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Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences Fonds Monétaire International Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes.

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1 Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences Fonds Monétaire International Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes

2 2 2 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes Ouverture du débat par M. Abdoulaye Touré : les chantiers à mettre en œuvre Introduction par M. Michel Lazare objectifs et composition de la mission

3 3 3 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

4 4 Le contexte français Population : 63,7 millions (2008) PIB : milliards deuros (2007) Dépenses du secteur public : 957 milliards deuros (2006) Emplois dans le secteur public : 5,2 millions (2006) La dette en chiffres : – 1142 Mrds (2006, source : Insee) – par habitant – Charge de la dette : 11% du budget général de lÉtat 7) La situation dégradée des finances publiques de la France Depuis 20 ans, le déficit public français est, une année sur deux, supérieur à 3% du PIB La dette publique en euros constants a été multipliée par 5 en 25 ans Les dépenses de lEtat sont en augmentation constante et ont doublé en 20 ans

5 5 Canada Population : 32 millions PIB : milliards $ (880 Md) (2007 est) Budget (fédéral) : 234 milliards $ ( ) (15 % du PIB) (144 Md) –25 % = 2500 programmes pour les particuliers (130 majeurs) –20 % = transferts aux gouvernements provinciaux et territoriaux –14 % = frais de la dette publique Excédent : 9, 8 milliards $ ( ) Dette (fédérale) : 457 milliards $ (30 % du PIB) ( ) Fonction publique : – (noyau de la fonction publique) – (secteur public fédéral) Rémunération globale : –32 milliards $ (20 Md) –14 % du budget fédéral Nombre de ministères : 32 Profil statistique

6 6 Lexpansion des budgets-programmes sur le continent Le Mali précurseur et pilote BP

7 7 7 1.Le Canada précurseur 2.une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politique publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

8 8 Exigences des politiques en matière dobjectifs stratégiques comprenant notamment : Mesures de la performance Exigences des politiques pour chaque activité de programme : Titre et description du programme Résultats attendus Mesures du rendement Dépenses planifiées et réelles Résultats planifiés et réels Gouvernance Objectif stratégique* Activités de programme* Sous-activité** Sous-sous-activité** Niveau de programme le plus bas Niveaux des obligations redditionnelles au Parlement (budget des dépenses et comptes publics) *nécessite lapprobation du CT, quil sagisse de changements mineurs ou majeurs AAP des ministères : tous les programmes sont présentés et le lien logique qui les unit à la fois entre eux et aux RS auxquels ils contribuent est indiqué **nécessite lapprobation du SCT Larchitecture des activités de programme

9 9 Architecture des activités de programmes de Patrimoine canadien pour RS1 Les expressions artistiques et le contenu culturel canadiens sont créés et accessibles au pays et à l'étranger AP SAP RS2 Les Canadiens ont conscience de leur identité canadienne SO3 Les Canadiens participent et excellent dans les sports OS 1. Arts 1.4 Programme national de formation dans le secteur des arts 1.1 Présentation des arts Canada 1.5 Programme de consolidation des arts et du patrimoine canadiens 2. Industries culturelles 2.3 Politique du film et de la vidéo 2.1 Politique de la radiodiffusion 2.7 Programme daide au développement de l'industrie de l'édition 2.6Fonds de la musique du Canada 2.10 Culture canadienne en ligne 2.12 Politique du droit d'auteur 2.13 Examen des investissements dans le secteur culturel 2.14 Routes commerciales 2.15 TV5 3. Patrimoine 3.1 Programme d'aide aux musées 3.4 Institut canadien de conservation 3.2 Programme d'indemnisation des expositions itinérantes au Canada 3.5 Programme des biens culturels mobiliers 3.3 Réseau canadien d'information sur le patrimoine 4. Promotion et appartenance au Canada 4.1 Programme des célébrations et des commémorations 4.4 Programme des études canadiennes 5.6 Programmes de reconnaissance historique 5. Mobilisation et intégration 5.1 Programme du multiculturalisme 5.5 Programme des Autochtones 5.4 Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine 6.1 Programme de développement des communautés de langue officielle 6.3 Programme de coordination des langues officielles 6. Langues officielles 7. Sport 7.2 Programme de soutien au sport 7.1 Programme d'accueil 7.3 Programme d'aide aux athlètes 7.4 Secrétariat fédéral Services internes (détails en cours délaboration par les organismes centraux) 2.16 UNESCO – Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles 1.3 Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération 1.2 Espaces culturels Canada 2.11Fonds des nouveaux médias du Canada 2.9 Programme d'aide aux publications 2.8Fonds du Canada pour les magazines 2.5 Crédits d'impôt pour production cinématographique ou magnétoscopique 2.4 Programme national de formation dans le secteur du film et de la vidéo 2.2 Fonds canadien de télévision 6.2 Programme de mise en valeur des langues officielles 5.2 Plan d'action canadien contre le racisme 5.3 Programme des droits de la personne 4.2 Cérémonial d'État et protocole 4.3 Expositions internationales 4.5 Programme Échanges Canada 4.6 Programme Katimavik

10 10 Linformation bien structurée facilite la prise de décisions MINISTÈRES Outil de gestion Reflète lensemble des programmes Meilleure harmonisation des ressources et des priorités Rapports reposant davantage sur des éléments probants Amélioration du rendement des programmes FinancesBCP Plan budgétaire SCT Décisions éclairées sur les choix dinvestissement, fondées sur les priorités et loptimisation des ressources PARLEMENT Outil de présentation Responsabilisation accrue à légard des dépenses et des résultats Base commune de planification et de rapports internes et externes Base dinteraction plus logique et cohérente SGRR Objectif stratégique : Élaboration dune approche commune pour la collecte et la gestion des données financières et non financières sur le rendement et pour la présentation de rapports connexes – afin détablir un cadre moderne et intégré de gestion des dépenses 10

11 11 Les apports de la loi organique Un budget plus lisible Une présentation par mission et programme des politiques publiques Des comptes plus sincères Une comptabilité à 3 dimensions : budgétaire, générale, analyse des coûts Un budget plus complet Une information enrichie : JPE, opérateurs, dépenses fiscales Un budget axé sur la performance Pour chaque programme : une stratégie, des objectifs, des indicateurs Une nouvelle gestion publique

12 12 1.Le Canada précurseur 2.une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politique publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

13 13 POUR LE PARLEMENT Accroissement de ses pouvoirs dans lélaboration du budget et le contrôle de son exécution POUR LES GESTIONNAIRES Plus grande autonomie (fongibilité des crédits) Meilleure responsabilisation (contrôle de performance) Des améliorations comptables majeures, Un dispositif densemble susceptible daméliorations (cf. rapports Cour des comptes du comité interministériel daudit des programmes etc..) Mais aussi des concepts (RPROG, BOP,…) totalement nouveaux, peu ou pas définis par la loi organique, dont les fondements juridiques restent à étayer Les apports de la loi organique

14 14 Mission Programme Action gestion Débat Parlementaire et vote budget Execution Un débat budgétaire rénové Pouvoir damendement étendu

15 15 1.Le Canada précurseur 2.une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politique publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

16 16 La nouvelle nomenclature budgétaire et comptable Dimension budgétaire MissionsProgrammesActions Titres Catégories Analyse des Comptes coûts Dimension comptable Dimension budgétaire AXE DESTINATION AXE NATURE

17 17 Principaux rapports au Parlement Budget principal des dépenses –Partie I : Le Plan de dépenses du gouvernement –Partie II : Le Budget principal des dépenses (qui appuie la Loi de crédits) Partie III –Rapports sur les plans et les priorités (RPP), à lappui des examens menés par les comités –Rapports ministériels sur le rendement (RMR), qui présentent les réalisations par rapport aux résultats attendus selon les RPP Budget supplémentaire des dépenses –Normalement deux par exercice 17

18 18 des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par lart LOLF, ils récapitulent les crédits (y compris les fonds de concours attendus) et les emplois demandés en les détaillant par programme, action, titre, catégorie Comprenant les projets annuels de performance de chaque programme 1.Présentation des crédits du programme (par nature et destination) et évaluation des dépenses fiscales associées 2.Présentation du programme et de ses actions 3.Présentation des objectifs et des indicateurs de résultats 4.Justification au premier euro des crédits demandés 5.Présentation des principaux opérateurs et de leurs emplois 6.Présentation des coûts du programme et des actions Les nouveaux documents budgétaires : les projets annuels de performances (PAP)

19 19 BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire CanadaMaliFrance MinistèrePriorités du gvt Discours du trône Budget et Plan stratégique Plans pluriannuels déclaration politique du gvt CBMT/CDMT/ CCSLP lois de programmation Stratégies des programmes agrégatsProgrammes et activités & sous activités Missions programmes actions sous actions documentationRapport sur les plans et priorités Tome 1-prévisionsPlan annuel de performance nomenclaturecrédits parlementaires Affectations Comptes courants Nature destination fonctionnelle géographique PCE Nature destination PCE

20 20 1.Le Canada précurseur 2.une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politique publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

21 21 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

22 objectif stratégique Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 6 PROGRAMME 1PROGRAMME 2 ministère Direction générale Direction technique 1 Centre de coûts 1 Centre de coûts 2 Centre de coûts 3 Direction technique 2 Direction technique 3 Agent financier princip schéma organisation financière canada

23 NIVEAU DECONCENTRE MISSION Direction centrale = BOP 1 Direction régionale = BOP2 PROGRAMME 1 Action 1 Action 2 Action 3 PROGRAMME 2 Action 1 Action 2 Action 3 ministre Direction générale = RPROG Unité opérationnelle Unité opérationnelle DAF et /ou SG Unité opérationnelle Unité opérationnelle Service central Services déconcentrés NIVEAU CENTRAL Direction régionale = BOP3 schéma organisation financière France

24 Directions régionales budget Directions régionales budget Directions régionales budget Ministere S/programmes PROGRAMME 1 Activité 1 Activité 2 Activité 3 PROGRAMME 2 Activité 1 Activité 2 Activité 3 ministre Direction centrale = RPROG DAF = ordonnateur Service liquidation centrale S/programmes gouverneurs schéma organisation financière Mali

25 25 La conjonction de nombreuses réformes Evolution des métiers financiers Regroupement et professionnalisation de la gestion Poursuite de la mise en œuvre de la LOLF Déploiements Chorus Nouvelles activités financières au sein de processus révisés Regroupements organisationnels Optimisation de lutilisation Technicité accrue de la fonction financière Mutualisation des fonctions support avec mise en place de services partagés Recentrage autour des processus Gestion RH centrée sur métiers et compétences Révision générale des politiques publiques Besoins de pilotage accrus

26 26 Examen des dépenses et programmes axé sur les résultats au Canada : Historique Loi fédérale sur la responsabilité de 2006 Structures de gestion, des ressources et des résultats Amélioration des rapports au Parlement Renouvellement de la Politique dévaluation Cadre de responsabilisation de gestion Rendement du Canada Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes Politique sur les paiements de transfert Modernisation de la fonction de contrôleur Examen des programmes Rapports ministériels au Parlement Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation Milieu des années Aujourdhui

27 27 Le rôle des acteurs

28 28 Le RPROG LE RESPONSABLE DE PROGRAMME I - PREPARATION Rédige le plan annuel de performance Définit les objectifs, les indicateurs, négocie les crédits du programme Répartit les crédits et les personnels entre les BOP Prévoit une réserve de gestion pour aléas II – EXECUTION Assure le pilotage stratégique de lexécution du programme budgétaire : Anime le dialogue de gestion avec les BOP Analyse des résultats et réorientations stratégiques (le cas échéant) Assure lexécution budgétaire du programme : III – REND COMPTE au ministre voire au Parlement Le rôle des acteurs

29 29 Le RBOP LE RESPONSABLE DE BOP I - PREPARATION Décline les objectifs de performance, les indicateurs, les crédits au niveau du BOP : Effectue le zonage du BOP en UO : Propose une programmation dactions et des activités Répartit la dotation budgétaire entre les UO Peut prévoir une réserve pour aléas II – EXECUTION Assure le pilotage du BOP : Analyse les résultats et propose des réorientations des plans dactions (le cas échéant) Rend des comptes au responsable de programme et au Préfet Suit lexécution budgétaire du BOP Répartit les moyens et délègue les crédits aux UO Décide de lutilisation de la réserve III – REND COMPTE Rédige le Bilan du BOP à partir des résultats de lannée Le rôle des acteurs

30 30 LE CONTRÔLEUR BUDGÉTAIRE ET COMPTABLE MINISTÉRIEL Le CBCM dispose à la fois de la qualité de contrôleur financier et de celle de comptable public. Il coordonne les services de contrôle budgétaire en région et les services comptables, il produit de linformation financière Département contrôle budgétaire Département comptabilité ministérielle Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur le projet de BOP Sassure de la soutenabilité budgétaire Cohérence budgétaire des documents Impact sur les finances publiques Couverture des dépenses obligatoires et inéluctables Suit lexécution du budget (notamment fongibilité) Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central Production de lensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère LORGANISATION EN ADMINISTRATION CENTRALE Le rôle des acteurs LE CONTRÔLE FINANCIER

31 31 Département contrôle budgétaire Autres services comptables et fiscaux Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur les projets de BOP déconcentrés Sassure de la soutenabilité budgétaire au regard des dépenses inéluctables et obligatoires Vise certains actes dengagement ou de gestion (notion de seuils) Suit lexécution du budget (notamment fongibilité) Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central Production de lensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère Le rôle des acteurs LE CONTRÔLE FINANCIER : organisation interministérielle déconcentrée TPG de région administrateur général des finances publiques en région

32 32 En France comme au Canada, un acteur clef : le gestionnaire de crédits Initiation dépense Passation marché Exécution marché Validation service fait Demande paiement Gestionnaire délégataire du responsable de programme (équivalent ordonnateur secondaire) Budget Engagement juridique Exécution marché Validation service fait Demande paiement Responsable dunité opérationnelle Le comptable effectue le paiement

33 33 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

34 34 Un responsable identifié Le BOP, UNE DEFINITION « Déclinaison opérationnelle dune partie de programme sur la base du principe liberté/responsabilité induit par la LOLF » Le nouveau cadre budgétaire La déclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale La traduction dun nouveau mode de gestion BOP La décomposition en U.O. La gestion des BOP

35 35 Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme Des leviers dactions adaptées aux enjeux opérationnels et au contexte Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés Schéma demploi Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre) Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits Validé par le préfet pour les BOP territoriaux Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP Le rôle des acteurs Un plan dactions Un budget prévisionnel Un schéma dorganisation financière Un contexte LES TROIS COMPOSANTES DUN BOP La gestion des BOP

36 36 Les règles pour la structuration des BOP : Un service ne reçoit quun BOP par programme ; Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le responsable de programme peut redéployer entre les BOP en cours de gestion Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale – régionale …) La cartographie des BOP 2165 BOP dont déconcentrés Total 2007 interrégional/zonal (y compris cour dappel) NIVEAUX Régional (y compris rectorat) départemental central BOP dont déconcentrés Total La gestion des BOP LA TYPOLOGIE DES BOP

37 37 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

38 38 Le compte rendu de la gestion : les rapports annuels de performances (RAP) des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par lart LOLF. comprenant les rapports annuels de performance de chaque programme : 1.Un bilan stratégique signé du responsable de programme ; 2.Un rappel de la présentation du programme ; 3.Pour chaque objectif, les résultats attendus et obtenus des indicateurs, et une analyse des résultats 4.La justification au premier euro, pour chaque titre, des mouvements de crédits et des dépenses constatées 5.Une présentation des réalisations effectives des principaux opérateurs de l'Etat et des emplois effectivement rémunérés ; 6.La présentation des coûts complets du programme et de ses actions.

39 39 Le rendement du Canada –aperçu des RMR qui aide les parlementaires et les membres de leur personnel à naviguer parmi les 90 RMR (2006­2007) Comptes publics –en trois volumes, visent le dernier exercice fiscal achevé Rapports au Parlement 39

40 40 BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire CanadaMaliFrance acteursMinistre & Vice ministre agent financier principal Administrateur de crédits & Chef de programme Ministre DAF RPROG RBOP RUO Ministre DAF RPROG RBOP RUO ContrôleCF VérificationVérificateur général Vérificateur interne Vérificateur et section des comptes cour suprême cour des comptes Comité interministériel audit programmes

41 41 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

42 42 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à 5 ans Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

43 43 Le système de gestion des dépenses en transition Le système a été conçu il y a 15 ans pour mettre fin au déficit et contrôler les nouvelles dépenses 1995 : Examen de la base complète des dépenses de programmes Fin des années 1990 : les excédents budgétaires donnent lieu à de nouvelles dépenses, mais sans référence assurant une certaine discipline pour ces dépenses Le Cabinet consacre son temps presque exclusivement aux nouvelles dépenses Des restrictions ponctuelles sont imposées pour contrôler les dépenses mais laccent nest pas véritablement mis sur le rendement Les autres gouvernements à travers le monde axent leurs efforts sur les résultats – Australie, Royaume Uni., États Unis, Nouvelle-Zélande. Le gouvernement sest engagé, dans les budgets de 2006 et 2007, à adopter une nouvelle approche continue de gestion de lensemble des dépenses. Renouvellement du SGD approuvé en juin 2007

44 44 Toutes les dépenses de programmes directes sont examinées – 25 % chaque année Le Conseil du Trésor et son secrétariat définissent le cadre de référence : Exhaustivité – évaluation du mandat, des objectifs ministériels, de lefficacité et de lefficience des programmes et de lharmonisation de ceux-ci avec les priorités gouvernementales Propositions de réaffectation – options en vue de la réduction et de lélimination de programmes afin de réaffecter les fonds à des priorités gouvernementales et dappuyer le contrôle des dépenses globales Propositions de réinvestissement – options en vue de mieux soutenir les priorités du gouvernement Les ministères examinent la pertinence et le rendement de leurs dépenses, déterminent les 5 % des programmes affichant le plus faible rendement ou ayant la plus faible priorité, cherchent des conseils dexperts de lextérieur et présentent un rapport au Conseil du Trésor. Le Bureau du Conseil privé identifie chaque année les ministères qui doivent effectuer un examen et évalue les propositions des ministères en collaboration avec le Conseil du Trésor et le ministère des Finances. Les examens stratégiques sont axés sur les programmes et éclairés par les résultats 44

45 45 Examens stratégiques – Étendue et éléments clés Les examens stratégiques doivent répondre à des questions spécifiques dans des secteurs clés : Priorités du gouvernement, rôle de ladministration fédérale, pertinence (c.-à-d. caractère nécessaire des programmes) Rendement (efficacité, efficience, optimisation des ressources) Rendement de la gestion Les examens stratégiques ministériels doivent être effectués à laide des éléments clés suivants : Cadre danalyse : Architecture des activités de programmes du ministère Sources dinformation : Évaluations, vérifications, évaluations fondées sur le Cadre de responsabilisation de gestion, rapports du vérificateur général et autres rapports Exigences en matière de rapports : Décrites dans le mandat Comité directeur : Comité directeur ministériel composé des membres doffice du SCT Conseils de lextérieur : Conseils de spécialistes de lextérieur pour chaque examen afin de garantir limpartialité et la crédibilité de lexamen

46 46 Examens stratégiques – Conditions de réussite Temps suffisant pour le processus de délibération Engagement des ministres durant le processus des examens Harmonisation claire et stratégique des programmes avec les résultats (utilité dune solide architecture des activités de programme) Évaluation détaillée de tous les programmes (100 %) – ne pas se limiter aux 5 % Participation de la haute direction le plus tôt possible – politiques, communications et services ministériels Multiples sources de données – évaluations, vérifications, analyses comparatives, comparaisons internationales Le volet « Aperçu » de lexamen stratégique devrait raconter une histoire convaincante sur le ministère Avis de spécialistes indépendants de lextérieur pour remettre les propositions et les solutions de rechange en question de manière plus efficace

47 47 Dix-sept organismes ont examiné leurs programmes en 2007, et 21 en Durant la première ronde, les ministres ont examiné 13,6 milliards de dollars, soit environ 15 % des dépenses de programmes directes, et 25 milliards de dollars en 2008, soit environ 28 % des dépenses de programmes directes. La première année, on a recensé des économies possibles de 386 millions de dollars par année, et de 565 millions de dollars par année durant la deuxième année. Ces résultats ont offert au gouvernement loccasion : daccroître lefficacité et lefficience, c.-à-d. de changer la manière dont le gouvernement exécute les programmes et fournit les services de se concentrer sur le rôle central, c.-à-d. de veiller à ce que les services soient fournis par ceux qui sont le mieux en mesure de le faire datteindre les objectifs prioritaires des Canadiens, c.-à-d. de faire concorder les activités fédérales avec les besoins et priorités des Canadiens et abolir les programmes qui ne sont plus nécessaires Les économies ont servi au financement de nouvelles initiatives ministérielles et priorités générales du gouvernement annoncées dans les budgets de 2008 et Les premiers examens ont permis de réaliser des économies, mais ont aussi montré la nécessité daméliorer la qualité des données relatives aux résultats 47

48 48 La revue générale des politiques publiques (RGPP) : assurer le meilleur service public au meilleur coût Un objectif simple… Objectif simple : faire mieux avec moins Autrement dit, concilier lamélioration du service public lorsquelle est nécessaire avec léconomie de moyens dès lors quelle est possible … qui répond à une triple exigence Adapter les politiques menées aux besoins des citoyens et des usagers Valoriser le potentiel humain de ladministration Dégager des marges de manœuvre permettant de financer les priorités de laction publique

49 49 Conseil de la modernisation des politiques publiques Comité de suivi Equipe dappui Secrétariat du comité de suivi Cab. PR, PM, Budget, Sec. dEtat à lévaluation Président de la République, Premier ministre, ministres. Le ministre du budget est rapporteur général Secrétaire général de la Présidence de la République et directeur de cabinet du Premier ministre, MM. Woerth, Besson, le(s) ministre(s) concerné(s), rapporteurs généraux des commissions des finances de lAssemblée nationale et du Sénat, 2 personnalités qualifiées (MM. Parini et Pébereau) Cabinet Budget, DB (secrétariat), DGME, DGAFP ROLE : décision politique finale, validation des scenarii de réforme ROLE : orientation des travaux, avis sur les scénarios, préparation des décisions ROLE : suivi davancement, soutien et coordination Un pilotage politique au plus haut niveau

50 50 15 équipes daudit ministérielles (chef déquipe, membres de corps dinspection, consultants) 6 équipes daudit sur des grandes politiques dintervention Méthode spécifique – rattachement ultérieur à des équipes daudit 4 groupes de travail interministériels Pilotage autonome, différent des équipes daudit Action extérieure de lEtat Aide publique au développement Agriculture et pêche Culture et communication et Services du Premier ministre Défense Ecologie, développement et aménagement durables Enseignement scolaire Enseignement supérieur et recherche Réseaux financiers Justice Santé – solidarités – sports Sécurité Immigration et intégration Intérieur Outre-mer Famille Assurance-maladie Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté Ville et logement Emploi et formation professionnelle Développement des entreprises Gestion des ressources humaines Organisation de ladministration territoriale Relations entre lEtat et les collectivités locales Simplification des procédures internes + Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales Lorganisation des travaux

51 51 Que faisons-nous ? Quels sont les besoins et les attentes collectives ? Qui doit faire ? Quel scénario de transformation ? Qui doit payer ? Comment faire mieux et moins cher ? Faut-il continuer à la faire de la sorte ? Eléments de lexamen

52 52 Six axes tracent une vision claire de lEtat et des services publics pour 2012

53 53 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

54 54 Une « révolution » qui parachève la logique de la LOLF – Logique LOLF : responsabiliser les gestionnaires et promouvoir la dimension managériale de lÉtat Avec un rapprochement des objectifs poursuivis et des moyens alloués pour y parvenir Avec une plus grande liberté en gestion pour allouer les crédits là où ils sont nécessaires » Mais un horizon annuel trop court – Le budget pluriannuel conforte cette logique en allongeant lhorizon Visibilité accrue sur les priorités budgétaires du Gouvernement sur 3 ans Auto-assurance plus forte et en contrepartie, réduction des contraintes sur lexécution annuelle Solidarité du Gouvernement, intérêt collectif à respecter la programmation Une « révolution » largement soutenue, par de nombreux parlementaires, par la Cour des comptes, par lIGF, par les gestionnaires des ministères, qui nous rapproche des pays à la gestion publique la plus moderne. La pluriannualité, une « révolution » nécessaire

55 55 Les options arrêtées – Lier budget pluriannuel de lÉtat, RGPP et programmation pluriannuelle des finances publiques – Solenniser le budget pluriannuel par ladoption dune loi de programmation des finances publiques – Programmer lintégralité des dépenses de lÉtat, sur le périmètre de la norme de dépense élargie (y compris charges de la dette, pensions, transferts aux collectivités territoriales), pour assurer le lien avec nos objectifs de finances publiques – Programmer sur les missions au sens de la LOLF des enveloppes assez larges et un bon équilibre entre logique politique et logique de gestion suppose de faire évoluer certaines missions pour réduire le nombre des missions interministérielles et assurer à chaque mission une taille critique – Programmer sur 3 ans, durée classique de programmation financière, cohérente avec la RGPP, en évitant la programmation glissante, car les programmations révisées chaque année sont inefficaces. Les options structurantes

56 56 Les étapes essentielles Le Gouvernement adopte des enveloppes par mission, pour 3 ans Les plafonds ainsi définis sont fermes ; ils sont présentés au Parlement lors du DOB, fin juin Les ministres en sont responsables Ils prennent en compte les économies de la RGPP Le Parlement vote une loi de programmation qui confirme les plafonds Un projet de loi de programmation est élaboré à lété 2008 Il est déposé et examiné par le Parlement avant le projet de loi de finances pour 2009 Le budget reste voté chaque année, dans le respect de la programmation Les PLF déposés par le Gouvernement respectent la programmation pluriannuelle par mission Le Parlement exerce son droit damendement dans les mêmes conditions quaujourdhui (possibilité de modifier la répartition des crédits entre programmes dune même mission) Les ministres sont responsables du respect des plafonds En budgétisation : pas de renégociation annuelle des plafonds par mission En exécution : liberté au sein de lenveloppe, limitation des mouvements de crédits entre missions Auto-assurance des ministères, gestion des aléas dans le cadre dune réserve limitée et strictement encadrée, contreparties en terme de visibilité sur les moyens 1423

57 57 1.Le Canada précurseur 2.Une situation politique et administrative exceptionnelle en France 3.Lexpansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2.Lélaboration du budget-programmes, un dialogue global 3.Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2.La gestion par les budgets opérationnels de programme 3.Le suivi et le compte rendu dexécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1.Les revues des programmes et des politiques publiques 2.Vers un pluriannualité cohérente 3.La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Bien plus quune réforme budgétaire Pause / rencontres MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Sommaire Une présentation budgétaire nouvelle La mise en œuvre des programmes

58 58 Quels enseignements ont été tirés (1)? Il faut persévérer à renforcer la capacité – il faudra du temps Leadership politique Il faut un plan mais il faut léprouver et sadapter : Leadership des organismes centraux Connaissance des programmes Définition des mesures et collecte des données Capacité dévaluation nécessitant un investissement Utilisation de linformation pour prendre des décisions au Ministère Utilisation de la même information pour améliorer les rapports Il a été utile de relier les renseignements sur le rendement aux rapports, mais il est essentiel de les relier à la prise de décisions dans le processus budgétaire. Il ne faut pas attendre que tout soit parfait.

59 59 Quels enseignements ont été tirés (2)? Il sagit dun changement culturel : il faut sattendre à de la résistance – chercher les victoires modestes – communiquer – reconnaître les risques – sadapter – cultiver la confiance. Les récompenses et les sanctions sont importantes – il faut samuser Il faut donner accès aux mêmes renseignements aux élus et aux fonctionnaires : Pertinence pour la prise de décisions Meilleurs résultats sur le plan de la gestion et des finances Bonne compréhension des opérations Importance de la mobilisation des ministres Il faut avoir des attentes réalistes – promettre moins pour donner davantage.

60 60 Conclusions : concepts clés de la gestion de la performance Clarté Capacité Évaluation et mesurage Transparence et rendre de compte Information de la performance

61 61 Trois ans après, quels premiers éléments de bilan de la mise en œuvre de la réforme budgétaire en France? 1.Un bilan globalement positif par rapport aux objectifs généraux de la réforme budgétaire et comptable portée par la LOLF 2.Des progrès à confirmer concrètement dans la gestion quotidienne des services de lEtat et les circuits financiers 3. Les prolongements de la réforme budgétaire en termes dorganisation et doutils.

62 62 La notion de performance est devenue centrale dans la construction du budget de lEtat Elle recouvre : 1.La présentation stratégique, les objectifs et les indicateurs des projets annuels de performance (PAP) et des rapports annuels de performance (RAP) 2.La présentation des programmes : justification et finalités = ventilation crédits non seulement par nature mais aussi par destination + justification des demandes de crédits au premier euro (JPE) + analyse des coûts 3.Laction propre à chaque responsable de programme en vue de « mieux dépenser »

63 63 Le chaînage vertueux de la réforme budgétaire un engagement sur les RESULTATS le Projet Annuel de Performances (PAP) le compte rendu des RESULTATS le Rapport Annuel de Performances (RAP) Chaînage vertueux = réorienter laction N+1 en fonction des résultats N-1 Pour chaque programme :

64 64 Une feuille de route particulièrement dense Feuille de route générale sur tableur excel joint


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