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FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS DENSEIGNEMENT PRIVÉS MONTER UN DOSSIER DISCIPLINAIRE Présenté par Hélène Gaudet-Chandler crha 2004-09-16.

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1 FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS DENSEIGNEMENT PRIVÉS MONTER UN DOSSIER DISCIPLINAIRE Présenté par Hélène Gaudet-Chandler crha

2 Pourquoi imposer une mesure disciplinaire? Obtenir la correction dun comportement; Respecter la loyauté des autres employés; Être en mesure de se défendre devant un tribunal, si nécessaire.

3 Principaux problèmes reliés au dossier disciplinaire Trois problèmes majeurs: Dossiers mal préparés; Étapes du processus non suivies; Lettres disciplinaires mal rédigées.

4 Quand? On a déjà averti verbalement et on constate aucun changement; Lemployé résiste, ne fait pas leffort de samender.

5 SOURCES DE DROIT DISCIPLINAIRE Notion de subordination juridique de lemployé à son employeur; Art du Code civil Art du Code civil Notion dautorité Référence Leadership Contrôle

6 INTERVENTIONS PRÉALABLES Lemployé est clairement informé des tâches et des mandats à réaliser; Lemployé connaît les normes et les attentes de rendement et de comportement associés à son travail; Le support requis pour effectuer le travail a été évalué et fourni.

7 Un constat important Lemployé qui montre des problèmes de fonctionnement nest pas nécessairement conscient du fait quil éprouve des difficulté et des impacts que cela peut avoir sur lorganisation.

8 Préalables à une mesure disciplinaire (cas type) Diagnostic de la situation; Préparation de la rencontre; Établissement dun plan daction; Suivi de la réalisation du plan; Si non réalisation, mesure disciplinaire possible.

9 Les assises dune intervention Lintervention doit être basée: sur des faits observés, des manifestations extérieures qui démontrent les difficultés éprouvées, et lécart entre ce qui est fait et ce qui est attendu.

10 Le suivi Une fois lintervention initiée, il faut être: Assidu dans la réalisation des étapes; Tenace pour rendre lintervention à terme; Patient.

11 QUEST-CE LE DROIT DE GÉRANCE? Le droit de diriger ses employés De prendre des décisions liées à lorganisation de lentreprise, dans lintérêt de la bonne marche des affaires et non dans le but de nuire à ses employés

12 LEXERCICE NORMAL DU DROIT DE GÉRANCE MÊME SIL COMPORTE DES INCONVÉNIENTS POUR LES SALARIÉS, NEST PAS DU HARCÈLEMENT

13 LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL Pour que le salarié se présente au travail et fournisse la prestation de travail attendue

14 POUR QUE LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL NE SOIT PAS PERÇUE COMME DU HARCÈLEMENT Le respect des absences protégées par les lois (L.A.T.M.P. - LNT) Le respect de la convention collective Ladoption dune politique sur le contrôle des absences Lapplication uniforme de cette politique à tous les salariés

15 LALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION Cest lemployeur qui détermine lorganisation du travail: –nature des tâches –façons de faire –ressources humaines et matérielles à utiliser

16 … LALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION Lexécution des « tâches connexes » Lemployeur surveille lexécution et la qualité du travail –Gestion de la performance et du rendement Perceptions erronées: surveillance = talonnement

17 POUR QUE LALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION NE SOIENT PAS PERÇUES COMME DU HARCÈLEMENT: Tout est dans la manière de faire (demande ferme et fondée sur les besoins légitimes de lentreprise vs purement vexatoire) Supervision vs « Big Brother » Gestion de la discipline –Progressive –Fondée sur des faits

18 LES CHANGEMENTS DANS LORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL Gérer le changement –réorganisation administrative –mouvement de personnel –nouveaux gestionnaires –nouvelles façons de faire Gérer les individus –la résistance au changement

19 … LES CHANGEMENTS DANS LORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL Lemployeur peut modifier les conditions de travail: tout est dans la façon de faire!

20 POUR QUE LES CHANGEMENTS DANS LORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES CONDITIONS DE TRAVAIL NE SOIENT PAS PERÇUS COMME DU HARCÈLEMENT Une réorganisation ne devrait pas constituer un grand ménage du printemps Lapproche graduelle pour favoriser le respect des nouvelles façons de faire: –Rappel: politiques sur le tabac

21 LE REFUS DACCORDER CERTAINS AVANTAGES ATTENTION AUX TEXTES DE CONVENTIONS COLLECTIVES OU DE POLITIQUES TROP CONTRAIGNANTS

22 3Respect des avantages négociés 3Négocier en saccordant la marge de manœuvre nécessaire 3Refuser pour un motif valable - Transparence 3Application uniforme des règles - Par tous les gestionnaires, en toutes circonstances Pour que refus daccorder certains avantages ne soit pas perçu comme du harcèlement

23 CLASSIFICATION GÉNÉRALE DES MANQUEMENTS

24 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Manquement disciplinaire Individuel Manquement dans l'exécution du travail Mauvaises attitudes au travail ou vis-à-vis de l'emploi Mauvaises conduites personnelles au travailailleurs

25 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Manquement dans lexécution du travail Négligence Non-respect des règlements relatifs à la façon dexécuter le travail Non-respect des règles de sécurité Rendement insatisfaisant

26 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES MAUVAISE ATTITUDE AU TRAVAIL Absences fautives; Insubordination: Refus dobéir à un ordre; Menace ou agression envers un supérieur Langage abusif;

27 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Mauvaise conduite Déloyauté envers son employeur Vol Sabotage Falsification de documents Conflit dintérêts Concurrence déloyale

28 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Conduite répréhensible à légard des autres employés ou des tiers Envers les autres employés Envers les tiers

29 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Délinquance hors des heures de travail et des lieux du travail Acte incriminé Intention du salarié

30 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Consommation de drogues ou dalcool au travail

31 MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES Manquements collectifs Ex: Refus de participer à certaines activités

32 TERMES LE PLUS SOUVENT UTILISÉS Incapacité; Négligence à remplir ses devoirs; Insubordination; Inconduite; Immoralité.

33 DIFFÉRENTES MESURES DISCIPLINAIRES Avertissement, réprimande et lavis Verbal ou écrit?; Suspension Durée définie Progression Avec ou sans solde; Durée Congédiement

34 ATTENTION! À éviter Rétrogradation; Privation dancienneté; Suspension indéfinie; Démission forcée.

35 COUPURE SALARIALE Mesure administrative reliée à la non- prestation de services; Non appropriée comme mesure disciplinaire si la personne doit travailler;

36 OUTILS DE BASE Les faits; Les témoins; Textes de base; Textes des conditions de travail – convention collective

37 MONTER LE DOSSIER Lenquête et le contexte Vérification directe de létendue et la véracité dune accusation ou dun fait; Pas de ouï-dire; Obtenir la version du salarié.

38 Les incontournables Avis préalable; Progressivité de la sanction, selon la gravité; Lien entre la faute et la mesure disciplinaire.

39 POUR DÉTERMINER LA SANCTION Le dossier antérieur du salarié; Le rang hiérarchique du salarié; La tolérance antérieure; Leffet de la faute sur le lien de confiance; Les autres circonstances atténuantes.

40 ATTENTION Double sanction; Obligation de traiter lemployé avec équité; Lincident culminant.

41 ATTENTION Décision patronal abusive, discriminatoire, déraisonnable, arbitraire ou empreinte de mauvaise foi. Test: celui de lemployeur raisonnable placé dans les mêmes circonstances. Les valeurs généralement acceptées dans la société.

42 Éléments danalyse de larbitre de grief ou du commissaire du travail 1 ière étape – analyse de la preuve, incluant les règles procédurales; 2 ième étape – appréciation de la décision de lemployeur; 3 ième étape – exercer son pouvoir de redressement, sil y a lieu.

43 POUR VOTRE PROCUREUR Liste chronologique des événements; Dossier complet de lemployé, incluant les courriels échangés; Versions contemporaines écrites des témoins;

44 Pour votre procureur Politiques de lentreprise; Cas similaires; Tout autre document relié (fiches techniques, % dabsentéisme, statistiques diverses)

45 Pour une saine gestion 2 RETENIR UNE APPROCHE PROGRESSIVE, SI POSSIBLE: ã GRADATION DE SANCTIONS DISCIPLINAIRES, si possible; ã CORRIGER VS PUNIR INTERVENIR RAPIDEMENT EN CAS DURGENCE OU CAS GRAVE.

46 POUR UNE SAINE GESTION 2 FORMER LES GESTIONNAIRES 2 RASSURER LES GESTIONNAIRES SUR LÉTENDUE ET LA PORTÉE DE LEURS DROITS DE DIRECTION.

47 POUR UNE SAINE GESTION 2 DÉVELOPPER DES POLITIQUES OBJECTIVES ET CLAIRES: ã UNIFORMITÉ DES RÈGLES; ã AU BESOIN, RAPPEL À LORDRE DES GESTIONNAIRES (APPROCHE TOLÉRANCE ZÉRO); ã UN DÉCIDEUR DEMANDERA TOUJOURS SIL EXISTE UNE POLITIQUE.


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