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AFAI - CIGREF Mettre en œuvre une bonne gouvernance Lapport des référentiels.

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1 AFAI - CIGREF Mettre en œuvre une bonne gouvernance Lapport des référentiels

2 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko2 Le nouveau contexte Business Réglementaire

3 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko3 Contexte business Rôle central des systèmes dinformation : –Appui aux opérations : automatiser les processus, réduire les coûts,… –Appui à la croissance : mieux connaître ses clients, augmenter le chiffre daffaires,… –Contribution à la création de valeur : produits, clients, salariés, partenaires, actionnaires,… Mais après quelques années d«euphorie technologique» retour à la gestion en bon père de famille

4 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko4 Contexte business Phase de rationalisation : –Intégration des vagues technologiques : ERP, CRM, SCM, E- business, call centers,… –Mondialisation : internet, télécoms, externalisation, partenariats,… –Concentration : Fusion / Acquisition,… –Modernisation de lEtat : téléprocédures, Adèle, Accor2, retraites,… Recherche defficacité et defficience

5 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko5 Contexte business Nécessité de mettre en place –une organisation adaptée, –les compétences appropriées, –les meilleures pratiques –des outils performants de manière alignée et intégrée au reste de lorganisation dans la durée

6 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko6 Contexte business Attentes spécifiques –Une SI « gouvernée » : dirigée, contrôlée et suivie, et alignée sur la stratégie business –Une SI « flexible et évolutive » : capacité dinnovation avec le développement de nouveaux services SI et architecture adaptée et flexible –Une SI « contributive » : capacité de livrer des services pertinents, de qualité, dans les délais, au moindre coût, avec un niveau de risque acceptable

7 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko7 Contexte réglementaire Contrôle interne, protection des données –Sarbanes Oxley Act –Loi sur la Sécurité Financière –Autres : Turnbull, KonTra-G, Bâle 2, 8ème directive européenne,…

8 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko8 Contexte réglementaire Contrôle interne –Rapport du président et du directeur financier : SOA –Evaluation par lauditeur : SOA –Rapport du président : LSF –Rapport du Commissaire aux Comptes : LSF –Comité daudit responsable de la supervision : 8ème directive

9 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko9 Contexte réglementaire Définition du contrôle interne selon le COSO –Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, le management et le personnel et conçu pour fournir une assurance raisonnable quant à l'accomplissement des objectifs: optimisation des opérations, fiabilité des informations financières, conformité aux lois et aux réglementations en vigueur –Loptimisation des opérations comprend lamélioration des performances et la protection des ressources / actifs –Les activités pour y répondre Activités de gouvernance Activités opérationnelles Activités de support

10 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko10 Contexte réglementaire Créer/rétablir le « chaînon manquant" Renforcer la structure de contrôle interne existante Gouvernement d'Entreprise Activités de contrôle Dans lesprit de la loi, le contrôle interne contribue directement au gouvernement dentreprise

11 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko11 Contexte réglementaire La gouvernance informatique : un cycle de vie continue Source : IT Governance Institute

12 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko12 Contexte réglementaire La gouvernance informatique : de nombreuses activités Source : IT Governance Institute

13 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko13 Comment faire : pratiques, normes, standards,…? COSO, COBIT, ISO, CMM/CMMI, ITIL, … De nombreux référentiels traitant de sujets divers -gouvernance, contrôle interne, sécurité, développements informatiques, exploitation,… -process, ressources, fonctions/organisation, objectifs,… -mise en œuvre, autoévaluation, benchmarking, audit,… -indicateurs de performance, facteurs de succès, niveaux de maturité,…

14 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko14 Quelques apports des référentiels Langage commun –Exemple dans le domaine financier Lobjectif : élaborer et communiquer les comptes de manière fiable et homogène La réponse actuelle: des standards comptables (nationaux, sectoriels,…) utilisés par tous (DAF, CAC, analystes, autorités de contrôle,…) Cette réponse nest plus satisfaisante avec de nombreuses incohérences : mise en place des IFRS, IPSAS,…

15 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko15 Quelques apports des référentiels Efficacité : ne pas réinventer la roue, industrialisation, accélération,… Souplesse et continuité : enrichissement permanent, fusion, changement de responsable, changement dorganisation, recrutements,… Positionnement/Benchmarking : différents niveaux de maturité (best practices, bonnes practices, practices satisfaisantes, practices minimales,…) Contrôle : suivi, mais ce que lon veut contrôlé doit être mesuré

16 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko16 Quelques facteurs de succès Maturité et pragmatisme : adapté au contexte spécifique, prise en compte de la notion de temps, étapes, inscription dans une démarche continue,… Volonté et cohérence: responsabilisation, prise en compte de la conduite du changement, alignement au processus dévaluation de la performance Opportunité : évolutions, attentes spécifiques,… Faisabilité opérationnelle : outils, disponibilité, formation,…

17 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko17 Exemple : COBIT Un cadre conceptuel construit à partir de plusieurs dizaines de normes, standards, … –4 grands domaines : planifier et organiser, acquérir et mettre en œuvre, livrer et appuyer, et suivre et contrôler, –34 processus, –des activités –5 types de ressources : données, applicatifs, technologie, locaux, personnes, –7 critères informationnels couvrant les critères de qualité, de sécurité et de conformité : efficacité, efficience, confidentialité, intégrité, disponibilité, conformité et fiabilité. Fondé sur les objectifs de contrôle

18 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko18 Exemple : COBIT A destination de plusieurs populations –Direction : management Guidelines (facteurs clés de succès, indicateurs clés dobjectifs, indicateurs clés de performance, niveaux de maturité,…) –Opérationnels : objectifs de contrôles détaillés –Auditeurs internes et externes : audit Guidelines Fournissant plusieurs outils de support : guides de mise en œuvre, outils de diagnostic, études de cas, FAQ, présentations,…

19 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko19 Exemple : COBIT

20 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko20 Exemple COBIT PO1 Définir un plan stratégique Contrôle sur le process Définir un plan stratégique informatique ayant pour objectif datteindre un équilibre optimum des opportunités informatiques et des besoins business ainsi que dassurer leur réalisation complète (8 objectifs détaillés de contrôle précisés) –Qui assure la transmission de linformation au business qui couvre les critères informationnels requis (ie. efficacité et efficience) et est mesuré par des indicateurs clés dobjectifs (6 ICO précisés) Qui est facilité par un processus de planification stratégique effectué à intervalles réguliers qui donne lieu à des plans à long terme. Ces plans long terme doivent être traduits en plans opérationnels qui fixent des objectifs concrets et clairs à court terme –Qui prend en compte les facteurs clés de succès (7 FCS précisés) qui font effet de levier avec certaines ressources informatiques, et qui est mesuré par des indicateurs clés de performance (6 ICP précisés)

21 11 MAI 2004Patrick Stachtchenko21 Exemple : COBIT PO1 Définir un plan stratégique Ceci est complété par un guide daudit : –qui doit être interviewé (4 catégories de personnes à voir), –type dinformation ou de document à obtenir (8 types de document à obtenir), –checklist de thèmes et de questions à traiter (7 domaines à couvrir), –tests de contrôle à effectuer (5 type de tests à effectuer), –tests de validation de risques à effectuer (8 types de tests à effectuer)


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