Conseiller en Développement Ligue de Normandie de Tennis

Présentation au sujet: "Conseiller en Développement Ligue de Normandie de Tennis"— Transcription de la présentation:

1 Conseiller en Développement Ligue de Normandie de Tennis
LA DEMARCHE DE PROJET Cours préparé par Hervé LE PROVOST Conseiller en Développement Ligue de Normandie de Tennis Septembre 2012

2 Sommaire : Contexte (notions d’associations & de projets) Les étapes de la démarche de projet (méthodologie : du diagnostic de club au bilan des actions) Travaux pratiques (analyse des dossiers UC1, UC2 anciens DEJEPS stagiaires) Rétro planning UC1 UC2

3 CONTEXTE

4 Le club, une association de personnes autour d’un projet
L’ASSOCIATION L’association est régie par des textes. Rappel La Loi de 1901 Confère la capacité pour des individus de se regrouper, s’organiser, unir leurs efforts pour atteindre un but commun dans le respect des lois.

5 Les partenaires extérieurs du club
FFT LIGUE/ COMITE CONSEIL GENERAL COMMUNAUTE DE COMMUNE S COMMUNE OMS AUTRE DISCIPLINE CNOSF CDOS/ CROS CLUB SERVICE SPORT CONSEIL REGIONAL AUTRE CLUB TENNIS QUARTIER SPONSORS PRIVES ETAT DDCS / DRJSCS

6 La pluralité des publics internes au club
Dirigeants Loisirs compétiteurs Jeunes Adultes parents scolaires Enseignants

7 D’où l’importance de définir le projet associatif
… mais chaque acteur trouve dans le club un intérêt, un service qui répond à un besoin dans un domaine d’activité spécifique D’où l’importance de définir le projet associatif Loisirs, découverte Socio-éducatif Sportif loisirs Perfectionnement Elite

8 Malgré toute la passion que l’on y apporte et les satisfactions obtenues, la gestion d’une association n’est pas si simple : DES DIFFICULTES AU QUOTIDIEN manque de bénévolat, lourdeur administrative, manque de moyens (matériels, financiers), Concurrence, zapping, réglementation et sécurité équipement vieillissant Incivilité Etc. … MAIS AUSSI DES CONFLITS ET DES SENTIMENTS d’incompréhension, de solitude, d’impuissance, de désengagement, de découragement…

9 FACE A CES DIFFICULTES QUE FAIRE ? COMMENT FAIRE ? LA DEMARCHE de PROJET Une réponse à certaines questions

10 UN PROJET C’EST UN TRAVAIL D’EQUIPE
Associer tous les acteurs de l’association Ecouter, débattre, échanger, déléguer, Informer, communiquer, créer une culture commune Et dans le cadre du projet DEJEPS : Échange permanent avec les dirigeants, les enseignants (tuteur), les adhérents, etc.

11 Une définition du « PROJET » :
On appelle « projet » un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises avec des ressources données, dans le but de répondre à un objectif, correspondant à un besoin défini, dans des délais fixés

12 UN PROJET SUPPOSE UNE PRISE EN COMPTE et UNE CONVERGENCE
DES VOLONTES, DES OBJECTIFS A UN MOMENT DONNE DE l’ENVIRONNEMENT CONTRAINTES OPPORTUNITES DES MOYENS HUMAINS MATERIEL FINANCIER

13 Remarque : les projets doivent être écrits pour servir de références
POURQUOI DES PROJETS ? Pour créer la base d’accord commune entre les différents acteurs du club Pour structurer et développer une activité Pour développer les relations extérieures Pour répondre à la question « pourquoi nous agissons ? » Remarque : les projets doivent être écrits pour servir de références

14 QU’EST CE QU’UN PROJET ? Un projet : c’est ce qui permet de passer d’un état présent à un état futur Gérer un projet : c’est d’abord construire le projet et ensuite accompagner sa mise en œuvre dans le temps Un projet s’organise en 3 périodes : AVANT PENDANT APRES

15 LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE PROJET

16 LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET
L’ELABORATION (L’AVANT) LA MISE EN ŒUVRE (LE PENDANT) L’EVALUATION (L’APRES)

17 LES GRANDES ETAPES D’UN PROJET
ELABORATION Choix des actions en fonction des objectifs et faisabilité REALISATION ANALYSE Données chiffrées internes et extérieures au club SUIVI Evaluation des actions à partir de critères définis DIAGNOSTIC Etat des lieux Les données chiffrées Projet Associatif (club)

18 LA DEMARCHE DE PROJET N’EST JAMAIS TERMINEE
PERCEVOIR RE-IMAGINER DIAGNOSTIQUER IMAGINER EVALUER CHOISIR AGIR CONTRACTUALISER PROGRAMMER

19 L’état des lieux La carte d’identité du club
"Connais-toi toi-même" Socrate

20 Pourquoi un état des lieux ?
Vous envisagez de mettre en place un nouveau projet ? Vous vous fixez des objectifs ? Votre intérêt est de satisfaire les personnes concernées par le projet ?: Joueurs, joueuses Parents Dirigeants Partenaires

21 Pourquoi un état des lieux ?
Certains projets n’aboutissent pas D’autres ne donnent pas satisfaction D’autres encore sont trop onéreux Qui est responsable ? Le chef de projet Le dysfonctionnement d’un projet trouve souvent son origine dans une mauvaise analyse des besoins. Certains projets ne répondent pas aux besoins  membres mécontents (ce n’est pas ce que je voulais), des dirigeants insatisfaits.. A l’origine d’un projet qui ne marche pas  il y a souvent une mauvaise analyse des besoins

22 Des indicateurs fondamentaux de clubs
Fiche signalétique du club Modèle économique Installations Evolution des effectif des licences Résultats sportifs Equipe pédagogique Aides FFT Actions liées à l’enseignement : nombre, âge, sexe, fidélisation Actions liées à la compétition Actions liées au développement Services aux adhérents Arbitrage Communication Statut, réglement du club Formules d’accès Etc.

23 POURQUOI UN TABLEAU DE BORD ? Ce que l’on entend le plus souvent !
C’est bien souvent la première réflexion du dirigeant "majeur«  de l’association. Personnage emblématique, voire historique, il est la mémoire du club. Il se plaint souvent d’être seul et est convaincu de la disparition du bénévolat. Il ne partage que très peu, ne délègue pas facilement ou ne crée pas les conditions de cette délégation. A quoi bon écrire des éléments que l’on connaît ? Qui peut être intéressé par cette connaissance de l’état du club et son historique ? Sans aucun doute beaucoup plus de monde qu’on ne l’imagine : - les dirigeants du club d’abord, - les parents des jeunes du club, - les collectivités locales, - les partenaires.

24 FAIRE UN ETAT DES LIEUX : DECRIRE L’ETAT PRESENT
CONTEXTE INTERNE : Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs objectifs) CONTEXTE EXTERNE : Politique municipale, conseil général, politique de ligue et fédérale INTENTIONS DES DIRIGEANTS : Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes : bureau, comité INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR SPORTIF ET DE SON EQUIPE A cette étape il est important de recueillir des informations auprès des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la situation initiale pour fixer le cadre du projet.

25 DIAGNOSTIC : LA METHODE SWOT
La méthode S.W.O.T Strenght – Weakness / Opportunity - Threat Trois étapes L’analyse externe L’étude de marché L’analyse interne

26 L’Analyse Externe L’Etude du marché L’analyse Interne
Environnement Concurrence Réseau relationnel L’Etude du marché Global Captif Actuel L’analyse Interne Points forts et points faibles

27 2. Le diagnostic interne Analyse des forces et faiblesses
au sein du club

28 METHODES ET SOURCES DE RECUEIL DE DONNEES INTERNES
Permanents Adhérents Comité Ligue Non adhérents Dirigeants Recherche documentaire Entretiens formel Courriel Enquêtes Internet Questionnaires Courrier Entretiens informel

29 LE QUESTIONNAIRE Ne dites pas Dites L’étude du marché 1. 1. 2. 2.
Devrait-on équiper tous les courts découverts d’une glacière électrique pendant les mois d’été ? Oui  Non 2. Connaissez-vous des marques qui font du sponsoring dans le club ? Oui, lesquelles ?  Non Ne dites pas 1. Dites Parmi ces différentes améliorations possibles des courts, indiquez celle qui vous paraît la pus importante :  Elargissement des gradins  Pose de parasols pendant l’été  Mise à disposition d’une glacière électrique 2. Avez-vous remarqué des publicités autour des courts de tennis ? Oui, lesquelles ?  Non 1.

30 LE QUESTIONNAIRE Ne dites pas Dites 3. 3. 4. 4.
Jouez-vous au tennis…  Très souvent  Souvent  Rarement  Très rarement  Jamais Ne dites pas 4. Cochez d’une croix la réponse choisie pour vous : Médiocre Moyen bien très bien La propreté des vestiaires L’entretien des courts L’organisation des tournois Le système de réservation des courts 3. Dites Jouez-vous au tennis…  Tous les jours  Plusieurs fois par semaine  Une fois par semaine  Une fois tous les 15 jours  Moins souvent  Jamais 4. Cochez d’une croix la réponse choisie pour vous : Très Plutôt Plutôt pas Pas du tout satisfaisant satisfaisant satisfaisant satisfaisant La propreté des vestiaires L’entretien des courts L’organisation des tournois Le système de réservation des courts

31 Présenter un tableau clair et synthétique
La méthode d’analyse interne Lister les points forts et faibles internes au club Classer et regrouper les points Hiérarchiser les points forts et les points faibles Présenter un tableau clair et synthétique Forces 1 3 Faiblesses 2

32 Analyse interne Infos générales Infos spécifiques en rapport au projet
Explication / argumentation Infos spécifiques en rapport au projet Historique (création, Evolution) Organisation juridique :particularité création, particularité statuts et du règlement interne, convention de fonctionnement, propriétaire (décideur) Equipement (nombre, état, en projet – analyse de l’occupation, principe de réservation) Effectif (nombre total, évolution total, jeune, adulte) Organigramme comité de direction Equipe pédagogique (présentation en fonction des responsabilité, du temps, des effectifs, des services…) Budget général (tarification adhésions, services) Communication Enseignement Animation Entrainement Accueil Club house Accueil / Vie de club Arbitrage Résultat Budget sur le domaine d’action

33 Exemple de diagnostic interne d’un club
1. 2. 3. Le nombre de licenciés évolue favorablement (+ 5 % par an en moyenne). Situation financière saine. Une politique sportive de qualité  Résultats sportifs satisfaisants  Encadrement efficace  Un tournoi d’envergure au niveau départemental. Volonté et dynamisme de l’équipe dirigeante. Un club house opérationnel et accueillant, des infrastructures solides. Forces 4. 1. 2. 3. 4. Faiblesses Le taux de fidélisation diminue (35 % de « turnover » par an). Relations avec les élus difficiles. Un salarié écartelé entre des tâches multiples (accueil, vestiaires, entretien…). Une politique de promotion limitée  Peu de sponsors  Des outils de communication banals (plaquettes très « administratives et peu vendeuses »)  Relations avec la presse insuffisantes. 5. Un seul court couvert quasiment monopolisé par les « compétiteurs ».

34 3. Le diagnostic externe Analyse des opportunités et contraintes de l’environnement extérieur

35 Environnement Concurrence Réseau relationnel
L’analyse externe renvoie à l’analyse des menaces (contraintes) et opportunités d’éléments extérieurs au club : Environnement Concurrence Réseau relationnel Analyse maco-environnementale Analyse environnement directe (étude de marché, offre, demande, concurrence)

36 L’environnement Définition C’est l’ensemble des éléments extérieurs au club sur lesquels celui-ci n’a généralement pas d’influence, mais qui peuvent jouer un rôle dans son développement Les éléments d’environnement sont à classer en opportunités (elles favoriseront les actions du club) ou en contraintes (elles sont des obstacles à contourner et dont il faut tenir compte) Méthode d’analyse Lister les facteurs d’environnement Classer et regrouper les informations Hiérarchiser les contraintes et les opportunités Présenter un tableau clair et synthétique

37 Les trois types de concurrence
Concurrence directe Elle regroupe les associations similaires ou les autres types d’organisation proposant le même service : la pratique du tennis. Concurrence indirecte Elle est constituée par les autres pratiques sportives. Concurrence globale Toute forme de loisirs ou d’engagement dans la société qui limite de facto les possibilités de pratiquer le tennis.

38 Définition Méthode d’analyse Le Réseau Relationnel
Il regroupe tous les partenaires, actuels ou potentiels, qui peuvent jouer un rôle pour aider le club à se développer Méthode d’analyse Lister les partenaires actuels et potentiels Analyser l’importance et la qualité des relations directes avec chacun Repérer les relations indirectes ou intérêts communs pouvant exister entre ces partenaires Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce qu’ils apportent ou peuvent apporter au club

39 Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club
Méthode d’analyse d’un réseau relationnel Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club Analyser l’importance et la qualité des relations directes avec chacun des partenaires identifiés

40 Fréquence de la relation
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Catégorie 4 : situation idéale Catégorie 3 : ils méritent plus d’attention en terme de qualité relationnelle Catégorie 2 : Partenaires avec lesquels le club entretient d’excellentes relations, mais qu’il devrait essayer de voir plus souvent. Catégorie 1 : Ils représentent les « boulets » pour le club. Deux voies sont possibles : faire un gros effort relationnel ou les abandonner Maire Proviseur Conseiller Général 3 4 Directeur d’école Sponsor Journaliste 1 2 Qualité de la relation

41 Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club
Méthode d’analyse d’un réseau relationnel Lister tous les partenaires actuels ou potentiels d’un club Analyser l’importance et la qualité des relations directes avec chacun des partenaires identifiés Repérer les relations indirectes ou intérêts communs pouvant exister entre ces partenaires Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce qu’ils apportent ou peuvent apporter au club

42 Présenter un tableau clair et synthétique
Méthode d’analyse de l’environnement Lister les facteurs d’environnement Classer et regrouper les informations Hiérarchiser les contraintes et les opportunités Présenter un tableau clair et synthétique Contraintes 1 3 Opportunités 2

43 Exemples de données externes
Infos générales Infos spécifiques Situation géographique ( département ) Etude de la population ( nombres d’habitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire , environnement économique, structure démographique ) Développement économique ( atouts ) Politique sportive de la ville ( tendances, aides : particularité du tennis ) La concurrence (directe, indirecte) Relation (degré de fréquence : mairie, conseil général, conseil régional, DRDJSCS, FFT, ligue, comité ) Personnalités, personnes influentes ( politique, artistique, sportive ) Partenaires ( existants, potentiels ) Origine du nom de la commune Histoire de son développement Etude de la population ( nombres d’habitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire , environnement économique, structure démographique ) Manifestations Origine géographique des adhérents Relier avec le sujet du projet

44 Exemple de synthèse d’un diagnostic externe
Contraintes Opportunités 1. Un environnement économique peu favorable : . Tissu industriel faible . Pouvoir d’achat limité. 1. La ville est une sous-préfecture et garde une capacité d’attraction forte avec des manifestations importantes (foires, marchés,…) et des commerces. 2. Population vieillissante 2. Le quartier où est implanté le club est vivant et facilement accessible. 3. Club de hand-ball réputé et solidement implanté (concurrence indirecte forte). 3. La concurrence globale reste relativement faible et fragmentée. La concurrence directe est très faible. 4. Politique sportive de la mairie peu volontariste (investissements davantage dans le secteur culturel).C 4. Climat favorable

45 4. L’étude de marché

46 Vous avez dit marché ? Marché global Marché captif Marché actuel
Ensemble des habitants dans « la zone d’attraction » du club. Marché captif Ensemble des pratiquants de tennis dans « la zone d’attraction » du club. Marché actuel Ensemble des adhérents du club.

47 Comment déterminer son marché captif ?
L’étude du marché Deux méthodes : La recherche directe auprès des structures environnantes. L’approximation auprès de chiffres nationaux.

48 Nombre de clients de la concurrence directe Nombre d’adhérents du club
La recherche directe auprès des structures environnantes Nombre de clients de la concurrence directe Adhérents des autres clubs Propriétaires de courts privés Comités d’entreprises Nombre d’adhérents du club Marché captif

49 Part de la population pratiquant le tennis (en %)
L’étude du marché L’approximation auprès de chiffres nationaux Part de la population pratiquant le tennis (en %) Pratique du tennis selon la commune de résidence Communes rurales de cantons entièrement ruraux 5,6 Communes rurales de cantons partiellement urbains 6,2 Communes urbaines - de habitants 7,3 Communes urbaines de à – de habitants 8,8 Communes urbaines + de habitants 9,3 Communes de la grande couronne de la région parisienne 9,6 Communes de la petite couronne de la région parisienne 10,6 Ville de Paris 13,9 Marché captif

50 L’étude du marché Deux ratios : L’étude du marché Marché actuel 30 %
Marché captif 30 % Marché actuel Marché total 2 %

51 L’étude du marché Marché actuel Le club = 402 licenciés
3 2 4 5 1 Le club 6 6 villages principaux inclus dans la zone d’attraction : V1 = 200 licenciés V2 = 50 licenciés V3 = 50 licenciés V4 = 30 licenciés V5 = 70 licenciés V6 = licenciés

52 5. Le choix du projet Choix du projet en fonction des données recueillies, des objectifs et des besoins

53 Quel projet ? « L’objectif du club est évident, il faut atteindre rapidement 700 licenciés. » « Les vrais joueurs ne peuvent plus s’entraîner comme il faut. Il y a trop de monde. » « Il faudrait retrouver une vie associative plus riche. Quitte à évacuer un certain nombre d’utilisateurs de courts ? » « L’important, c’est de promouvoir la pratique du tennis. Pourquoi n’a-t-on pas des accords avec les lycées ? » 

54 L’analyse des besoins Dans la mise en place d’un projet, il est tentant d’aller vite vers une solution Analyser les besoins peut être ressenti comme une perte de temps C’est pourtant une garantie pour la réussite du projet

55 L’analyse des besoins Les besoins : Certains s’expriment naturellement car il existe une carence, une insatisfaction dans l’organisation D’autres ne s’expriment pas car les pratiquants ne les imaginent pas Analyser les besoins, c’est aller vers les gens concernés, les écouter, prendre en compte leurs attentes. Il existe des besoins exprimés naturellement, des besoins inavoués et des besoins dont les utilisateurs n’ont pas encore conscience (difficile de se projeter dans le futur).

56 Questionner le(s) décideur(s)
Le questionnement du décideur (Président ou autre dirigeant) sur ses intentions et ses besoins est une étape indispensable En l’interrogeant, on l’aide à clarifier ses besoins et ses choix

57 Questionner le(s) décideur(s)
Question 1 : Quelle est la situation actuelle ? En quoi est-elle insatisfaisante ? Question 2 : Dans quel but mener ce projet ? Quelle est la finalité ? Question 3 : Pourquoi ? Comment expliquer cette insatisfaction ? Question 4 : Comment ? Des solutions ont-elles déjà été envisagées ? Ne pas commencer par la question « comment? »

58 Commande ou attentes des dirigeants Attentes des pratiquants
L’analyse des besoins Commande ou attentes des dirigeants Etat des lieux Analyse des besoins Attentes des pratiquants

59 Commande ou attentes des dirigeants Attentes des pratiquants
L’analyse des besoins Commande ou attentes des dirigeants Conception du projet Etat des lieux Analyse des besoins Attentes des pratiquants

60 Guide de réflexion pour une démarche « projet »
Premières réflexions entre dirigeants Définir une première formulation du projet  mission  principes de fonctionnement Tester cette formulation auprès d’autres personnes : adhérents, voire non-adhérents qui fréquentent le club, les salariés… Reformuler en tenant compte des remarques et des suggestions Communication interne pour faire adhérer au projet toutes les personnes concernées

61 FIXER DES OBJECTIFS : DECRIRE L’ETAT FUTUR VISE
DEFINIR LES OBJECTIFS GENERAUX : Ils doivent tenir compte de l’objectif général du club et décrire le plus précisément possible la situation visée DEFINIR LES OBJECTIFS SPECIFIQUES : Ce sont des objectifs relatifs à une partie du projet, ils doivent être quantitatifs (mesurables) et qualitatifs DEFINIR LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES : Ils vont permettre de structurer le projet et de le construire par étapes, ils doivent être quantifiables A chaque niveau d’objectifs correspond un ensemble d’indicateurs permettant de suivre leur réalisation

62 Thèmes de projet Cible Domaine Environnement
Interne (plutôt un objectif de fidéliser) Externe (plutôt objectif de recruter) Jeunes/adultes Adultes/jeunes Animation et vie associative Sportif Educatif et social Communication et promotion

63 Ne pas confondre « projet » et « action »
ACTIONS Accueil, recruter B.E, proposer programme tennis,adulte,courts supplémentaires. . . PROJET Attirer dans le club des dames ou messieurs 35 ans et plus

64 6. Le choix des actions

65 Attention aux « commandes-solution »
La commande des décideurs peut être une proposition de solution, difficile à remettre en cause Les risques : La solution peut être inadéquate d’où un mécontentement des utilisateurs La solution peut ne pas satisfaire la totalité des besoins Ne pas s’enfermer dans la solution proposée et remonter aux besoins exprimés

66 Le choix des actions Recenser les actions existantes Dans le club
Dans la région Concept fédéraux Réfléchir à une innovation (mais attention aux risques pris) Etudier la faisabilité Toujours raisonner en termes de besoins (posez la question : dans quel but ?) Dans tous les cas, chaque action répond à des besoins et doit avoir un objectif

67 Evaluer la faisabilité
Avant de commencer à réfléchir à la mise en œuvre du projet, il est nécessaire de se poser la question suivante : En fonction des contraintes et des ressources est ce que le projet est réalisable ? Si la réponse est négative il faudra reprendre la phase d’élaboration et notamment modifier les objectifs.

68 Plan d’action Rappel : La méthode repose : - sur une observation fine et chiffrée des pratiquants, des clubs, de équipements sportifs, des sites de pratique, du sport de haut niveau. - sur la définition d’objectifs clairs et précis et sur le cœur du dispositif, à savoir la déclinaison des actions par objectifs : Présentation des choix stratégiques des actions par objectifs : Décrire les actions au service des objectifs stratégiques retenus. Objectif n° 1 : Action 1 : Action 2 : Action 3 : Action 4 : Objectif n° 2 :

69 7. Le cahier des charges et la programmation

70 les résultats attendus
Le cahier des charges les buts les enjeux le calendrier CAHIER DES CHARGES les résultats attendus les contraintes le budget Il est de la responsabilité du chef de projet d’établir ce cahier des charges en interrogeant les personnes concernées

71 MOYENS : humains (équipe pédagogique, bénévoles…), matériels et financiers
Pour prévoir les moyens il est nécessaire d’identifier les contraintes (structurelles, humaines, administratives, juridiques, budgétaires, et du «public» concerné), et les ressources. Il est important d’établir des priorités, un échéancier, et le «qui fait quoi ?».

72 La méthode QQOQCCP Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?
Pourquoi ? Quel est le projet ? Quel service ? Quelle événement ? Qui est concerné ? Par qui ? Permanent, bénévoles? Quels prestataires? Au club ? Lieu privé ? Lieu public ? Déclaration ? A quel moment / fréquence / date ? Depuis quand ? Comment le projet a-t-il été conçu ? Par quel moyen ? Quel matériel ? Comment cela va s’organiser ? Quelles charges ? Quelles ressources ? direct/indirect ? Combien de temps ? Quels sont les objectifs ? Qualitatifs, qualitatifs ?

73 Elaborer des fiches actions (exemple)
Axe de progrès : Titre de l’opération : Nature de l’action : Responsable de l’action : Les tâches à effectuer : Equipe d’animation : Les données du problème : Les moyens nécessaires Humains : Financiers : Matériels : Objectif à atteindre : Calendrier de l’opération : L’évaluation de l’opération :

74 Le retro planning Les différents types de planning :
Le PERT : Project Evaluation and Review Technique permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement / date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme de GANT répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches. Il est indispensable pour définir le plan projet. Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet

75 MEMO PREPARER UNE ACTION DOC DISTRIBUER
(source FFT : les fiches actions) MEMO PREPARER UNE ACTION • Prendre le temps de bien définir le projet. Il est indispensable d’identifier une cible (interne ou externe au club) et de se fixer un objectif clair. Le plus sûr moyen d’y parvenir est de procéder dans le cadre de la démarche Projet club. Celle-ci préconise de mener un diagnostic complet et objectif du club avant toute prise de décision. Le conseiller en développement de la ligue ou l’animateur départemental peuvent aider le club à mener cette démarche. • Composer une équipe d’organisation et d’encadrement et, éventuellement, désigner un coordonnateur. • Choisir la date la plus appropriée. Éviter les périodes de météo médiocre, ou encore une journée déjà accaparée par un autre événement local, régional ou national (foire, rencontre sportive, etc.). • Établir un rétroplanning prenant en compte toutes les tâches à accomplir de manière chronologique, en remontant dans le temps à partir du jour J. À cette occasion, répartir les tâches recensées auprès de l’ensemble de l’équipe d’organisation. • Établir un budget prévisionnel, afin de : Confirmer la faisabilité financière du projet. Évaluer la hauteur des aides nécessaires. • Rechercher des subventions auprès des instances fédérales (ligue ou comité départemental) et des collectivités territoriales (municipalité, conseils régional et général, etc.). • Associer des partenaires. • Prendre toutes les précautions nécessaires en termes de : - Sécurité. - Assurances. - Autorisations administratives. - Assistance médicale. • S’assurer que les installations et le matériel sont adaptés à la nature de l’action mise en place. • Attacher une attention particulière à la promotion de l’action, aussi bien en interne qu’en externe, et choisir les supports de communication adaptés. Des fiches par type de supports peuvent être téléchargées sur l’Intranet fédéral, rassemblées dans un document intitulé “Les Outils de communication du club”. • Informer les adhérents du club des éventuelles contraintes liées à l’organisation : occupation des courts et du club-house, nuisance sonore, ouverture au grand public, etc. • Adresser une invitation officielle aux personnalités concernées (élus locaux, médias, partenaires, etc.).

76 8. La réalisation Mise en œuvre des actions par l’équipe du projet

77 LA MISE EN ŒUVRE (PENDANT)
RESPECTER l’échéancier CONTROLER le bon déroulement (valider les objectifs intermédiaires) S’INFORMER pour anticiper et/ou désamorcer un problème potentiel FORMER les acteurs et les suivre (observer, écouter, apporter ce dont ils ont besoin) INFORMER les dirigeants au fur et à mesure REORIENTER le projet initial en cas de besoin

78 MEMO REALISER L’ACTION
DOC DISTRIBUER (source FFT : les fiches actions) • S’assurer que les tâches confiées à chacun sont bien assumées. • Vérifier régulièrement que le timing est respecté par rapport au programme initial. • Accorder une importance particulière à l’accueil et à la prise en charge des personnalités invitées (élus locaux, médias, partenaires, etc.). • Penser, en fin de manifestation, à remercier les invités, les participants et les organisateurs. • Prendre des photos ou des vidéos durant toute la durée de l’événement. • Terminer par une note festive avec le traditionnel pot de clôture.

79 9. L’évaluation Bilan et perspectives d’évolutions des actions menées

80 Les temps de l’évaluation
Évaluation intermédiaire Evaluation pendant l’exécution Etude d’impact après l’action

81 Les qualités de l’évaluation
Cohérence Atteinte des objectifs Efficacité Efficience Impact Pertinence OBJECTIFS Cohérence Efficacité MOYENS RESULTATS Efficience

82 L’EVALUATION (APRES) FAIRE UN BILAN s’appuyant sur les indicateurs, en comparant les résultats (état obtenu) à l’état visé initialement, sur les plans quantitatifs et qualitatifs (vécu des participants). FAIRE UNE ANALYSE de ce bilan (être capable d’expliquer les résultats). Cette analyse doit être la plus objective possible, en abordant le rôle de chacun, mais aussi le vôtre, dans la réalisation du projet. RENDRE COMPTE aux dirigeants.

83 ET ENSUITE… Ce n’est qu’après cette évaluation et les conclusions qui en auront été tirées, que L’EVOLUTION DU PROJET pourra être envisagée (pérennisation, autres actions…).

84 MEMO BILAN DE L’ACTION DOC A DISTRIBUER (source FFT : les fiches actions) • Communiquer en interne et en externe sur l’action qui a été menée. Ne pas hésiter, notamment, à relancer les médias locaux. • Exploiter les photos, les vidéos prises durant la manifestation auprès des adhérents du club, des médias et des partenaires (sous réserve des autorisations de droit à l’image). • Mettre en place un planning de suivi des partenaires et des participants (surtout s’il s’agissait d’une action de recrutement de nouveaux adhérents).

85 Travail en groupes Par groupe de 3, examinez 2 dossiers DEJEPS – UC1 UC Et compléter la fiche synthétique ci-dessous en identifiant les points clés permettant la certification Titre : Cible : Objectif principal : Par action : Intitulé : Objectif de l’action : Bilan de l’action : 1h Bilan du projet

86 RETRO – PLANNING Programme pédagogique UC1 / UC2

87 UC1 – Concevoir un projet
PRESENTATION DU CLUB La carte d’identité du club Les infrastructures Le budget JUSTIFIER LE CHOIX DU PROJET Analyse / Synthèse des besoins Les points Forts et faibles Les opportunités et les menaces Les pistes, les tendances, les attentes des dirigeants Trouver un domaine d’action Identifier le public concerné Fixer un objectif de résultat quantitatif Fixer un objectif de développement qualitatif DIAGNOSTIC INTERNE Constat / Analyse Les adhérents Les services et leur tarification : Les cotisations, L’enseignement… Les politiques du club, les attentes des dirigeants, La compétition et le loisir. Le personnel administratif, l’équipe pédagogique Les points Forts et faibles L’EQUIPE DU PROJET Rôle du pilote Définir les missions Planification des RDV Validation Club et O/F Présenter le projet Avril 2013 Oct. 2012 Sep. 2013 UC1 – Concevoir un projet Déc. 2012 Juin. 2013 MOYENS MIS EN ŒUVRE Devenir un expert du domaine d’action et du public concerné Définir des solutions et des moyens pédagogiques adaptées. Planifier les actions choisis DIAGNOSTIC EXTERNE Constat / Analyse La commune: contexte économique, social, culturel. La politique sportive de la commune (le contrat d’objectif) et ses différentes pratiques sportives La commune et le tennis Les politiques de la FFT au sein du comité départemental et de la ligue régionale. La concurrence directe tennis et indirecte externe Les opportunités et les menaces Les partenaires et les sponsors CHOIX DES 3 ACTIONS POUR UC2 Cahier des charges – Identifier les moyens humains et matériels - Faisabilité Budget prévisionnel des actions - Démarcher et collecter - Financement privé - Financement public – demande de subvention Echéancier Indicateurs de réussite

88 UC2 – Conduire le projet Sept 2013 Oct. 2013 Févr. 2014
Thème validé par O/F 2ème visite de club BILAN et SYNTHESE PERPECTIVES Difficultés rencontrées Propositions pour le futur Promouvoir les résultats positifs Présentation du projet UC1 aux membres du bureau en présence d’un CED missionné par l’O/F L’EQUIPE DE TRAVAIL Définir les missions Planification des RDV PROJET PROFESSIONNEL COMMUNIQUER - PROMOUVOIR Faire savoir Informer le public des actions programmées Sept 2013 UC2 – Conduire le projet 03 mars 2014 Oct. 2013 Févr. 2014 27 janv EF METTRE EN ŒUVRE Anticipation – Logistique – matériels – structures Accueillir le public Apporter des preuves Dossier Envoyer DRJSCS Finaliser la mise en forme Dossier + « Présentation PWT » LA DEMARCHE QUALITE Evaluation intermédiaire Régulation après chaque action Assurer le suivi du budget Manager son équipe pendant l’action

89 UC1 / UC2 : Certification - Rattrapage
PROJET PROFESSIONNEL BILAN et PERPECTIVES Difficultés rencontrées Propositions pour le futur Rattrapage Répondre aux préconisations des jurys Se projeter dans la prochaine saison ? UC1 / UC2 : Certification - Rattrapage SAISON 2015 17 mars CERTIF 26 mai. RATT Préparer La soutenance « oral avec PWT » Revoir les connaissances

90 CALENDRIER DES EVALUATIONS FORMATIVES
Evaluation intermédiaire devant des experts Présenter un dossier et un PWT Etre prêt pour améliorer les conditions de réussite de la certification 18 juin 2013 Déterminer le thème du projet Justifier le choix du projet, du domaine d’action, du public concerné. Fixer l’objectif de résultat quantitatif et de développement qualitatif. Définir les solutions, les actions choisis. Lister le cahier des charges 1er juin au 30 septembre 2013 : Présentation de son projet au sein de l’entreprise en présence d’un CED missionné par l’O/F 27 janvier 2014 Conduite et mise en œuvre du projet L’équipe de travail Démarche qualité - Evaluation - Régulation bilan du projet Intérêt d’avoir mener ce projet L’optimisation et reconduction

91 Travail personnel Réalisez une note de synthèse des 6 numéros de tennis Info portant sur la démarche de projet club n° 382, 383, 384, 385, 386, 387 Entre 400 et 600 mots