Existe-il des différences homme/femme dans la perception de lefficacité dans les compétences managériales? 4.Existe-il des différences homme/femme dans les opportunités de perfectionnement? 15

16 Cas : Burke & Collins Méthodologie utilisée: Sondage (Questionnaire) 16

17 Cas : Burke & Collins Résultats et recommandations Sommaire des résultats Différences au niveau des styles de Leadership Plus de femmes se décrivent comme leader transformationnel et leader contingent axé sur les récompenses Moins de femmes se décrivent comme pratiquant le leadership de gestion par exception, particulièrement celui en mode actif Associations entre les styles de leadership et les compétences managériales Plus forte corrélation : Style transformationnel et compétences managériales Plus faible corrélation: Style gestion par exception et compétences managériales Leadership contigent plus proche de transformationnel en terme de corrélation 17

18 Cas : Burke & Collins Résultats et recommandations (suite) Sommaire des résultats (suite) Différences dans la perception de lefficacité au niveau des compétences managériales Plus de femmes se décrivent comme possédant les compétences en matière de communication, coaching et développement, organisation personnelle et gestion du temps Il faut noter que la gestion du temps et le leadership transformationnel sont très faiblement corrélés tandis que les deux autres compétences mentionnées et le leadership transformationnel sont très fortement corrélés Différences dans les possibilités de perfectionnement Différences statistiques significatives Les femmes disent recevoir plus dopportunités de perfectionnement 18

19 Cas : Burke & Collins Résultats et recommandations (suite) Sommaire des recommandations Le leadership transformationnel doit être privilégié Le management par exception est peu efficace Axes de futures recherches pour une meilleure compréhension du phénomène: Une étude qui inclura la participation des employés, des pairs, des supérieurs hiérarchiques Déterminer si les conclusions de cette étude sapplique à dautres corps professionnels Déterminer si les femmes agissent selon un stéréotype féminin en adoptant majoritairement un style de leadership transformationnel Éclaircir et répondre à plusieurs questions soulevées dans cette étude relativement aux opportunités de perfectionnement Déterminer si le style de management autant des hommes que des femmes change dans une organisation avec laccroissement du pourcentage de femmes managers 19

20 Cas : Burke & Collins Résultats et recommandations (suite) Principales limitations 1.Données obtenues à travers un sondage papier envoyé et reçu par courrier 2.Possibilités de biais, quoique très faibles, dues aux questions sans réponses 3.Échantillon limité aux comptables uniquement, donc les trouvailles ne pourraient être généralisées 20

21 Cas : Burke & Collins Complément – Leadership transformationnel Éléments complémentaires dans la définition du leadership transformationnel Charisme attribué Stimulation intellectuelle des subordonnés Motivation inspirationnelle (Point déjà abordé comme étant une caractéristique du leadership transformationnel, suscité ladhésion à une vision) Rencontrer les besoins émotionnels des subordonnées 21

22 Conclusions Présentation du cas de Wrapp Un bon leader possède cinq (5) qualités Présentation du cas de Burke et Collins Les femmes se décrivent comme majoritairement des leaders transformationnels le leadership transformationnel semble être le plus efficace 22

23 QUESTIONS ? Y aurait-il une différence entre un leader et un manager? 23


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