Autopsie de laffaire Swissair Présenté par: Alex Coad Thu Huyen Phan Roberto Balmer.

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2 Autopsie de laffaire Swissair Présenté par: Alex Coad Thu Huyen Phan Roberto Balmer

3 Introduction Le marché aérien Le marché aérien Swissair et la stratégie « Hunter » Swissair et la stratégie « Hunter » Le « Corporate Governance » de Swissair Le « Corporate Governance » de Swissair Swissair – quel avenir? Swissair – quel avenir? Conclusions Conclusions

4 Lindustrie de laviation 1986 960 mio. de passagers 1986 960 mio. de passagers 1991 1100 mio. de passagers 1991 1100 mio. de passagers 1999 1600 mio. de passagers 1999 1600 mio. de passagers

5 Le marché réglementé « International air transport is, by some measures, the most technologically advanced industry in the world. And yet, it is still ruled by an archaic patchwork of restrictive bilateral treaties that puts government negociators at the forefront of airline corporate planning. » Neil Kinnock, ancien Commissaire des affaires de transport pour lUE. Neil Kinnock, ancien Commissaire des affaires de transport pour lUE.

6 « What we have is the strangest of paradoxes: a global enterprise boasting some of the worlds most advanced science and engineering that operates according to a set of anachronistic, mercantilistic rules consciously crafted to impede efficiency and limit opportunity. » Jeffrey Shane, secrétaire assistant député pour les affaires de transportation aux Etats-Unis Jeffrey Shane, secrétaire assistant député pour les affaires de transportation aux Etats-Unis

7 Causes déchec du système de marché dans lindustrie de laviation Le cas du monopole naturel Le cas du monopole naturel Eviter la « cut-throat competition » Eviter la « cut-throat competition » La présence dexternalités La présence dexternalités Non exclusivité et non rivalité Non exclusivité et non rivalité Infrastructure coûteux, faisant appel à un énorme capital Infrastructure coûteux, faisant appel à un énorme capital Avantages liés à lexistence de «Hubs » Avantages liés à lexistence de «Hubs »

8 Causes déchec du système du marché dans lindustrie de laviation La défense de droits de base La défense de droits de base Coordination nationale Coordination nationale

9 Conférence de Chicago, 1944 1000 délégués de 54 pays 1000 délégués de 54 pays Peur dune domination du marché de la part les Etats-Unis Peur dune domination du marché de la part les Etats-Unis Choix dun système de négociation bilatérale Choix dun système de négociation bilatérale

10 Lère de protectionnisme Justification du protectionnisme... Justification du protectionnisme......et labus du protectionnisme...et labus du protectionnisme Vols domestiques fait par des Boeing 747 remplis à 33% Vols domestiques fait par des Boeing 747 remplis à 33%

11 Lère de la libéralisation Airline Deregulation Act, 1978 Airline Deregulation Act, 1978 British Airways coté en bourse, 1987 British Airways coté en bourse, 1987 Privatisation en Australie, Chili, Malaisie, Philippines, Inde, Chine... Privatisation en Australie, Chili, Malaisie, Philippines, Inde, Chine...

12 EXAMPLES OF AIRLINE PRIVATISATIONS

13 Laccord Open Skies Initiative prise par les Etats-Unis en 1992 Initiative prise par les Etats-Unis en 1992 Les Pays-Bas les premiers a se joindre Les Pays-Bas les premiers a se joindre Les lois sur les fusions internationales pas modifiés Les lois sur les fusions internationales pas modifiés

14 Vers la libéralisation Le concept dalliance Le concept dalliance Economies déchelle Economies déchelle Economies détendu Economies détendu Economies de densité de trafic Economies de densité de trafic Economies de la taille du réseau Economies de la taille du réseau Economies dexpérience et de réputation Economies dexpérience et de réputation

15 Global alliance groupings – major partners

16 Vers la libéralisation La Commission Européenne La Commission Européenne Initiatives prises pour ouvrir le marché en 1987, 1990 et 1997 Initiatives prises pour ouvrir le marché en 1987, 1990 et 1997

17 Swissair « La banque volante » « La banque volante » Excellente performance jusquen 1980 Excellente performance jusquen 1980 Ensuite, la pourriture Ensuite, la pourriture

18 Swissair et ses alliances Global Excellence Global Excellence European Quality Alliance European Quality Alliance Alcazar Alcazar

19 Swissair et la stratégie « Hunter » Philippe Bruggisser, 1996-2001 Philippe Bruggisser, 1996-2001 Participations dans des mauvaises compagnies Participations dans des mauvaises compagnies Participations en Sabena, Volare, Air Europe, South African, LTU, TAP Portugal, LOT, AOM, Air Littoral, Portugalia, Air Liberté. Participations en Sabena, Volare, Air Europe, South African, LTU, TAP Portugal, LOT, AOM, Air Littoral, Portugalia, Air Liberté.

20 La faillite de Swissair 22 milliards de francs de dette 22 milliards de francs de dette Activité suspendu sans préavis le 2 et 3 Octobre 2001 Activité suspendu sans préavis le 2 et 3 Octobre 2001 18000 passagers « stranded » 18000 passagers « stranded »

21 « Switzerland has revealed itself, underneath its placid exterior, as a banana republic » The Economist, 6/10/01

22 Corporate Governance "Eine eigene Fluggesellschaft wird uns in den Stand setzten, unsere für unser Land spezifisch interessanten Flugpläne aufzustellen. Fliegen wir selbst, so zwingt das Gesetz der Konkurrenz die anderen Fluggesellschaften, zu uns zu kommen. Fliegen wir selber nicht, so sind wir darauf angewiesen, unsere Wünsche und Bitten vorzutragen, wobei unsere Bedürfnisse von den ausländischen Gesellschaften kaum und sicher ungenügend berücksichtigt würden...."(Rudolf Heberlein, 1951) "Eine eigene Fluggesellschaft wird uns in den Stand setzten, unsere für unser Land spezifisch interessanten Flugpläne aufzustellen. Fliegen wir selbst, so zwingt das Gesetz der Konkurrenz die anderen Fluggesellschaften, zu uns zu kommen. Fliegen wir selber nicht, so sind wir darauf angewiesen, unsere Wünsche und Bitten vorzutragen, wobei unsere Bedürfnisse von den ausländischen Gesellschaften kaum und sicher ungenügend berücksichtigt würden...."(Rudolf Heberlein, 1951)

23 Le début 1950: Walter Berchtold devient président de la direction 1950: Walter Berchtold devient président de la direction 1951: Rudolf Heberlein est nommé président du conseil dadministration 1951: Rudolf Heberlein est nommé président du conseil dadministration Lorganisation sest développée « organiquement » Lorganisation sest développée « organiquement » Le temps des « pionniers » Le temps des « pionniers »

24 Laide dextérieur Introduction des règles et des principes opérationnels de la société scandinave SAS Introduction des règles et des principes opérationnels de la société scandinave SAS Markus Wallenberg Markus Wallenberg 1957: La mort de Rudolf Heberlein 1957: La mort de Rudolf Heberlein SAS: Scandinavian Airlines System

25 Les changements 1972: Armin Baltersweiler est le président du conseil dadministration 1972: Armin Baltersweiler est le président du conseil dadministration La philosophie de Baltensweiler: Les avions comme centre des activités d'entreprise La philosophie de Baltensweiler: Les avions comme centre des activités d'entreprise Le monde presque parfait de Swissair Le monde presque parfait de Swissair

26 Le déclin Départ en 1980 Départ en 1980 Le milieu a changé Le milieu a changé Transition de lopération au management Transition de lopération au management

27 Qui est la Swissair ? Une suridentification Une suridentification Limage de soi et la réalité Limage de soi et la réalité La centrale de propagande La centrale de propagande

28 Retoucher les conflits Retoucher les conflits 1980: une campagne de choc? 1980: une campagne de choc? 1988: Otto Loepfe devient le chef de la Swissair 1988: Otto Loepfe devient le chef de la Swissair 1992: Hannes Goetz est le président du conseil dadministration 1992: Hannes Goetz est le président du conseil dadministration Rainer E.Gut Rainer E.Gut

29 Lère Bruggisser 1997: Bruggisser est officiellement chef de la direction 1997: Bruggisser est officiellement chef de la direction La Swissair devient un Holding La Swissair devient un Holding Les intrigues Les intrigues

30 260 sociétés 260 sociétés Un labyrinthe Un labyrinthe Shareholder-Value Shareholder-Value Le « shopping » de P.Bruggisser Le « shopping » de P.Bruggisser Le conseil dadministration Le conseil dadministration « Viererbande » « Viererbande »

31 Changements des postes 1996: Paul Reutlinger est le chef de Sabena 1996: Paul Reutlinger est le chef de Sabena 1997: Jeffrey Katz devient le chef opérationnel de Swissair 1997: Jeffrey Katz devient le chef opérationnel de Swissair Le mécanisme de pouvoir Le mécanisme de pouvoir

32 Les évènements se suivent rapidement 2000: Eric Honegger remplace Goetz comme président du conseil dadministration 2000: Eric Honegger remplace Goetz comme président du conseil dadministration 2001: Philippe Bruggisser est finalement licencié (23 janvier) 2001: Philippe Bruggisser est finalement licencié (23 janvier) Laffaire Suter-Honegger Laffaire Suter-Honegger 2001: La retraite en bloc de conseil dadministration (9 mars) 2001: La retraite en bloc de conseil dadministration (9 mars)

33 Cest le haut temps Le 16 mars 2001: Mario Corti CEO et président du conseil dadministration Le 16 mars 2001: Mario Corti CEO et président du conseil dadministration Les intrigues continuent Les intrigues continuent

34 La structure de SwissairGroup 2002 Dans ladministration de « Nachlassstundung » «business as usual »

35 The Board du SwissairGroup 2002 Chairman: Dr. Mario A. Corti Chairman: Dr. Mario A. Corti

36 Executive Management du SwissairGroup 2002 CEO Swissair Group: CEO Swissair Group: Dr. Mario A. Corti Dr. Mario A. Corti Senior Corporate Officer: Senior Corporate Officer: Jacqualyn A.Fouse Jacqualyn A.Fouse President and CEO SR Technics: President and CEO SR Technics: H-U. Beyeler H-U. Beyeler

37 La SairGroup se détruisait lentement de lintérieur "...So oder so ist nicht abzustreiten, dass der Untergang der einst so stolzen Swissair nicht ein Akt des Schicksals ist, sondern die Konsequenz einer praktisch von A bis Z verfehlten Unternehmensstrategie. Die Swissair ist nicht untergegangen, sie ist in den Untergang gemanagt worden..." (Moser) "...So oder so ist nicht abzustreiten, dass der Untergang der einst so stolzen Swissair nicht ein Akt des Schicksals ist, sondern die Konsequenz einer praktisch von A bis Z verfehlten Unternehmensstrategie. Die Swissair ist nicht untergegangen, sie ist in den Untergang gemanagt worden..." (Moser)

38 « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises? Papier économétrique essayant dexpliquer la votation des parlementaires sur le « crédit » swissair, 16 novembre 2001 Papier économétrique essayant dexpliquer la votation des parlementaires sur le « crédit » swissair, 16 novembre 2001 Décision rapide: on peut négliger les groupes de pression Décision rapide: on peut négliger les groupes de pression Ce qui reste: intérêts privés? Ce qui reste: intérêts privés?

39 « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises? Le modèle: Le modèle: Probit estimates Number of obs = 200 LR chi2(9) = 114.60 LR chi2(9) = 114.60 Prob > chi2 = 0.0000 Prob > chi2 = 0.0000 Log likelihood = -80.326152 Pseudo R2 = 0.4164 ------------------------------------------------------------------------------ vote | Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] vote | Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]---------+-------------------------------------------------------------------- alema |.7210715.4691859 1.54 0.124 -.198516 1.640659 alema |.7210715.4691859 1.54 0.124 -.198516 1.640659 chom |.2363404.3323792 0.71 0.477 -.4151109.8877916 chom |.2363404.3323792 0.71 0.477 -.4151109.8877916 dettete | -.0000212.0000296 -0.72 0.473 -.0000792.0000367 dettete | -.0000212.0000296 -0.72 0.473 -.0000792.0000367 emploi |.0000253.0000257 0.98 0.325 -.0000251.0000758 emploi |.0000253.0000257 0.98 0.325 -.0000251.0000758 rad | 2.277602.4362487 5.22 0.000 1.422571 3.132634 rad | 2.277602.4362487 5.22 0.000 1.422571 3.132634 soc | 1.838166.400961 4.58 0.000 1.052297 2.624036 soc | 1.838166.400961 4.58 0.000 1.052297 2.624036 pdc | 2.385935.4507151 5.29 0.000 1.50255 3.26932 pdc | 2.385935.4507151 5.29 0.000 1.50255 3.26932 udc | -.3130469.4482159 -0.70 0.485 -1.191534.5654401 udc | -.3130469.4482159 -0.70 0.485 -1.191534.5654401 ca | 2.044716.7615538 2.68 0.007.5520983 3.537334 ca | 2.044716.7615538 2.68 0.007.5520983 3.537334 _cons | -2.12003.8331924 -2.54 0.011 -3.753057 -.4870028 _cons | -2.12003.8331924 -2.54 0.011 -3.753057 -.4870028------------------------------------------------------------------------------

40 « Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises? Résultat: Ca = variable explicative hautement significative Résultat: Ca = variable explicative hautement significative Effet marginale = 47% !! Effet marginale = 47% !!

41 Grounding – Where do we go? Mars 01: Corti vient. Mars 01: Corti vient. Sair: Perte de 2,8 mrd. en 2000 Sair: Perte de 2,8 mrd. en 2000 Cap. propres/somme du bilan chute de 23% à 2% au cours de 2001. Swissair est pratiquement en faillite. Cap. propres/somme du bilan chute de 23% à 2% au cours de 2001. Swissair est pratiquement en faillite. « Restructuration » de Corti (moyen terme): « Restructuration » de Corti (moyen terme): - Personnel: -2% - Avions: -6 - Vente de participations pour payer dettes MAIS: pas dassainissement profond. Les banques soutient SA de moins en moins.

42 Grounding – Where do we go? Swissair en situation catastrophique déjà avant 11.9.01 Swissair en situation catastrophique déjà avant 11.9.01 18.9.01: Corti demande de laide au CF- sans succès 18.9.01: Corti demande de laide au CF- sans succès Groupe de travail « Bremi », résultat: assainissement impossible. En plus redimensionnement de laviation civile suisse obligatoire. Groupe de travail « Bremi », résultat: assainissement impossible. En plus redimensionnement de laviation civile suisse obligatoire. 30 septembre 01: SA, CA, CS, UBS et le CF arrivent définitivement à la conclusion quun assainissement de la SAirGroupe est impossible (car trop cher: 4 mrd. de francs) 30 septembre 01: SA, CA, CS, UBS et le CF arrivent définitivement à la conclusion quun assainissement de la SAirGroupe est impossible (car trop cher: 4 mrd. de francs)

43 Grounding – Where do we go? Conception de « phœnix »: Conception de « phœnix »: - détacher Crossair - recapitaliser Crossair - Reprise dune partie des activités de Swissair par Crossair - Financement purement privé (Rachat des actions CA de SA par les banques et prêt – mais à condition que largent nest pas dépensé pour lactivité aérienne) Problème: Qui assure la liquidité de Swissair? Problème: Qui assure la liquidité de Swissair? - Personne nest prêt, car cest mettre de largent dans un trou noire. - Personne nest prêt, car cest mettre de largent dans un trou noire.

44 Grounding – Where do we go? 2/3 octobre 01: Le grounding 2/3 octobre 01: Le grounding CF accorde toute de suite 450 mio. Fr. pour soutenir lactivité aérienne (Swissair). CF accorde toute de suite 450 mio. Fr. pour soutenir lactivité aérienne (Swissair). 5 octobre: Demande de sursis provisoires accordés pour SAirGroup, Swissair et deux autres Entreprises SAir. 5 octobre: Demande de sursis provisoires accordés pour SAirGroup, Swissair et deux autres Entreprises SAir. Wüthrich prend le poste du « Sachwalter » Wüthrich prend le poste du « Sachwalter » Confédération de mêle dans laffaire, pour « assurer laviation nationale » Confédération de mêle dans laffaire, pour « assurer laviation nationale »

45 Grounding – Where do we go? Projet « phœnix + »: Projet « phœnix + »: - Même concept que phœnix, mais la confédération assure les activités aériennes dans la période de transition et participe à laugmentation de capital de Crossair. - Même concept que phœnix, mais la confédération assure les activités aériennes dans la période de transition et participe à laugmentation de capital de Crossair. Création de la Task Force « Luftbrücke »: Création de la Task Force « Luftbrücke »: - Dirigé par DFF et EFEC - Membres, Représentants de: DFE, banques, SAirGroup, CA, Aéroports, Associations de personnel, autres dept. féd. - Dirigé par DFF et EFEC - Membres, Représentants de: DFE, banques, SAirGroup, CA, Aéroports, Associations de personnel, autres dept. féd. - But: Échange rapide dinformation, assurance de liquidité - But: Échange rapide dinformation, assurance de liquidité

46 Grounding – Where do we go? Création de la Task Force « Luftbrücke »: Création de la Task Force « Luftbrücke »: - Sous-groupe: « Commission de contrôle pour la construction dun nouvelle compagnie aérienne », président: Rainer E. Gut - Sous-groupe: « Commission de contrôle pour la construction dun nouvelle compagnie aérienne », président: Rainer E. Gut Scénarios proposés par « Luftbrücke » 26/26/82: Cher, 70% des avions sont repris. Auteurs: pas de « dégâts économiques », -4000 Emplois 26/26/82: Cher, 70% des avions sont repris. Auteurs: pas de « dégâts économiques », -4000 Emplois 15/26/82: Moins cher, Auteurs: -6800 Emplois 15/26/82: Moins cher, Auteurs: -6800 Emplois 0/0/82: Auteurs: -14500 emplois directement, 35000 indirectement. 0/0/82: Auteurs: -14500 emplois directement, 35000 indirectement.

47 Grounding – Where do we go? Les auteurs pensent que 26/26/82 pourra être profitable dès 2004. Les auteurs pensent que 26/26/82 pourra être profitable dès 2004. Ils recommandent alors 26/26/82, car selon eux « des destinations long courrier qui serait profitable dans le future seraient supprimées sinon » Ils recommandent alors 26/26/82, car selon eux « des destinations long courrier qui serait profitable dans le future seraient supprimées sinon » Critique: Performance des autres compagnies, Alliances, marché, restructuration. Il ny a pas des précisions. Critique: Performance des autres compagnies, Alliances, marché, restructuration. Il ny a pas des précisions.

48 Grounding – Where do we go? Le financement de phœnix +: Le financement de phœnix +: Confédération + Autres instit. publics + banques ont la majorité des vote à lassemblé générale – La Task Force peut donc directement prendre certains décisions.

49 Conclusions – Facts and figures CA: Aujourdhui: 3500 Employés. Devenir: Soc. partiellement étatique (35%), taille de flotte fixé par lÉtat, personnel à tripler dans les 5 mois. CA: Aujourdhui: 3500 Employés. Devenir: Soc. partiellement étatique (35%), taille de flotte fixé par lÉtat, personnel à tripler dans les 5 mois. Étatisation partielle: seule avec Néo-Zélande Étatisation partielle: seule avec Néo-Zélande Même URSS privatisait ses compagnies aériennes. Même URSS privatisait ses compagnies aériennes. Pour repousser la mort de automne 01 à printemps 02: 1450 mio. Fr. ou 200.- Fr. par habitant Suisse à fonds perdu! Pour repousser la mort de automne 01 à printemps 02: 1450 mio. Fr. ou 200.- Fr. par habitant Suisse à fonds perdu! Si on additionne aux dépenses étatiques celles des banques pour le paquet daide, on arrive à 4 mrd. (Valeur boursière de British Airways!) Si on additionne aux dépenses étatiques celles des banques pour le paquet daide, on arrive à 4 mrd. (Valeur boursière de British Airways!)

50 Conclusions – QUESTIONS A ABORDER Sujets proposés: - Swissair: Le symbole - Signification du Hub pour la Suisse – peut-il être tenu avec lintervention? - Rôle des agents impliqués dans phœnix plus - Question demploi - Effets signaux pour le marché

51 Compagnie nationale – un concept dépassé Conclusions finales: politique dinformation de SA a réussi. politique dinformation de SA a réussi. Partie de SA selon des principes CA? La question des salaires. Partie de SA selon des principes CA? La question des salaires. Faut absolument tourner la machine autant quon peut encore. Faut absolument tourner la machine autant quon peut encore.