Qu’est-ce qu’un Bureau de projet?

Présentation au sujet: "Qu’est-ce qu’un Bureau de projet?"— Transcription de la présentation:

1 Qu’est-ce qu’un Bureau de projet?
Monique Aubry et Brian Hobbs Colloque GP Québec Le 29 octobre 2008

2 Agenda Introduction Conclusion
Les caractéristiques d’un Bureau de projet Les fonctions d’un Bureau de projet De nouvelles pistes pour une typologie des Bureaux de projet Le processus de transformation La valeur ajoutée du BdP ou la contribution du BdP à la performance organisationnelle Conclusion 2

3 INTRODUCTION

4 Le programme de recherche
Projet de recherche financé en partie par le PMI Phase Date Livrable I Description de la population Sondage décrivant 500 BdP Sondage de relance sur 125 BdP Project Management Journal White paper sur II Analyse en profondeur Thèse de doctorat sur 4 organisations International Journal of Project Management 3 papiers III Synthèse 2008 Publication du rapport de recherche par PMI IV Poursuite de l’investigation Nouvelle enquête pour confirmer et raffiner les résultats précédents

5 Pourquoi un programme de recherche?
Le Bureau de projet (BdP) est devenu un phénomène important Manque de consensus : un dilemme pour l’énoncé de référentielles Contraste entre la littérature actuelle et la réalité des organisations En tant que professeur : qu’enseigne-t-on ? En tant que chercheur : dissonance cognitive

6 La définition d’un Bureau de projet
Un BdP est … une entité organisationnelle plusieurs rôles ou fonctions un ensemble de projets ne s’appellent pas nécessairement « bureau de projets » Un BdP n’est pas … « Project Office » gérant un seul projet Un rôle ou une fonction en particulier

7 LES CARACTÉRISTIQUES D’UN BUREAU DE PROJET

8 Les points communs entre les BdP
Le personnel est minimal Les BdP sont jeunes

9 Quelques variations entre les BdP
L’autorité décisionnelle Gestion matricielle % des projets au BdP % des GP au BdP

10 Sommaire des résultats du sondage
Variabilité extrême Pas de consensus au sujet de : La valeur (50% mise en question) La structure Les fonctions à inclure dans le mandate Instabilité des BdP Changement aux 3 à 4 ans L’analyse remet en question plusieurs mythes La variation entre les BdP est difficile à expliquer Please refer to our paper on the Reality of PMOs (PMJ, March 2007 and White Paper from Brian Hobbs, 2007). Results come from a survey held in 2005 from which we received over 500 responses. Neither the region of the world, nor the industry can explain this variety From the literature review we found: Quasi absence of theoretical foundations to understand the Organisational PM Models are not validated (most come from consulting firms); there is almost no empirical research to understand this phenomenon. Most of the models do not take into account context (few model) PMO are taken for granted It is an area where the consultant firms are seen by organisations as the only way to bring solutions to their huge problems of obtaining better results from their projects.

11 La recherche d’explication de la variation entre les BdP
% des gestionnaires de projet au BdP, par industrie % des gestionnaires de projet au BdP, par pays

12 La recherche d’explication de la variation entre les BdP
Les caractéristiques du BdP ne varient pas avec : Le secteur : public ou privé La taille de l’organisation (excepté pour la taille du BdP) Les clients : internes ou externes

13 LES FONCTIONS D’UN BUREAU DE PROJET

14 La structure des fonctions
Liste de 27 fonctions initiales Évaluation par les répondants de l’importance de ces fonctions Toutes les fonctions sont importantes! Échelle : 1 « Pas important du tout » à 5 « très important »

15 La structure des fonctions
CINQ GROUPES DE FONCTIONS Suivi et contrôle de la performance des projets (3,82) Compétences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratégique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES Exécution de tâches spécialisées (3,05) Gérer les interfaces Clients (2,84) Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires des GP (2,35)

16 DE NOUVELLES PISTES POUR LA RECHERCHE D’UNE TYPOLOGIE DES BUREAUX DE PROJET

17 1. Les groupes de caractétistiques
Légitimité Son existence est sérieusement remise en question dans les dernières années Non 58 % Oui 42 % Rappel sur le biais positif: ce qui veut dire que ce % doit être plus élevé dans les faits

18 1. Les groupes de caractéristiques
La légitimité est associée aux : Caractéristiques du BdP % des projets dans son mandat % des projets au BdP L’autorité du BdP Ressources non matricielles Caractéristiques organisationnelles Culture qui supporte la gestion de projet La maturité en gestion de projet Nombre total de fonctions importantes Ensemble, ces caractéristiques expliquent 21%

19 1. Les groupes de caractéristiques

20 1. Les groupes de caractéristiques
L’effet circulaire des relations Contexte organisationnel Support de la culture organisationnelle Maturité en gestion de projet Performance du BdP Structure du BdP % des projets % des gestionnaires de projet Autorité décisionnelle

21 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP
% des GP dans le BdP Moins de 25% Plus de 75% % des projets dans le mandat du BdP Plus de 60% 14% Type 3 30% Type 4 Moins de 40% 26% Type 1 5% Type 2 75% des BdP se situe dans ces 4 types

22 Les différences systématiques
2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP Les différences systématiques

23 3. Les fonctions associées à des caractéristiques spécifiques
FONCTION RH Recruter, choisir, évaluer et déterminer les salaires des GP Important pour 22% des BdP % élevé des GP dans le BdP Autorité décisionnelle significative Localisation centrale du BdP dans la structure organisationnelle GESTION MULTIPROJET La seule fonction associée à une meilleure performance Autorité décisionnelle significative Ressources non matricielles % élevé des GP dans le BdP Explique 22% de la variabilité Explique 20% de la variabilité

24 LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP

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26 L’histoire des BdP Période I Période II Période III Période IV #1
Pre-PMO Résultats d’affaires Technique Unité d’affaire Consultation #2 Réinginierie Enterprise Balkanisation #3 Planning Allocation Programme #4 Majeur en TI 13 ans 9 ans 5 ans Here are the identification of periods in the history of each of my four cases. Each period is marked with event in its specific industry or internal history. We will see later your own PMO history in more detail. pre-PMO gives information on the context that leads to implementation of the first PMO. The history time is different for each cases: permits to observe organization at different time in their PMO first implementation There is no life-cycle pattern There is no pattern based on “year” except for IT functions (Enterprise Project information system, and data bases. 2 ans

27 Description du processus de structuration
TEMPS Conditions Structuration Conséquences Évenements Philosophie de gestion Tensions à résoudre Structure résultante Nouvelles tensions

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29 Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes
Événement externe Changement survenu dans le secteur d’activité ou dans le marché Événements internes Restructuration de l’organisation Nouveau CEO Nouvelle stratégie Nouveau directeur du BdP Tensions Les compétences du gestionnaire de projet Standardisation des processus de gestion de projet Relations avec les clients ou les parties prenantes

30 LA VALEUR AJOUTÉE DU BdP OU
LA CONTRIBUTION DU BdP À LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

31 La contribution organisationnelle du BdP
Il est difficile d’évaluer directement la valeur ajoutée du BdP à la performance de l’organisation Contribution à la performance organisationnelle Cadre d’évaluation qui met en évidence les valeurs sous-jacentes (et parfois opposées) à l’évaluation de la performance du BdP Ressources humaines Processus internes Ouverture Buts rationnels

32 Quatre groupes de valeurs pour évaluer la performance du Bureau de projet
FLEXIBILLITÉ CONTRÔLE FOCUS INTERNE FOCUS EXTERNE Relations Humaines « Empowerment » Rexrutement interne Équilibre travail/famille Diversité dans les compétences Plaisir au travail Ouverture Ventes Solutions de problèmes Recrutement de personnes créatives Initiatives dans les methodologies Processus Qualité du produit Satisfaction du «sponsor » Satisfaction du client Circulation de l’information Capacité à agir Contrôle du temps et des coûts Buts rationnels Gestion des bénéfices Utilisation optimale des ressources du BdP Equilibre du portefeuille Prédictabilité de la capacité à livrer Succès des projets Here is the framework I used to assess the contribution to the organizational performance. Here are indicators that were identified – from all 4 organizations. It gives a wider scope that financial indicators.

33 CONCLUSION

34 Nos résultats montrent que …
Il faut de la prudence dans l’interprétation des résultats : descriptif, normatif ou prescriptif Beaucoup de BdP sont des organisations temporaires Le mimétisme entre les organisations est considérable Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes L’histoire compte! Co-evolution: Le BdP fait partie d’un réseau interne où plusieurs entités sont intéressées aux mêmes aspects de la gestion de projet Le pouvoir et la politique jouent un rôle dans le processus de structuration du Bureau de projet

35 L’impact de ces résultats sur les organisations
Un BdP évolue : il ne faut pas chercher une solution permanente pour toujours Penser globalement : viser la « gestion de projet organisationnelle » au lieu du Bureau de projet seulement Rendre visible les réseaux de gestion de projet Implanter un BdP qui convient à la philosophie de gestion et à son patron! Être attentif à la dynamique du système politique interne

36 Recherches en cours « Identifier les forces qui conduisent les Bureaux de projet à de fréquents changements » Subvention du PMI Partenariat avec le Business School d’Umeå, Suède, et subvention de la fondation Wikströmska associée à cette université Vous êtes invités à compléter le sondage à l’adresse suivante:

37 Pour plus de détail Aubry, M. (mai 2007). La performance organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse intersectorielle. Université du Québec à Montréal, Montréal, thèse de doctorat disponible à la bibliothèque de l’université. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, “Organisational Project Management: an historical approach to the study of PMOs” International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008, pp Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, “A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO” International Journal of Project Management, 25(4), mai 2007, pp Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project Management Offices: what they are, what they do and why they change so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project Management Institute. To be published. Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue). Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, “The Project Management Office as an Organisational Innovation” International Journal of Project Management, 26(5), Hobbs, Brian & Monique Aubry, “A Multi-phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): the results of phase 1” Project Management Journal, 38(1), mars 2007, pp Hobbs, Brian, The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur Rechercher “What is a PMO?” avec le moteur de recherche.

38 Vous êtes invités à compléter ce sondage sur les BdP :
Contacts Vous êtes invités à compléter ce sondage sur les BdP : Drs Brian Hobbs & Monique Aubry Université du Québec à Montréal

39 MERCI DE VOTRE ATTENTION
QUESTIONS ?