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Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences

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Présentation au sujet: "Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences"— Transcription de la présentation:

1 Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences
Fonds Monétaire International Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes

2 Sommaire Introduction par M. Michel Lazare objectifs et composition de la mission Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire Ouverture du débat par M. Abdoulaye Touré : les chantiers à mettre en œuvre 2 2

3 Sommaire Le Canada précurseur
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 3 3

4 Le contexte français Population : 63,7 millions (2008)
PIB : milliards d’euros (2007) Dépenses du secteur public : 957 milliards d’euros (2006) Emplois dans le secteur public : 5,2 millions (2006) La dette en chiffres : 1142 Mrds € (2006, source : Insee) € par habitant Charge de la dette : 11% du budget général de l’État7) La situation dégradée des finances publiques de la France Depuis 20 ans, le déficit public français est, une année sur deux, supérieur à 3% du PIB La dette publique en euros constants a été multipliée par 5 en 25 ans Les dépenses de l’Etat sont en augmentation constante et ont doublé en 20 ans

5 Profil statistique Canada Population : 32 millions
Avant d’expliquer le rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor et les enjeux de performance il fait face actuellement, je voudrais peindre un rapide portrait de l’état Canadien et souligner quelques différences avec celui de la France. Certainement, on pourrait dire beaucoup concernant ce sujet. Je ferai juste trois points : avec 32 millions de personnes, la population du Canada représente la moitie de celle de la France ; mais cependant son secteur public, y compris en y incluant le niveau fédéral et provincial, correspond plus ou moins à une tiers du secteur public français (37% versus 54 % en France); et les fonctionnaires en France sont près de 30 % plus nombreux en proportion de la main-d’œuvre (17 % c. 22 %); après notre revue des programmes ( , une inspiration pour votre Révision générale des politique publique lancer en 2007), nous jouissons de notre onzième année d’excédent budgétaire (de 9.2 milliards en 2007), avec un budget qui représente la moitie du vôtre au niveau de l’État; finalement, notre dette fédérale est 30 % du PIB et notre dette provincial est 20 % PIB : en totale d’environs 15 % moins de celle de la secteur public en France. Bref, l’environnement fiscal au Canada est un peu différent ; pourtant, nous partageons, je crois, beaucoup de défis communs au sujet de la modernisation de l’État, la performance et la gestion publique. En ce qui concerne la gestion de la performance, ce qu’il faut surtout se rappeler c’est que l’État au Canada est le plus gros employeur au Canada, qu’il est le deuxième plus important acheteur de biens, qu’il compte plus de programmes différents, plus de 200 ministères et organismes différents et, plus important encore, que contrairement aux organismes du secteur privé, qui mesurent la performance en fonction des hausses de profit, l’État au Canada mesure la performance, à fin de compte, selon la mesure dans laquelle il a réussi à gagner davantage la confiance du public. Il va sans dire que cette méthode pose des défis uniques. Population : 32 millions PIB : milliards $ (880 Md€) (2007 est) Budget (fédéral) : 234 milliards $ ( ) (15 % du PIB) (144 Md€) 25 % = 2500 programmes pour les particuliers (130 majeurs) 20 % = transferts aux gouvernements provinciaux et territoriaux 14 % = frais de la dette publique Excédent : 9, 8 milliards $ ( ) Dette (fédérale) : 457 milliards $ (30 % du PIB) ( ) Fonction publique : (noyau de la fonction publique) (secteur public fédéral) Rémunération globale : 32 milliards $ (20 Md€) 14 % du budget fédéral Nombre de ministères : 32

6 L’expansion des budgets-programmes sur le continent
BP BP Le Mali précurseur et pilote BP BP BP BP BP BP BP BP BP BP BP BP BP

7 Sommaire Le Canada précurseur
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 7 7

8 activités de programme
L’architecture des activités de programme Exigences des politiques en matière d’objectifs stratégiques comprenant notamment : Mesures de la performance Niveaux des obligations redditionnelles au Parlement (budget des dépenses et comptes publics) *nécessite l’approbation du CT, qu’il s’agisse de changements mineurs ou majeurs Objectif stratégique* Exigences des politiques pour chaque activité de programme : Titre et description du programme Résultats attendus Mesures du rendement Dépenses planifiées et réelles Résultats planifiés et réels Gouvernance Activités de programme* AAP des ministères : tous les programmes sont présentés et le lien logique qui les unit à la fois entre eux et aux RS auxquels ils contribuent est indiqué **nécessite l’approbation du SCT Sous-activité** Sous-sous-activité** Niveau de programme le plus bas

9 Architecture des activités de programmes de Patrimoine canadien pour 2009-2010
RS1 Les expressions artistiques et le contenu culturel canadiens sont créés et accessibles au pays et à l'étranger RS2 Les Canadiens ont conscience de leur identité canadienne SO3 Les Canadiens participent et excellent dans les sports OS 1. Arts 2. Industries culturelles 3. Patrimoine 4. Promotion et appartenance au Canada 5. Mobilisation et intégration 6. Langues officielles 7. Sport AP 1.1 Présentation des arts Canada 2.1 Politique de la radiodiffusion 3.1 Programme d'aide aux musées 4.1 Programme des célébrations et des commémorations 5.1 Programme du multiculturalisme 6.1 Programme de développement des communautés de langue officielle SAP 7.1 Programme d'accueil 2.2 Fonds canadien de télévision 1.2 Espaces culturels Canada 3.2 Programme d'indemnisation des expositions itinérantes au Canada 4.2 Cérémonial d'État   et protocole 5.2 Plan d'action canadien contre le racisme 2.3 Politique du film et de la vidéo 6.2 Programme de mise en valeur des langues officielles 1.3 Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération 5.3 Programme des droits de la personne 7.2 Programme de soutien au sport 2.4 Programme national de formation dans le secteur du film et de la vidéo 4.3 Expositions internationales 3.3 Réseau canadien d'information sur le patrimoine 5.4 Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine 6.3 Programme de coordination des langues officielles 1.4 Programme national de formation dans le secteur des arts 4.4 Programme des études canadiennes 7.3 Programme d'aide aux athlètes 2.5 Crédits d'impôt pour production cinématographique ou magnétoscopique 3.4 Institut canadien de conservation 5.5 Programme des Autochtones 1.5 Programme de consolidation des arts et du patrimoine canadiens 2.6Fonds de la musique du Canada 4.5 Programme Échanges Canada 7.4 Secrétariat fédéral 2010 5.6 Programmes de reconnaissance historique 2.7 Programme d’aide au développement de l'industrie de l'édition 3.5 Programme des biens culturels mobiliers 4.6 Programme Katimavik 2.8Fonds du Canada pour les magazines 2.9 Programme d'aide aux publications 2.10 Culture canadienne en ligne 2.11Fonds des nouveaux médias du Canada 2.12 Politique du droit d'auteur 2.13 Examen des investissements dans le secteur culturel 2.14 Routes commerciales 8. Services internes (détails en cours d’élaboration par les organismes centraux) 2.15 TV5 2.16 UNESCO – Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles

10 Objectif stratégique :
L’information bien structurée facilite la prise de décisions MINISTÈRES Outil de gestion Reflète l’ensemble des programmes Meilleure harmonisation des ressources et des priorités Rapports reposant davantage sur des éléments probants Amélioration du rendement des programmes Base d’interaction plus logique et cohérente PARLEMENT Outil de présentation Responsabilisation accrue à l’égard des dépenses et des résultats Base commune de planification et de rapports internes et externes Finances BCP Plan budgétaire SCT Décisions éclairées sur les choix d’investissement, fondées sur les priorités et l’optimisation des ressources SGRR Objectif stratégique : Élaboration d’une approche commune pour la collecte et la gestion des données financières et non financières sur le rendement et pour la présentation de rapports connexes – afin d’établir un cadre moderne et intégré de gestion des dépenses 10

11 Les apports de la loi organique
Un budget plus lisible Une présentation par mission et programme des politiques publiques Des comptes plus sincères Une comptabilité à 3 dimensions : budgétaire, générale, analyse des coûts Un budget plus complet Une information enrichie : JPE, opérateurs, dépenses fiscales Un budget axé sur la performance Pour chaque programme : une stratégie, des objectifs, des indicateurs Une nouvelle gestion publique

12 Sommaire L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 12 12

13 Les apports de la loi organique
Accroissement de ses pouvoirs dans l’élaboration du budget et le contrôle de son exécution POUR LE PARLEMENT POUR LES GESTIONNAIRES Plus grande autonomie (fongibilité des crédits) Meilleure responsabilisation (contrôle de performance) Des améliorations comptables majeures, Un dispositif d’ensemble susceptible d’améliorations (cf. rapports Cour des comptes du comité interministériel d’audit des programmes etc..) Mais aussi des concepts (RPROG, BOP,…) totalement nouveaux, peu ou pas définis par la loi organique, dont les fondements juridiques restent à étayer

14 Pouvoir d’amendement étendu
Un débat budgétaire rénové Pouvoir d’amendement étendu Mission Programme Action Débat Parlementaire et vote budget Execution gestion

15 Sommaire Une nomenclature tournée vers les résultats
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 15 15

16 La nouvelle nomenclature budgétaire et comptable
AXE DESTINATION Missions Programmes Actions Titres Catégories Analyse des Comptes coûts Dimension budgétaire AXE NATURE Dimension budgétaire Dimension comptable

17 Principaux rapports au Parlement
Budget principal des dépenses Partie I : Le Plan de dépenses du gouvernement Partie II : Le Budget principal des dépenses (qui appuie la Loi de crédits) Partie III Rapports sur les plans et les priorités (RPP), à l’appui des examens menés par les comités Rapports ministériels sur le rendement (RMR), qui présentent les réalisations par rapport aux résultats attendus selon les RPP Budget supplémentaire des dépenses Normalement deux par exercice 17

18 des fascicules par mission
Les nouveaux documents budgétaires : les projets annuels de performances (PAP) des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art LOLF, ils récapitulent les crédits (y compris les fonds de concours attendus) et les emplois demandés en les détaillant par programme, action, titre, catégorie Comprenant les projets annuels de performance de chaque programme Présentation des crédits du programme (par nature et destination) et évaluation des dépenses fiscales associées Présentation du programme et de ses actions Présentation des objectifs et des indicateurs de résultats Justification au premier euro des crédits demandés Présentation des principaux opérateurs et de leurs emplois Présentation des coûts du programme et des actions

19 BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire
Canada Mali France Ministère Priorités du gvt Discours du trône Budget et Plan stratégique Plans pluriannuels déclaration politique du gvt CBMT/CDMT/ CCSLP lois de programmation Stratégies des programmes agrégats Programmes et activités & sous activités Missions programmes actions sous actions documentation Rapport sur les plans et priorités Tome 1-prévisions Plan annuel de performance nomenclature crédits parlementaires Affectations Comptes courants Nature destination fonctionnelle géographique PCE Nature destination PCE

20 Sommaire Le Canada précurseur
une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Les budgets programme : un moment historique Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 20 20

21 Sommaire Le Canada précurseur
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 21 21

22 schéma organisation financière canada
objectif stratégique ministère Agent financier princip PROGRAMME 1 PROGRAMME 2 Direction générale Activité 1 Direction technique 1 Direction technique 2 Direction technique 3 Activité 2 Centre de coûts 1 Activité 3 Centre de coûts 2 Activité 4 Centre de coûts 3 Activité 5 Activité 6

23 schéma organisation financière France
MISSION ministre PROGRAMME 1 Action 1 Action 2 Action 3 PROGRAMME 2 Action 1 Action 2 Action 3 DAF et /ou SG Direction générale = RPROG Direction centrale = BOP 1 Unité opérationnelle NIVEAU CENTRAL Service central Unité opérationnelle Services déconcentrés NIVEAU DECONCENTRE Direction régionale = BOP2 Unité opérationnelle Unité opérationnelle Direction régionale = BOP3

24 schéma organisation financière Mali
Ministere ministre PROGRAMME 1 Activité 1 Activité 2 Activité 3 PROGRAMME 2 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Direction centrale = RPROG DAF = ordonnateur Service liquidation centrale S/programmes S/programmes S/programmes Directions régionales budget gouverneurs Directions régionales budget Directions régionales budget

25 Regroupement et professionnalisation de la gestion
La conjonction de nombreuses réformes Poursuite de la mise en œuvre de la LOLF Révision générale des politiques publiques Déploiements Chorus Regroupements organisationnels Gestion RH centrée sur métiers et compétences Nouvelles activités financières au sein de processus révisés Optimisation de l’utilisation Besoins de pilotage accrus Mutualisation des fonctions support avec mise en place de services partagés Technicité accrue de la fonction financière Recentrage autour des processus Regroupement et professionnalisation de la gestion Evolution des métiers financiers

26 Examen des dépenses et programmes axé sur les résultats au Canada : Historique
Loi fédérale sur la responsabilité de 2006 Structures de gestion, des ressources et des résultats Amélioration des rapports au Parlement Renouvellement de la Politique d’évaluation Cadre de responsabilisation de gestion Rendement du Canada Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes Politique sur les paiements de transfert Modernisation de la fonction de contrôleur Examen des programmes Rapports ministériels au Parlement Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation Aujourd’hui 2000 Loi fédérale sur la responsabilité de évaluation cyclique de tous les programmes de paiements de transfert Structures de gestion, des ressources et des résultats – récupération des connaissances détaillées relatives aux programmes Amélioration des rapports au Parlement – adoption de la planification et des rapports pour l’ensemble du gouvernement Renouvellement de la Politique d’évaluation – qualité, capacité, crédibilité et élargissement de la portée Cadre de responsabilisation de gestion – évaluation du rendement à l’échelle pangouvernementale Rendement du Canada – établissement de liens entre les programmes et les objectifs de rendement social Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes – gestion axée sur les résultats comme priorité annoncée du gouvernement Politique sur les paiements de transfert – examen par le SCT des cadres de mesure du rendement et des évaluations Modernisation de la fonction de contrôleur – investissement dans les pratiques de gestion et les mécanismes de contrôle Examen des programmes – exercice pour composer avec un gros déficit à la suite d’importantes compressions des dépenses Rapports ministériels au Parlement – adoption de plans et de rapports sur le rendement axés sur les résultats Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation – tentative infructueuse d’établir un lien entre les ressources et les résultats Première Politique sur l’évaluation de programme – mise en œuvre à l’échelle pangouvernementale Milieu des années 1990

27 Le rôle des acteurs

28 LE RESPONSABLE DE PROGRAMME
Le rôle des acteurs I - PREPARATION Rédige le plan annuel de performance Définit les objectifs, les indicateurs, négocie les crédits du programme Répartit les crédits et les personnels entre les BOP Prévoit une réserve de gestion pour aléas II – EXECUTION Assure le pilotage stratégique de l’exécution du programme budgétaire : Anime le dialogue de gestion avec les BOP Analyse des résultats et réorientations stratégiques (le cas échéant) Assure l’exécution budgétaire du programme : Le RPROG LE RESPONSABLE DE PROGRAMME III – REND COMPTE au ministre voire au Parlement 28

29 Le rôle des acteurs I - PREPARATION
Décline les objectifs de performance, les indicateurs, les crédits au niveau du BOP : Effectue le zonage du BOP en UO : Propose une programmation d’actions et des activités Répartit la dotation budgétaire entre les UO Peut prévoir une réserve pour aléas II – EXECUTION Assure le pilotage du BOP : Analyse les résultats et propose des réorientations des plans d’actions (le cas échéant) Rend des comptes au responsable de programme et au Préfet Suit l’exécution budgétaire du BOP Répartit les moyens et délègue les crédits aux UO Décide de l’utilisation de la réserve Le RBOP LE RESPONSABLE DE BOP III – REND COMPTE Rédige le Bilan du BOP à partir des résultats de l’année 29

30 Le rôle des acteurs L’ORGANISATION EN ADMINISTRATION CENTRALE
LE CONTRÔLE FINANCIER L’ORGANISATION EN ADMINISTRATION CENTRALE LE CONTRÔLEUR BUDGÉTAIRE ET COMPTABLE MINISTÉRIEL Le CBCM dispose à la fois de la qualité de contrôleur financier et de celle de comptable public. Il coordonne les services de contrôle budgétaire en région et les services comptables, il produit de l’information financière Département contrôle budgétaire Département comptabilité ministérielle Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur le projet de BOP S’assure de la soutenabilité budgétaire Cohérence budgétaire des documents Impact sur les finances publiques Couverture des dépenses obligatoires et inéluctables Suit l’exécution du budget (notamment fongibilité) Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère 30

31 Le rôle des acteurs LE CONTRÔLE FINANCIER : organisation interministérielle déconcentrée TPG de région administrateur général des finances publiques en région Département contrôle budgétaire Autres services comptables et fiscaux Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur les projets de BOP déconcentrés S’assure de la soutenabilité budgétaire au regard des dépenses inéluctables et obligatoires Vise certains actes d’engagement ou de gestion (notion de seuils) Suit l’exécution du budget (notamment fongibilité) Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère 31

32 En France comme au Canada, un acteur clef : le gestionnaire de crédits
Initiation dépense Budget Gestionnaire délégataire du responsable de programme (équivalent ordonnateur secondaire) Passation marché Engagement juridique Responsable d’unité opérationnelle Exécution marché Exécution marché Validation service fait Validation service fait Demande paiement Le comptable effectue le paiement Demande paiement Le comptable effectue le paiement

33 Sommaire La gestion par les budgets opérationnels de programme
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 33 33

34 La gestion des BOP BOP Le BOP, UNE DEFINITION
« Déclinaison opérationnelle d’une partie de programme sur la base du principe liberté/responsabilité induit par la LOLF » BOP Un responsable identifié La décomposition en U.O. La traduction d’un nouveau mode de gestion Le nouveau cadre budgétaire La déclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale 34

35 LES TROIS COMPOSANTES D’UN BOP
La gestion des BOP LES TROIS COMPOSANTES D’UN BOP Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme Des leviers d’actions adaptées aux enjeux opérationnels et au contexte Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés Un plan d’actions Un contexte Schéma d’emploi Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre) Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits Un budget prévisionnel Un schéma d’organisation financière Validé par le préfet pour les BOP territoriaux Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP Le rôle des acteurs 35

36 La gestion des BOP La cartographie des BOP Total 2007 Total 2008 133
LA TYPOLOGIE DES BOP La cartographie des BOP Les règles pour la structuration des BOP : Un service ne reçoit qu’un BOP par programme ; Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le responsable de programme peut redéployer entre les BOP en cours de gestion Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale – régionale …) Total 2007 Total 2008 NIVEAUX interrégional/zonal (y compris cour d’appel) 133 1225 516 291 160 1255 180 323 Régional (y compris rectorat) départemental central 2165 BOP dont déconcentrés 1918 BOP dont déconcentrés 36

37 Sommaire Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 37 37

38 des fascicules par mission
Le compte rendu de la gestion : les rapports annuels de performances (RAP) des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art LOLF. comprenant les rapports annuels de performance de chaque programme : Un bilan stratégique signé du responsable de programme ; Un rappel de la présentation du programme ; Pour chaque objectif, les résultats attendus et obtenus des indicateurs, et une analyse des résultats La justification au premier euro, pour chaque titre, des mouvements de crédits et des dépenses constatées Une présentation des réalisations effectives des principaux opérateurs de l'Etat et des emplois effectivement rémunérés ; La présentation des coûts complets du programme et de ses actions.

39 Rapports au Parlement Le rendement du Canada Comptes publics
aperçu des RMR qui aide les parlementaires et les membres de leur personnel à naviguer parmi les 90 RMR (2006­2007) Comptes publics en trois volumes, visent le dernier exercice fiscal achevé 39

40 BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire
Canada Mali France acteurs Ministre & Vice ministre agent financier principal Administrateur de crédits & Chef de programme Ministre DAF RPROG RBOP RUO Contrôle CF Vérification Vérificateur général Vérificateur interne Vérificateur et section des comptes cour suprême cour des comptes Comité interministériel audit programmes

41 Sommaire Le Canada précurseur
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 41 41

42 Sommaire Le Canada précurseur
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à 5 ans Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 42 42

43  Renouvellement du SGD approuvé en juin 2007
Le système de gestion des dépenses en transition Le système a été conçu il y a 15 ans pour mettre fin au déficit et contrôler les nouvelles dépenses 1995 : Examen de la base complète des dépenses de programmes Fin des années 1990 : les excédents budgétaires donnent lieu à de nouvelles dépenses, mais sans référence assurant une certaine discipline pour ces dépenses Le Cabinet consacre son temps presque exclusivement aux nouvelles dépenses Des restrictions ponctuelles sont imposées pour contrôler les dépenses mais l’accent n’est pas véritablement mis sur le rendement Les autres gouvernements à travers le monde axent leurs efforts sur les résultats – Australie, Royaume Uni., États Unis, Nouvelle-Zélande. Le gouvernement s’est engagé, dans les budgets de 2006 et 2007, à adopter une nouvelle approche continue de gestion de l’ensemble des dépenses.  Renouvellement du SGD approuvé en juin 2007

44 Les examens stratégiques
sont axés sur les programmes et éclairés par les résultats Toutes les dépenses de programmes directes sont examinées – 25 % chaque année Le Conseil du Trésor et son secrétariat définissent le cadre de référence : Exhaustivité – évaluation du mandat, des objectifs ministériels, de l’efficacité et de l’efficience des programmes et de l’harmonisation de ceux-ci avec les priorités gouvernementales Propositions de réaffectation – options en vue de la réduction et de l’élimination de programmes afin de réaffecter les fonds à des priorités gouvernementales et d’appuyer le contrôle des dépenses globales Propositions de réinvestissement – options en vue de mieux soutenir les priorités du gouvernement Les ministères examinent la pertinence et le rendement de leurs dépenses, déterminent les 5 % des programmes affichant le plus faible rendement ou ayant la plus faible priorité, cherchent des conseils d’experts de l’extérieur et présentent un rapport au Conseil du Trésor. Le Bureau du Conseil privé identifie chaque année les ministères qui doivent effectuer un examen et évalue les propositions des ministères en collaboration avec le Conseil du Trésor et le ministère des Finances. 44

45 Examens stratégiques – Étendue et éléments clés
Les examens stratégiques doivent répondre à des questions spécifiques dans des secteurs clés : Priorités du gouvernement, rôle de l’administration fédérale, pertinence (c.-à-d. caractère nécessaire des programmes) Rendement (efficacité, efficience, optimisation des ressources) Rendement de la gestion Les examens stratégiques ministériels doivent être effectués à l’aide des éléments clés suivants : Cadre d’analyse : Architecture des activités de programmes du ministère Sources d’information : Évaluations, vérifications, évaluations fondées sur le Cadre de responsabilisation de gestion, rapports du vérificateur général et autres rapports Exigences en matière de rapports : Décrites dans le mandat Comité directeur : Comité directeur ministériel composé des membres d’office du SCT Conseils de l’extérieur : Conseils de spécialistes de l’extérieur pour chaque examen afin de garantir l’impartialité et la crédibilité de l’examen

46 Examens stratégiques – Conditions de réussite
Temps suffisant pour le processus de délibération Engagement des ministres durant le processus des examens Harmonisation claire et stratégique des programmes avec les résultats (utilité d’une solide architecture des activités de programme) Évaluation détaillée de tous les programmes (100 %) – ne pas se limiter aux 5 % Participation de la haute direction le plus tôt possible – politiques, communications et services ministériels Multiples sources de données – évaluations, vérifications, analyses comparatives, comparaisons internationales Le volet « Aperçu » de l’examen stratégique devrait raconter une histoire convaincante sur le ministère Avis de spécialistes indépendants de l’extérieur pour remettre les propositions et les solutions de rechange en question de manière plus efficace

47 Les premiers examens ont permis de réaliser des économies, mais ont aussi montré la nécessité d’améliorer la qualité des données relatives aux résultats Dix-sept organismes ont examiné leurs programmes en 2007, et 21 en 2008. Durant la première ronde, les ministres ont examiné 13,6 milliards de dollars, soit environ 15 % des dépenses de programmes directes, et 25 milliards de dollars en 2008, soit environ 28 % des dépenses de programmes directes. La première année, on a recensé des économies possibles de 386 millions de dollars par année, et de 565 millions de dollars par année durant la deuxième année. Ces résultats ont offert au gouvernement l’occasion : d’accroître l’efficacité et l’efficience, c.-à-d. de changer la manière dont le gouvernement exécute les programmes et fournit les services de se concentrer sur le rôle central, c.-à-d. de veiller à ce que les services soient fournis par ceux qui sont le mieux en mesure de le faire d’atteindre les objectifs prioritaires des Canadiens, c.-à-d. de faire concorder les activités fédérales avec les besoins et priorités des Canadiens et abolir les programmes qui ne sont plus nécessaires Les économies ont servi au financement de nouvelles initiatives ministérielles et priorités générales du gouvernement annoncées dans les budgets de 2008 et 2009. 47

48 La revue générale des politiques publiques (RGPP) : assurer le meilleur service public au meilleur coût Un objectif simple… … qui répond à une triple exigence Objectif simple : faire mieux avec moins Autrement dit, concilier l’amélioration du service public lorsqu’elle est nécessaire avec l’économie de moyens dès lors qu’elle est possible Adapter les politiques menées aux besoins des citoyens et des usagers Valoriser le potentiel humain de l’administration Dégager des marges de manœuvre permettant de financer les priorités de l’action publique

49 Un pilotage politique au plus haut niveau
Conseil de la modernisation des politiques publiques Président de la République, Premier ministre, ministres. Le ministre du budget est rapporteur général ROLE : décision politique finale, validation des scenarii de réforme Secrétaire général de la Présidence de la République et directeur de cabinet du Premier ministre, MM. Woerth, Besson, le(s) ministre(s) concerné(s), rapporteurs généraux des commissions des finances de l’Assemblée nationale et du Sénat, 2 personnalités qualifiées (MM. Parini et Pébereau) ROLE : orientation des travaux, avis sur les scénarios, préparation des décisions Comité de suivi Secrétariat du comité de suivi Cab. PR, PM, Budget, Sec. d’Etat à l’évaluation ROLE : suivi d’avancement, soutien et coordination Equipe d’appui Cabinet Budget, DB (secrétariat), DGME, DGAFP

50 L’organisation des travaux
15 équipes d’audit ministérielles (chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants) 6 équipes d’audit sur des grandes politiques d’intervention Méthode spécifique – rattachement ultérieur à des équipes d’audit 4 groupes de travail interministériels Pilotage autonome, différent des équipes d’audit Action extérieure de l’Etat Aide publique au développement Agriculture et pêche Culture et communication et Services du Premier ministre Défense Ecologie, développement et aménagement durables Enseignement scolaire Enseignement supérieur et recherche Réseaux financiers Justice Santé – solidarités – sports Sécurité Immigration et intégration Intérieur Outre-mer Famille Assurance-maladie Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté Ville et logement Emploi et formation professionnelle Développement des entreprises Gestion des ressources humaines Organisation de l’administration territoriale Relations entre l’Etat et les collectivités locales Simplification des procédures internes + Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales

51 Eléments de l’examen Que faisons-nous ? Quels sont les besoins et les attentes collectives ? 1 2 Faut-il continuer à la faire de la sorte ? 3 Qui doit faire ? Qui doit payer ? Comment faire mieux et moins cher ? 4 6 5 Quel scénario de transformation ? 7

52 Six axes tracent une vision claire de l’Etat et des services publics pour 2012

53 Sommaire Vers un pluriannualité cohérente Le Canada précurseur
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 53 53

54 La pluriannualité, une « révolution » nécessaire
Une « révolution » qui parachève la logique de la LOLF Logique LOLF : responsabiliser les gestionnaires et promouvoir la dimension managériale de l’État Avec un rapprochement des objectifs poursuivis et des moyens alloués pour y parvenir Avec une plus grande liberté en gestion pour allouer les crédits là où ils sont nécessaires Mais un horizon annuel trop court Le budget pluriannuel conforte cette logique en allongeant l’horizon Visibilité accrue sur les priorités budgétaires du Gouvernement sur 3 ans Auto-assurance plus forte et en contrepartie, réduction des contraintes sur l’exécution annuelle Solidarité du Gouvernement, intérêt collectif à respecter la programmation Une « révolution » largement soutenue, par de nombreux parlementaires, par la Cour des comptes, par l’IGF, par les gestionnaires des ministères, qui nous rapproche des pays à la gestion publique la plus moderne.

55 Les options structurantes
Les options arrêtées Lier budget pluriannuel de l’État, RGPP et programmation pluriannuelle des finances publiques Solenniser le budget pluriannuel par l’adoption d’une loi de programmation des finances publiques Programmer l’intégralité des dépenses de l’État, sur le périmètre de la norme de dépense élargie (y compris charges de la dette, pensions, transferts aux collectivités territoriales), pour assurer le lien avec nos objectifs de finances publiques Programmer sur les missions au sens de la LOLF des enveloppes assez larges et un bon équilibre entre logique politique et logique de gestion suppose de faire évoluer certaines missions pour réduire le nombre des missions interministérielles et assurer à chaque mission une taille critique Programmer sur 3 ans, durée classique de programmation financière, cohérente avec la RGPP, en évitant la programmation glissante, car les programmations révisées chaque année sont inefficaces.

56 Les étapes essentielles
1 Le Gouvernement adopte des enveloppes par mission, pour 3 ans Les plafonds ainsi définis sont fermes ; ils sont présentés au Parlement lors du DOB, fin juin Les ministres en sont responsables Ils prennent en compte les économies de la RGPP 2 Le Parlement vote une loi de programmation qui confirme les plafonds Un projet de loi de programmation est élaboré à l’été 2008 Il est déposé et examiné par le Parlement avant le projet de loi de finances pour 2009 3 Le budget reste voté chaque année, dans le respect de la programmation Les PLF déposés par le Gouvernement respectent la programmation pluriannuelle par mission Le Parlement exerce son droit d’amendement dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui (possibilité de modifier la répartition des crédits entre programmes d’une même mission) 4 Les ministres sont responsables du respect des plafonds En budgétisation : pas de renégociation annuelle des plafonds par mission En exécution : liberté au sein de l’enveloppe, limitation des mouvements de crédits entre missions Auto-assurance des ministères, gestion des aléas dans le cadre d’une réserve limitée et strictement encadrée, contreparties en terme de visibilité sur les moyens

57 Sommaire La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Une présentation budgétaire nouvelle MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes Bien plus qu’une réforme budgétaire 57 57

58 Quels enseignements ont été tirés (1)?
Il faut persévérer à renforcer la capacité – il faudra du temps Leadership politique Il faut un plan mais il faut l’éprouver et s’adapter : Leadership des organismes centraux Connaissance des programmes Définition des mesures et collecte des données Capacité d’évaluation nécessitant un investissement Utilisation de l’information pour prendre des décisions au Ministère Utilisation de la même information pour améliorer les rapports Il a été utile de relier les renseignements sur le rendement aux rapports, mais il est essentiel de les relier à la prise de décisions dans le processus budgétaire. Il ne faut pas attendre que tout soit parfait.

59 Quels enseignements ont été tirés (2)?
Il s’agit d’un changement culturel : il faut s’attendre à de la résistance – chercher les victoires modestes – communiquer – reconnaître les risques – s’adapter – cultiver la confiance. Les récompenses et les sanctions sont importantes – il faut s’amuser Il faut donner accès aux mêmes renseignements aux élus et aux fonctionnaires : Pertinence pour la prise de décisions Meilleurs résultats sur le plan de la gestion et des finances Bonne compréhension des opérations Importance de la mobilisation des ministres Il faut avoir des attentes réalistes – promettre moins pour donner davantage.

60 Conclusions : concepts clés de la gestion de la performance
J’ai mentionné au début de la présentation, que la performance repose sur les concepts de la clarté, l’économie, l’efficience de la gestion et l’efficacité des programmes. Pour conclure mon exposé, j’espère qu’il serait utile que je résume brièvement les concepts clés pour la gestion de la performance qui se dégagent des quatre leviers. Le premier concept concerne la clarté de l’objectif. Nous l’avons déjà dit, il importe de se donner des objectifs stratégiques clairs qui nous permettront de mesurer la performance. Les cibles concrètes sont les plus appropriées. Toutefois, Il est aussi essentiel de veiller à ce que toutes les mesures d’appui adoptées concordent avec les objectifs et, surtout, que les mesures complémentaires prises dans d’autres ministères ou organismes s’harmonisent avec ceux‑ci. La mise en place d’un système intégré et complémentaire s’avère primordiale. Le plus grand défi consiste à choisir des objectifs suffisamment généraux pour qu’ils soient durables et assez concrets pour qu’ils servent à orienter dans la pratique les mesures à prendre et les priorités à établir. Le deuxième concept porte sur la capacité. Il est fondamental de s’assurer que les organisations disposent de la capacité ou des aptitudes qui leur permettront d’accomplir ce que l’on attend d’elles. Le cadre de responsabilisation de gestion précise dix domaines. Dans la plupart des cas, l’amélioration de la performance suppose un investissement dans ces domaines, si l’on entend renforcer la capacité et accroître les compétences. Il faut véritablement se concentrer sur les domaines prioritaires. La plus grande difficulté consiste à maintenir une vision à long terme des besoins de l’organisation. Le renforcement des capacités exige du temps et, bien souvent, il est difficile d’établir maintenant ce qui sera nécessaire plus tard pour assurer la bonne performance. Les besoins immédiats l’emportent presque toujours sur les exigences à long terme. Le troisième concept fait référence à l’évaluation et à la mesure. Si vous souhaitez améliorer la performance, vous devez absolument vous doter d’un cadre de gestion commun, comportant des indicateurs de la performance clairs et des critères officiels qui serviront à évaluer et à mesurer la performance en regard de ces indicateurs. Le grand défi ici, c’est de s’assurer que les indicateurs représentent de vrais résultats et non uniquement des intrants et des activités. Des comparaisons concrètes entre les organisations semblables doivent pouvoir s’établir de façon systématique. Cette évaluation jouisse d’une grande crédibilité lorsqu’elles sont obligatoires et menées par un tiers qui, et cela compte énormément, a à cœur le succès global de l’organisation. Le quatrième concept se rapporte à l’information sur la performance. Les décisions sur la façon d’améliorer la performance ne se fondent pas sur des intuitions ni sur une idéologie. Elles doivent être basées sur des faits. Une information rigoureuse sur la performance peut éclairer les décisions de gestion internes prises au quotidien aussi bien que les décisions concernant l’affectation et la réaffectation des ressources qui touchent l’ensemble de l’organisation. Néanmoins, pour être réellement utile, l’information sur la performance doit comprendre à la fois des données financières et non financières. Cette fois, le défi sera d’éviter de se retrouver avec des données trop élaborées ou compliquées, en s’efforçant d’obtenir une information parfaite, complète et en temps opportun. La perfection est l’ennemi du bien dans ce domaine et les décisions doivent souvent être prises sur la base de renseignements incomplets. Finalement, abordons la question de la transparence et de la responsabilisation. La divulgation des résultats favorise presque invariablement l’amélioration de la performance. Le problème cependant, c’est que les rapports sont souvent communiqués hors contexte, si bien que l’interprétation des résultats s’avère ardue ou injuste. Il faut à la fois de la candeur et du courage pour échapper à la tentation de rédiger des rapports triomphalistes. Néanmoins, il faut noter que transparence n’est pas synonyme de responsabilisation. Il ne sera pas aisé d’imposer des conséquences de la même manière qu’on attribue les responsabilités. En ce qui a trait aux responsabilités, la tâche est assez simple. Pourtant, quand il est question de conséquences, la situation se complique. L’amélioration de la performance requiert en outre des récompenses et des punitions associées à un bon ou à une mauvaise performance. L’application efficace de ces conséquences, bien qu’elle soit un art et non une science, n’en demeure pas moins essentielle. Transparence et rendre de compte Capacité Information de la performance Évaluation et mesurage

61 Trois ans après, quels premiers éléments de bilan de la mise en œuvre de la réforme budgétaire en France? Un bilan globalement positif par rapport aux objectifs généraux de la réforme budgétaire et comptable portée par la LOLF Des progrès à confirmer concrètement dans la gestion quotidienne des services de l’Etat et les circuits financiers 3. Les prolongements de la réforme budgétaire en termes d’organisation et d’outils.

62 La notion de performance est devenue centrale dans la construction du budget de l’Etat
Elle recouvre : La présentation stratégique, les objectifs et les indicateurs des projets annuels de performance (PAP) et des rapports annuels de performance (RAP) La présentation des programmes : justification et finalités = ventilation crédits non seulement par nature mais aussi par destination + justification des demandes de crédits au premier euro (JPE) + analyse des coûts L’action propre à chaque responsable de programme en vue de « mieux dépenser »

63 Le chaînage vertueux de la réforme budgétaire
Pour chaque programme : un engagement sur les RESULTATS le Projet Annuel de Performances (PAP)  le compte rendu des RESULTATS le Rapport Annuel de Performances (RAP)  Chaînage vertueux = réorienter l’action N+1 en fonction des résultats N-1 63

64 Une feuille de route particulièrement dense
Feuille de route générale sur tableur excel joint


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