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© 2006 ERPI. Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke ChapitreChapitre Systèmes dinformation, organisations,

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1 © 2006 ERPI. Reproduction autoriséeJacques Lavallée et Danielle Perras, Université de Sherbrooke ChapitreChapitre Systèmes dinformation, organisations, gestion et stratégie 33

2 3.2 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée OBJECTIFS Décrire lorganisation de la fonction de la TIDécrire lorganisation de la fonction de la TI Analyser la façon dont les SI soutiennent les différentes stratégies d'affaires pour obtenir un avantage concurrentielAnalyser la façon dont les SI soutiennent les différentes stratégies d'affaires pour obtenir un avantage concurrentiel Cerner les défis que représentent les SI stratégiques et les solutions de gestionCerner les défis que représentent les SI stratégiques et les solutions de gestion

3 3.3 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée Défis : compétiteurs importants, prix compétitifs du marché, vend 95 marques de vinDéfis : compétiteurs importants, prix compétitifs du marché, vend 95 marques de vin Solutions :Solutions : –Un système de gestion d'entrepôt : coordonne la production, le réapprovisionnement, les stocks et lexpédition –Réduction de 10 jours du cycle allant de la prise de commande à la livraison –Gallo Edge, un SI, analyse la rentabilité par bouteille pour les clients comme Albertsons et Wal-Mart –Gallo Wine Manager, un SI, analyse la relation entre le goût et le coût de production d'un vin Cas Gallo Winery

4 3.4 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée ORGANISATION ET SI Du matérielDu matériel Des logicielsDes logiciels Du stockage des donnéesDu stockage des données Des réseauxDes réseaux Organisation de la fonction de la TI Dans une entreprise, le service des systèmes dinformation est responsable de lentretien :

5 3.5 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée ORGANISATION ET SI La fonction des systèmes dinformation Figure 3-6

6 3.6 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée ORGANISATION ET SI Spécialistes en SI : Programmeurs : techniciens de haut niveau qui écrivent les instructions logicielles des ordinateursProgrammeurs : techniciens de haut niveau qui écrivent les instructions logicielles des ordinateurs Analystes de systèmes : servent de lien entre lorganisation, les utilisateurs et le service des SI en traduisant les problèmes et besoins de lorganisation en besoins dinformation et en SIAnalystes de systèmes : servent de lien entre lorganisation, les utilisateurs et le service des SI en traduisant les problèmes et besoins de lorganisation en besoins dinformation et en SI Gestionnaires des SI : chefs des équipes de programmeurs et danalystes, directeurs de projet, des télécommunications, du parc informatique, du personnel informatique, etc.Gestionnaires des SI : chefs des équipes de programmeurs et danalystes, directeurs de projet, des télécommunications, du parc informatique, du personnel informatique, etc. Chef de l'information : cadre supérieur qui supervise la TIChef de l'information : cadre supérieur qui supervise la TI Utilisateurs finaux : représentants de services pour lesquels on conçoit un SIUtilisateurs finaux : représentants de services pour lesquels on conçoit un SI

7 3.7 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES La stratégie daffaires dune entreprise et les décisions qui en découlent déterminent : Les produits et services que lentreprise produitLes produits et services que lentreprise produit Les secteurs économiques et industriels dans lesquels elle évolueLes secteurs économiques et industriels dans lesquels elle évolue Qui sont ses compétiteurs, fournisseurs et clientsQui sont ses compétiteurs, fournisseurs et clients Quels sont ses objectifs à long termeQuels sont ses objectifs à long terme

8 3.8 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Devenir le producteur à plus faible coûtDevenir le producteur à plus faible coût Se différencier par ses produits et servicesSe différencier par ses produits et services Modifier la concurrence en élargissant son propre marché ou en le réduisant à de petits créneauxModifier la concurrence en élargissant son propre marché ou en le réduisant à de petits créneaux Stratégie et processus daffaires : modèle de la chaîne de valeur Stratégies concurrentielles générales les plus courantes :

9 3.9 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Modèle de la chaîne de valeur : Met en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entrepriseMet en évidence les activités qui ajoutent une valeur aux produits et services de l'entreprise Touche deux types d'activités: primaires et de soutienTouche deux types d'activités: primaires et de soutien Outil danalyse des processus daffaires le plus courantOutil danalyse des processus daffaires le plus courant

10 3.10 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Modèle de la chaîne de valeur : Activités primaires :Activités primaires : –Activités directement liées à la production et à la distribution des produits et services de lentreprise qui créent de la valeur pour le client Activités de soutien :Activités de soutien : –Activités qui font en sorte que les activités primaires sont possibles –Comprennent ladministration et la gestion, les ressources humaines, la technologie et lapprovisionnement

11 3.11 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Les chaînes de valeur de lentreprise et de lindustrie Figure 3-11

12 3.12 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Question de stratégie : Comment peut-on utiliser les TI, dans chacune des activités de la chaîne de valeur, pour :Comment peut-on utiliser les TI, dans chacune des activités de la chaîne de valeur, pour : –diminuer les coûts, –différencier le produit et –changer le marché ou le créneau?

13 3.13 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Axée sur la clientèleAxée sur la clientèle Utilise les TI pour coordonner les chaînes de valeur de plusieurs entreprises indépendantes en vue de la production collective d'un bien ou dun serviceUtilise les TI pour coordonner les chaînes de valeur de plusieurs entreprises indépendantes en vue de la production collective d'un bien ou dun service Valeur Web : La technologie dInternet permet détendre la chaîne de valeur en favorisant la coopération entre lentreprise et ses partenaires :

14 3.14 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES La chaîne de valeur Web Figure 3-12

15 3.15 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Les produits et les services des SI Utiliser la stratégie de différenciation des produits par l'emploi des TI pour : Créer des produits et services uniques et différents de la concurrenceCréer des produits et services uniques et différents de la concurrence Créer des produits et services difficiles à copierCréer des produits et services difficiles à copier Ex.: Dell, NetBank

16 3.16 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Les systèmes axés sur les créneaux de marché Les Si qui soutiennent la stratégie de différenciation des produits doivent : Ex. : programmes pour grands voyageurs de lhôtel Wyndham Constamment recueillir et analyser les données provenant de leurs clients pour mieux savoir les rejoindre et les servirConstamment recueillir et analyser les données provenant de leurs clients pour mieux savoir les rejoindre et les servir Être en mesure de développer de nouveaux marchés pour des produits et services spécialisésÊtre en mesure de développer de nouveaux marchés pour des produits et services spécialisés

17 3.17 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Gestion de la chaîne logistique et systèmes de réponse efficace au client : Consiste à connecter les chaînes de valeur de l'entreprise, de ses fournisseurs et de ses clientsConsiste à connecter les chaînes de valeur de l'entreprise, de ses fournisseurs et de ses clients Relie directement le comportement du consommateur (ex. : une vente) avec des systèmes de dapprovisionnement, de production et de distributionRelie directement le comportement du consommateur (ex. : une vente) avec des systèmes de dapprovisionnement, de production et de distribution Ex. :Wal-Mart et son SI de réapprovisionnement en continu

18 3.18 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Frais de substitution Coûts liés au changement dun produit pour celui dun concurrentCoûts liés au changement dun produit pour celui dun concurrent Utilisation des TI pour rendre la vie facile et agréable au client et ainsi le décourager d'aller voir la concurrence (le rendre captif)Utilisation des TI pour rendre la vie facile et agréable au client et ainsi le décourager d'aller voir la concurrence (le rendre captif) Ex. : Baxter

19 3.19 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Comparaison entre inventaire sans stocks, juste-à-temps et livraison traditionnelle Figure 3-13

20 3.20 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Stratégie sur le plan des processus daffaires Figure 3-14

21 3.21 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Stratégie sur le plan de lentreprise et TI Synergie : Mise en commun de marchés et d'expertises pour diminuer les coûts et augmenter les profitsMise en commun de marchés et d'expertises pour diminuer les coûts et augmenter les profits Compétence distinctive : Activité par laquelle lentreprise se distingue comme chef de file mondialActivité par laquelle lentreprise se distingue comme chef de file mondial Les SI, qui encouragent le partage de connaissances entre unités daffaires, améliorent les compétencesLes SI, qui encouragent le partage de connaissances entre unités daffaires, améliorent les compétences

22 3.22 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Stratégie sur le plan de lindustrie et SI : forces concurrentielles et économie de réseaux Les entreprises évoluent dans un large environnement composé d'autres entreprises, de gouvernements et d'autres paysLes entreprises évoluent dans un large environnement composé d'autres entreprises, de gouvernements et d'autres pays Partenariats d'informationPartenariats d'information –Alliance de coopération entre entreprises par la mise en commun dinformation pour lobtention dun avantage stratégique –Aide aux entreprises pour recruter de nouveaux clients, trouver de nouvelles occasions de faire des ventes croisées et déterminer des cibles pour leurs produits

23 3.23 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Nouveaux arrivants sur le marchéNouveaux arrivants sur le marché Produits et services de substitutionProduits et services de substitution FournisseursFournisseurs ClientsClients Concurrents traditionnelsConcurrents traditionnels Modèle des forces concurrentielles de Porter Dans son environnement, l'entreprise fait face à cinq grandes forces ou menaces :

24 3.24 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Modèle des forces concurrentielles de Porter Figure 3-15

25 3.25 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES La TI et Internet peuvent affecter limpact des forces concurrentielles des façons suivantes : Encouragent de nouveaux arrivants – –Ex. : Blockbuster, Amazon Accroissent le pouvoir de négociation des clients – –Ex. : Amazon, eBay Accroissent le pouvoir de négociation de fournisseurs – –Ex. : places de marché électroniques Diminuent celui dautres fournisseurs – –Ex. : services financiers, agences de voyages Substituent des produits ou services – –Ex. : le téléchargement de la musique sur Internet fait baisser les ventes de CD

26 3.26 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Écosystèmes daffaires : Réseaux faiblement liés, mais interdépendants de fournisseurs, distributeurs, entreprises d'impartition, transporteurs et fabricants de technologiesRéseaux faiblement liés, mais interdépendants de fournisseurs, distributeurs, entreprises d'impartition, transporteurs et fabricants de technologies Les TI jouent un rôle important dans la mise en place des écosystèmes daffairesLes TI jouent un rôle important dans la mise en place des écosystèmes daffaires

27 3.27 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée SI ET STRATÉGIE DAFFAIRES Exemples : Microsoft : des millions de PC et plus de entreprises sont reliés à la plateforme WindowsMicrosoft : des millions de PC et plus de entreprises sont reliés à la plateforme Windows eBay : des millions d'individus et des milliers d'entreprises l'utilisenteBay : des millions d'individus et des milliers d'entreprises l'utilisent Wal-Mart : des milliers de fournisseurs utilisent son système de gestion des commandes et des stocks pour mieux servir leurs clientsWal-Mart : des milliers de fournisseurs utilisent son système de gestion des commandes et des stocks pour mieux servir leurs clients

28 3.28 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée POSSIBILITÉS, DÉFIS ET SOLUTIONS EN GESTION Les possibilités en gestion Les entreprises sont soumises à un flot continu de possibilités liées à la technologie de l'information pour se munir d'avantages stratégiques

29 3.29 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée POSSIBILITÉS, DÉFIS ET SOLUTIONS EN GESTION Les défis en matière de gestion Obstacles fréquents au moment de limplantation de nouveaux SIObstacles fréquents au moment de limplantation de nouveaux SI Difficulté à conserver un avantage concurrentielDifficulté à conserver un avantage concurrentiel Difficulté à gérer rapidement les changements pour suivre l'évolution de la technologieDifficulté à gérer rapidement les changements pour suivre l'évolution de la technologie

30 3.30 Les systèmes dinformation de gestion Chapitre 3 –SI, organisations, gestion et stratégie Chapitre 3 – SI, organisations, gestion et stratégie © 2006 ERPI. Reproduction autorisée POSSIBILITÉS, DÉFIS ET SOLUTIONS EN GESTION Les solutions en matière de gestion La réalisation d'une analyse stratégique comportant les éléments suivants : La structure de lindustrie et des forces concurrentielles en présence desquelles lentreprise évolueLa structure de lindustrie et des forces concurrentielles en présence desquelles lentreprise évolue Les chaînes de valeur de lindustrie et de l'entrepriseLes chaînes de valeur de lindustrie et de l'entreprise Les transitions stratégiques menant lentreprise à lavantage concurrentielLes transitions stratégiques menant lentreprise à lavantage concurrentiel


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