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Bienvenue dans le cours dAudit de la culture !!! Rodolphe COLLE Grenoble, 29 novembre 2005 « La différence entre un désert et un jardin, ce nest pas leau,

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1 Bienvenue dans le cours dAudit de la culture !!! Rodolphe COLLE Grenoble, 29 novembre 2005 « La différence entre un désert et un jardin, ce nest pas leau, cest lhomme » (Proverbe arabe)

2 En guise dintroduction…

3 La culture apporte des normes de comportement tout en restant très implicite. La culture a une origine lointaine. La culture est ce qui est évident. La culture, cest ce qui fait que chaque entreprise est unique. La culture, cest ce qui reste quand on a tout oublié. La culture est stable.

4 I. Quest-ce que laudit social ?

5 1. De laudit à laudit social < latin : auditus = audition => 1er niveau de définition : « Un audit est un passage en revue et un entretien, ou une audition, devant aboutir à une évaluation ou à une appréciation » (Stetller, 1978). 2ème niveau de définition : « Laudit est lexamen professionnel dune information, en vue dexprimer sur cette information une opinion responsable et indépendante, par référence à un critère de qualité, cette opinion devant accroître lutilité de linformation » (Collins et Valin, 1979).

6 1. De laudit à laudit social Objectif de laudit social : contrôle des activités de lentreprise pilotage des décisions futures Centré sur la fonction sociale => Impact de laudit social sur la définition de la politique sociale.

7 2. La place de laudit social dans la stratégie de lentreprise

8 Un audit social doit répondre à 3 questions : Quelles sont les ressources humaines mobilisables et pour quel projet ? Quelles sont les menaces sociales qui pèsent sur lentreprise et les dysfonctionnements qui en sont la source ? Les décisions prises dans la gestion de lentreprise sont- elles en harmonie avec les objectifs sociaux de lentreprise ?

9 3. Lien entre audit social et bilan social Définition du bilan social : « Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant dapprécier la situation de lentreprise dans le domaine social (…). Il comporte des informations sur lemploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions dhygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leur famille dans la mesure où ces conditions dépendent de lentreprise ». => Le bilan social est un outil et/ou un objet de laudit social.

10 4. Audit social interne ou externe ? Audit interneAudit externe Un service interne à lentreprise Problème dindépendance Appel à un expert extérieur Analyses, appréciations, recommandations, commentaires... => Complémentarité des deux approches

11 II. Quest-ce que la culture dentreprise ? Des niveaux différents de culture

12 1. La culture externe Culture externe = différences temporelle et/ou spatiales (géographiques) Culture nationale, régionale ou locale Ex: Michelin, Schlumberger

13 1. La culture externe Exemple : France vs Japon (Brilman) Différences culturelles entre les pays : façon dappréhender lindividu, le groupe, la société, la hiérarchie, la religion => Différences utilisables dans lentreprise

14 a/ Hofstede : la relativité culturelle Etude des interactions entre culture dentreprise et cultures nationales (chez IBM) Hypothèse : la culture dentreprise ne peut pas être la même dans toutes les filiales => La motivation, le leadership et les structures dorganisation dépendent des cultures nationales. Plusieurs dimensions permettant de mesurer la culture : les « indices culturels »

15 1 er indice culturel : la distance du pouvoir => Quelle est la distance entre les chefs et les subordonnés ? Ex : Japon : distance du pouvoir « courte » : Comportement égalitaire : salutations du matin ; Peu de différence vestimentaire entre l'ouvrier et le contremaître, l'employé et le cadre ; Une cantine commune ; Un éventail des salaires resserré ; Même niveau de rémunération au début.

16 2 ème indice culturel : le contrôle de lincertitude => Est-il fort ou faible ? Contrôle faible => Acceptation des situations ambiguës, réversibles et incertaines => acceptation des revers et des prises de risque Ex : Etats-Unis, Angleterre, Pays-Bas... Contrôle fort => sappuie sur des précautions juridiques (législation forte) ou religieuses Ex : France, Japon...

17 3 ème indice culturel : collectivisme/individualisme Individualisme : Europe et pays anglo-saxons Collectivisme : Asie, Amérique du Sud et centrale => Sommes-nous dans une culture individualiste ou collectiviste ?

18 4 ème indice culturel : masculinité/féminité Valeurs « masculines » : affirmation de soi, acquisition de biens... Valeurs « féminines » : souci des autres, qualité de la vie...

19 Intérêts et limites de la théorie Limites : Une méthode trop simplifiée. Difficile de prendre un pays comme un tout homogène Intérêts: Mise en évidence de dimensions opérationnelles de la culture Discussion de la relativité des théories du management

20 b/ Vachette : la culture française Quels sont les caractères de la culture française dont on doit tenir compte pour développer des outils de management ? 2 tendances paradoxales mises en évidence : un grand formalisme : cartésianisme, symétrie, centralisation, droit écrit… un désordre important : débrouillardise, système D, individualisme... => Comment expliquer ce paradoxe, cette contradiction ?

21 b/ Vachette : la culture française Sur le plan de la morale : Les Français croient sensiblement plus que les autres que : les hommes ne sont pas fondamentalement bons (« lhomme est un loup pour lhomme ») ; les autres ne respectent pas le décalogue ; on ne peut pas faire confiance aux autres ; lentraide a diminué. Sur le plan de la permissivité : Sévérité moindre Ex : délit de fuite après un accrochage sur un parking, fraude à la Sécurité Sociale, rébellion contre la police, corruption, lassassinat politique

22 Sur le plan des vertus : Les traits suivants sont des vertus : lapplication au travail ; laltruisme ; lesprit déconomie ; la politesse. Les traits suivants ne sont pas des vertus : les bonnes manières ; lobéissance ; le sens du commandement. b/ Vachette : la culture française

23 c/ DIribarne : La logique de lhonneur Données : la monographie de trois usines appartenant au groupe Péchiney dans trois pays. Résultat : des usines appartenant à la même entreprise, produisant selon les mêmes technologies, ont chacune des fonctionnements très différents. Explication : ces différences proviennent des caractéristiques propres à chaque pays.

24 Ex1 : Les Etats-Unis : Des rapports hiérarchiques forts Un principe de « fairness » (équité) Un respect de la dignité de chacun Ex2 : Les Pays-Bas : Une grande place accordée à la confiance Importance de la négociation collective c/ DIribarne : La logique de lhonneur

25 Ex3 : La France : La logique de lhonneur c/ DIribarne : La logique de lhonneur Face négative : Corporatisme, privilèges... Face positive : Dévouement, fierté du travail bien fait... Conséquences pour le management : Une forte distance entre niveaux hiérarchiques ; Limportance des relations informelles ; De nombreux conflits, mais résolus de manière informelle

26 Conclusion sur ces trois auteurs => Est-il possible de généraliser autant pour lensemble de la population française ? => Transposition difficile en management => Mais une bonne aide à la réflexion...

27 2. Les sous-cultures Sainsaulieu : Lentreprise est un tissu de sous-cultures : propres modes de représentation, propres relation au travail et à lentreprise, propres perceptions… => Nécessité détudier tous les sous-groupes de lentreprise lors dun audit de la culture.

28 Pas de construction a priori de ces sous-groupes : ni par lauditeur, ni par les dirigeants de lentreprise Taille importante du groupe => grand nombre de cultures différentes Culture dentreprise # Culture des dirigeants 2. Les sous-cultures

29 Quels sont les éléments qui classent les individus dans les différentes sous-cultures ? La formation La localisation géographique Une histoire commune Lattitude par rapport au travail Ex dattitudes : - le travail est source denrichissement personnel. - le travail est un moyen de survivre. - la personne est attachée à lentreprise. - la personne est attachée à un groupe restreint plutôt quà lentreprise. - la personne est attachée à une activité ou à un produit.

30 3. La culture dentreprise proprement dite Elle est encadrée par deux autres niveaux de culture : une culture extérieure ; des sous-cultures internes. => Important pour lauditeur La culture dentreprise est faite de tendances fortes qui sont représentatives.

31 La culture dentreprise, facteur de performance ? 3 conditions : être en adéquation avec les orientations stratégiques ; être suffisamment forte pour être identifiée par les membres de lorganisation ; encourager limplication. => La culture peut alors devenir un mode de coordination par les valeurs, plus performant quune coordination par les règles bureaucratiques ou par les contrôles financiers.


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