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Quest-ce quun Bureau de projet? Monique Aubry et Brian Hobbs Colloque GP Québec Le 29 octobre 2008.

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1 Quest-ce quun Bureau de projet? Monique Aubry et Brian Hobbs Colloque GP Québec Le 29 octobre 2008

2 Agenda Introduction 1.Les caractéristiques dun Bureau de projet 2.Les fonctions dun Bureau de projet 3.De nouvelles pistes pour une typologie des Bureaux de projet 4.Le processus de transformation 5.La valeur ajoutée du BdP ou la contribution du BdP à la performance organisationnelle Conclusion

3 INTRODUCTION

4 Le programme de recherche PhaseDateLivrable I Description de la population Sondage décrivant 500 BdP Sondage de relance sur 125 BdP Project Management Journal White paper sur II Analyse en profondeur Thèse de doctorat sur 4 organisations International Journal of Project Management 3 papiers III Synthèse2008Publication du rapport de recherche par PMI IV Poursuite de l investigation Nouvelle enquête pour confirmer et raffiner les résultats précédents Projet de recherche financé en partie par le PMI

5 Pourquoi un programme de recherche? Le Bureau de projet (BdP) est devenu un phénomène important Manque de consensus : un dilemme pour lénoncé de référentielles Contraste entre la littérature actuelle et la réalité des organisations En tant que professeur : quenseigne-t-on ? En tant que chercheur : dissonance cognitive

6 Un BdP est … une entité organisationnelle plusieurs rôles ou fonctions un ensemble de projets ne sappellent pas nécessairement « bureau de projets » Un BdP n est pas … « Project Office » gérant un seul projet Un rôle ou une fonction en particulier La définition dun Bureau de projet

7 LES CARACTÉRISTIQUES DUN BUREAU DE PROJET

8 Les BdP sont jeunesLe personnel est minimal Les points communs entre les BdP

9 Lautorité décisionnelleGestion matricielle % des projets au BdP% des GP au BdP Quelques variations entre les BdP

10 1.Variabilité extrême 2.Pas de consensus au sujet de : La valeur (50% mise en question) La structure Les fonctions à inclure dans le mandate 3.Instabilité des BdP Changement aux 3 à 4 ans 4.Lanalyse remet en question plusieurs mythes 5.La variation entre les BdP est difficile à expliquer Sommaire des résultats du sondage

11 % des gestionnaires de projet au BdP, par industrie % des gestionnaires de projet au BdP, par pays La recherche dexplication de la variation entre les BdP

12 Les caractéristiques du BdP ne varient pas avec : Le secteur : public ou privé La taille de lorganisation (excepté pour la taille du BdP) Les clients : internes ou externes La recherche dexplication de la variation entre les BdP

13 LES FONCTIONS DUN BUREAU DE PROJET

14 Liste de 27 fonctions initiales É valuation par les r é pondants de l importance de ces fonctions Toutes les fonctions sont importantes! Échelle : 1 « Pas important du tout » à 5 « très important » La structure des fonctions

15 Suivi et contrôle de la performance des projets (3,82) Compétences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratégique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) Exécution de tâches spécialisées (3,05) Gérer les interfaces Clients (2,84) Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires des GP (2,35) CINQ GROUPES DE FONCTIONS TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES

16 DE NOUVELLES PISTES POUR LA RECHERCHE DUNE TYPOLOGIE DES BUREAUX DE PROJET

17 Son existence est sérieusement remise en question dans les dernières années Non58 % Oui42 % Légitimité 1. Les groupes de caractétistiques

18 Caractéristiques du BdP % des projets dans son mandat % des projets au BdP Lautorité du BdP Ressources non matricielles Caractéristiques organisationnelles Culture qui supporte la gestion de projet La maturité en gestion de projet Nombre total de fonctions importantes Ensemble, ces caractéristiques expliquent 21% La légitimité est associée aux : 1. Les groupes de caractéristiques

19

20 Support de la culture organisationnelle Maturité en gestion de projet Performance du BdP Structure du BdP % des projets % des gestionnaires de projet Autorité décisionnelle Contexte organisationnel Leffet circulaire des relations 1. Les groupes de caractéristiques

21 % des GP dans le BdP Moins de 25%Plus de 75% % des projets dans le mandat du BdP Plus de 60% 14% Type 3 30% Type 4 Moins de 40% 26% Type 1 5% Type 2 75% des BdP se situe dans ces 4 types 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP

22 Les différences systématiques

23 3. Les fonctions associées à des caractéristiques spécifiques FONCTION RH Recruter, choisir, évaluer et déterminer les salaires des GP Important pour 22% des BdP % élevé des GP dans le BdP Autorité décisionnelle significative Localisation centrale du BdP dans la structure organisationnelle Explique 22% de la variabilité GESTION MULTIPROJET La seule fonction associée à une meilleure performance Autorité décisionnelle significative Ressources non matricielles % élevé des GP dans le BdP Explique 20% de la variabilité

24 LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP

25

26 Lhistoire des BdP Période IPériode IIPériode IIIPériode IV #1Pre-PMO Résultats daffaires TechniqueUnité daffaireConsultation #2Pre-PMO RéinginierieEnterpriseBalkanisation #3Pre-PMO PlanningAllocationProgramme #4Pre-PMO Majeur en TI 13 ans 9 ans 5 ans 2 ans

27 Description du processus de structuration ConditionsStructurationConséquences Évenements Philosophie de gestion Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions TEMPS

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29 Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes Événement externe Changement survenu dans le secteur dactivité ou dans le marché Événements internes Restructuration de lorganisation Nouveau CEO Nouvelle stratégie Nouveau directeur du BdP Tensions Les compétences du gestionnaire de projet Standardisation des processus de gestion de projet Relations avec les clients ou les parties prenantes

30 LA VALEUR AJOUTÉE DU BdP OU LA CONTRIBUTION DU BdP À LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

31 La contribution organisationnelle du BdP Il est difficile dévaluer directement la valeur ajoutée du BdP à la performance de lorganisation Contribution à la performance organisationnelle Cadre dévaluation qui met en évidence les valeurs sous-jacentes (et parfois opposées) à lévaluation de la performance du BdP Ressources humaines Processus internes Ouverture Buts rationnels

32 Quatre groupes de valeurs pour évaluer la performance du Bureau de projet FLEXIBILLITÉ CONTRÔLE FOCUS INTERNE FOCUS EXTERNE Relations Humaines « Empowerment » Rexrutement interne Équilibre travail/famille Diversité dans les compétences Plaisir au travail Processus Qualité du produit Satisfaction du «sponsor » Satisfaction du client Circulation de linformation Capacité à agir Contrôle du temps et des coûts Buts rationnels Gestion des bénéfices Utilisation optimale des ressources du BdP Equilibre du portefeuille Prédictabilité de la capacité à livrer Succès des projets Ouverture Ventes Solutions de problèmes Recrutement de personnes créatives Initiatives dans les methodologies

33 CONCLUSION

34 Il faut de la prudence dans linterprétation des résultats : descriptif, normatif ou prescriptif Beaucoup de BdP sont des organisations temporaires Le mimétisme entre les organisations est considérable Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes L histoire compte! Co-evolution: Le BdP fait partie dun réseau interne où plusieurs entités sont intéressées aux mêmes aspects de la gestion de projet Le pouvoir et la politique jouent un rôle dans le processus de structuration du Bureau de projet Nos résultats montrent que …

35 Un BdP évolue : il ne faut pas chercher une solution permanente pour toujours Penser globalement : viser la « gestion de projet organisationnelle » au lieu du Bureau de projet seulement Rendre visible les réseaux de gestion de projet Implanter un BdP qui convient à la philosophie de gestion et à son patron! Être attentif à la dynamique du système politique interne Limpact de ces résultats sur les organisations

36 Recherches en cours « Identifier les forces qui conduisent les Bureaux de projet à de fréquents changements » 1.Subvention du PMI 2.Partenariat avec le Business School dUmeå, Suède, et subvention de la fondation Wikströmska associée à cette université 3.Vous êtes invités à compléter le sondage à ladresse suivante:

37 Pour plus de détail Aubry, M. (mai 2007). La performance organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse intersectorielle. Université du Québec à Montréal, Montréal, thèse de doctorat disponible à la bibliothèque de luniversité. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, Organisational Project Management: an historical approach to the study of PMOs International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008, pp Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO International Journal of Project Management, 25(4), mai 2007, pp Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project Management Offices: what they are, what they do and why they change so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project Management Institute. To be published. Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue). Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, The Project Management Office as an Organisational Innovation International Journal of Project Management, 26(5), Hobbs, Brian & Monique Aubry, A Multi-phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): the results of phase 1 Project Management Journal, 38(1), mars 2007, pp Hobbs, Brian, The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur Rechercher What is a PMO? avec le moteur de recherche.www.pmi.org

38 Contacts Vous êtes invit é s à compl é ter ce sondage sur les BdP : D rs Brian Hobbs & Monique Aubry Universit é du Qu é bec à Montr é al

39 MERCI DE VOTRE ATTENTION QUESTIONS ?


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