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LA DEMARCHE DE PROJET Cours préparé par Hervé LE PROVOST Conseiller en Développement Ligue de Normandie de Tennis Septembre 2012 1.

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1 LA DEMARCHE DE PROJET Cours préparé par Hervé LE PROVOST Conseiller en Développement Ligue de Normandie de Tennis Septembre

2 Sommaire : Contexte (notions dassociations & de projets) Les étapes de la démarche de projet (méthodologie : du diagnostic de club au bilan des actions) Travaux pratiques (analyse des dossiers UC1, UC2 anciens DEJEPS stagiaires) Rétro planning UC1 UC2 2

3 CONTEXTE 3

4 Le club, une association de personnes autour dun projet LASSOCIATION Lassociation est régie par des textes. Rappel La Loi de 1901 Confère la capacité pour des individus de se regrouper, sorganiser, unir leurs efforts pour atteindre un but commun dans le respect des lois. 4

5 COMMUNE Les partenaires extérieurs du club CLUB OMS QUARTIER SERVICE SPORT COMMUNAUTE DE COMMUNE S CONSEIL GENERAL SPONSORS PRIVES ETAT DDCS / DRJSCS CNOSF CDOS/ CROS AUTRE DISCIPLINE AUTRE CLUB TENNIS CONSEIL REGIONAL FFT LIGUE/ COMITE 5

6 La pluralité des publics internes au club Loisirscompétiteurs JeunesAdultes parents Enseignants scolaires Dirigeants 6

7 … mais chaque acteur trouve dans le club un intérêt, un service qui répond à un besoin dans un domaine dactivité spécifique Loisirs, découverte Socio-éducatif Sportif loisirs Perfectionnement Elite Doù limportance de définir le projet associatif 7

8 DES DIFFICULTES AU QUOTIDIEN manque de bénévolat, lourdeur administrative, manque de moyens (matériels, financiers), Concurrence, zapping, réglementation et sécurité équipement vieillissant Incivilité Etc. … MAIS AUSSI DES CONFLITS ET DES SENTIMENTS dincompréhension, de solitude, dimpuissance, de désengagement, de découragement… Malgré toute la passion que lon y apporte et les satisfactions obtenues, la gestion dune association nest pas si simple : 8

9 FACE A CES DIFFICULTES QUE FAIRE ? COMMENT FAIRE ? LA DEMARCHE de PROJET Une réponse à certaines questions 9

10 UN PROJET CEST UN TRAVAIL DEQUIPE Associer tous les acteurs de lassociation Ecouter, débattre, échanger, déléguer, Informer, communiquer, créer une culture commune Et dans le cadre du projet DEJEPS : Échange permanent avec les dirigeants, les enseignants (tuteur), les adhérents, etc. 10

11 Une définition du « PROJET » : On appelle « projet » un ensemble finalisé dactivités et dactions entreprises avec des ressources données, dans le but de répondre à un objectif, correspondant à un besoin défini, dans des délais fixés 11

12 UN PROJET SUPPOSE UNE PRISE EN COMPTE et UNE CONVERGENCE DE lENVIRONNEMENT CONTRAINTES OPPORTUNITES DES MOYENS HUMAINS MATERIEL FINANCIER DES VOLONTES, DES OBJECTIFS A UN MOMENT DONNE 12

13 POURQUOI DES PROJETS ? Pour créer la base daccord commune entre les différents acteurs du club Pour créer la base daccord commune entre les différents acteurs du club Pour structurer et développer une activité Pour structurer et développer une activité Pour développer les relations extérieures Pour développer les relations extérieures Pour répondre à la question « pourquoi nous agissons ? » Pour répondre à la question « pourquoi nous agissons ? » Remarque : les projets doivent être écrits pour servir de références 13

14 QUEST CE QUUN PROJET ? Un projet : cest ce qui permet de passer dun état présent à un état futur Un projet : cest ce qui permet de passer dun état présent à un état futur Gérer un projet : cest dabord construire le projet et ensuite accompagner sa mise en œuvre dans le temps Gérer un projet : cest dabord construire le projet et ensuite accompagner sa mise en œuvre dans le temps Un projet sorganise en 3 périodes : Un projet sorganise en 3 périodes : AVANT AVANT PENDANT PENDANT APRES APRES 14

15 LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE PROJET 15

16 LES GRANDES ETAPES DUN PROJET LELABORATION (LAVANT) LA MISE EN ŒUVRE (LE PENDANT) LEVALUATION (LAPRES) 16

17 DIAGNOSTIC Etat des lieux Les données chiffrées ANALYSE Données chiffrées internes et extérieures au club ELABORATION Choix des actions en fonction des objectifs et faisabilité SUIVI Evaluation des actions à partir de critères définis REALISATION LES GRANDES ETAPES DUN PROJET Projet Associatif (club) 17

18 LA DEMARCHE DE PROJET NEST JAMAIS TERMINEE PERCEVOIR DIAGNOSTIQUER IMAGINER CHOISIR PROGRAMMER CONTRACTUALISER AGIR EVALUER RE-IMAGINER 18

19 1.Létat des lieux La carte didentité du club "Connais-toi toi-même" Socrate 19

20 Pourquoi un état des lieux ? Vous envisagez de mettre en place un nouveau projet ? Vous vous fixez des objectifs ? Votre intérêt est de satisfaire les personnes concernées par le projet ?: Joueurs, joueuses Parents Dirigeants Partenaires 20

21 Pourquoi un état des lieux ? Certains projets naboutissent pas Dautres ne donnent pas satisfaction Dautres encore sont trop onéreux Qui est responsable ? Le chef de projet Le dysfonctionnement dun projet trouve souvent son origine dans une mauvaise analyse des besoins. 21

22 Des indicateurs fondamentaux de clubs Fiche signalétique du club Modèle économique Installations Evolution des effectif des licences Résultats sportifs Equipe pédagogique Aides FFT Actions liées à lenseignement : nombre, âge, sexe, fidélisation Actions liées à la compétition Actions liées au développement Services aux adhérents Arbitrage Communication Statut, réglement du club Formules daccès Etc. 22

23 POURQUOI UN TABLEAU DE BORD ? Ce que lon entend le plus souvent ! Cest bien souvent la première réflexion du dirigeant "majeur« de lassociation. Personnage emblématique, voire historique, il est la mémoire du club. Il se plaint souvent dêtre seul et est convaincu de la disparition du bénévolat. Il ne partage que très peu, ne délègue pas facilement ou ne crée pas les conditions de cette délégation. Sans aucun doute beaucoup plus de monde quon ne limagine : - les dirigeants du club dabord, - les parents des jeunes du club, - les collectivités locales, - les partenaires. A quoi bon écrire des éléments que lon connaît ? Qui peut être intéressé par cette connaissance de létat du club et son historique ? 23

24 FAIRE UN ETAT DES LIEUX : DECRIRE LETAT PRESENT CONTEXTE INTERNE : CONTEXTE INTERNE : Adhérents, installations, niveau sportif, vie de club (indicateurs objectifs) CONTEXTE EXTERNE : CONTEXTE EXTERNE : Politique municipale, conseil général, politique de ligue et fédérale INTENTIONS DES DIRIGEANTS : INTENTIONS DES DIRIGEANTS : Valeurs éducatives et sportives portées par les personnes : bureau, comité INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR SPORTIF ET DE SON EQUIPE INTENTIONS (valeurs éducatives et sportives) DU DIRECTEUR SPORTIF ET DE SON EQUIPE A cette étape il est important de recueillir des informations auprès des différents acteurs du club, de bien analyser et comprendre la situation initiale pour fixer le cadre du projet. 24

25 DIAGNOSTIC : LA METHODE SWOT La méthode S.W.O.T S trenght – W eakness / O pportunity - T hreat Trois étapes Lanalyse externe Létude de marché Lanalyse interne 25

26 LAnalyse Externe Environnement Concurrence Réseau relationnel LEtude du marché Global Captif Actuel Lanalyse Interne Points forts et points faibles 26

27 2. Le diagnostic interne Analyse des forces et faiblesses au sein du club 27

28 METHODES ET SOURCES DE RECUEIL DE DONNEES INTERNES Questionnaires Recherche documentaire Entretiens formel Entretiens informel Non adhérents Permanents Adhérents Dirigeants Enquêtes Internet Courrier Courriel Comité Ligue 28

29 Létude du marché LE QUESTIONNAIRE Dites Parmi ces différentes améliorations possibles des courts, indiquez celle qui vous paraît la pus importante : Elargissement des gradins Pose de parasols pendant lété Mise à disposition dune glacière électrique 2. Avez-vous remarqué des publicités autour des courts de tennis ? Oui, lesquelles ? Non 1. Devrait-on équiper tous les courts découverts dune glacière électrique pendant les mois dété ? Oui Non 2. Connaissez-vous des marques qui font du sponsoring dans le club ? Oui, lesquelles ? Non Ne dites pas 1. 29

30 3. Jouez-vous au tennis… Très souvent Souvent Rarement Très rarement Jamais Ne dites pas 4. Cochez dune croix la réponse choisie pour vous : Médiocre Moyen bien très bien La propreté des vestiaires Lentretien des courts Lorganisation des tournois Le système de réservation des courts 3. Dites Jouez-vous au tennis… Tous les jours Plusieurs fois par semaine Une fois par semaine Une fois tous les 15 jours Moins souvent Jamais 4. Cochez dune croix la réponse choisie pour vous : Très Plutôt Plutôt pas Pas du tout satisfaisant satisfaisant satisfaisant satisfaisant La propreté des vestiaires Lentretien des courts Lorganisation des tournois Le système de réservation des courts LE QUESTIONNAIRE 30

31 Présenter un tableau clair et synthétique Forces 1 3 Faiblesses Lister les points forts et faibles internes au club Classer et regrouper les points Hiérarchiser les points forts et les points faibles La méthode danalyse interne 31

32 Analyse interne Infos générales Explication / argumentation Historique (création, Evolution) Organisation juridique :particularité création, particularité statuts et du règlement interne, convention de fonctionnement, propriétaire (décideur) Equipement (nombre, état, en projet – analyse de loccupation, principe de réservation) Effectif (nombre total, évolution total, jeune, adulte) Organigramme comité de direction Equipe pédagogique (présentation en fonction des responsabilité, du temps, des effectifs, des services…) Budget général (tarification adhésions, services) Communication Infos spécifiques en rapport au projet Enseignement Animation Entrainement Accueil Club house Accueil / Vie de club Arbitrage Résultat Budget sur le domaine daction 32

33 Exemple de diagnostic interne dun club Faiblesses Le taux de fidélisation diminue (35 % de « turnover » par an). Relations avec les élus difficiles. Un salarié écartelé entre des tâches multiples (accueil, vestiaires, entretien…). Une politique de promotion limitée Peu de sponsors Des outils de communication banals (plaquettes très « administratives et peu vendeuses ») Relations avec la presse insuffisantes. 5. Un seul court couvert quasiment monopolisé par les « compétiteurs » Le nombre de licenciés évolue favorablement (+ 5 % par an en moyenne). Situation financière saine. Une politique sportive de qualité Résultats sportifs satisfaisants Encadrement efficace Un tournoi denvergure au niveau départemental. Volonté et dynamisme de léquipe dirigeante. Un club house opérationnel et accueillant, des infrastructures solides. Forces 4. 33

34 3. Le diagnostic externe Analyse des opportunités et contraintes de lenvironnement extérieur 34

35 Lanalyse externe renvoie à lanalyse des menaces (contraintes) et opportunités déléments extérieurs au club : Environnement Concurrence Réseau relationnel Analyse maco- environnementale Analyse environnement directe (étude de marché, offre, demande, concurrence) 35

36 Lenvironnement Définition Cest lensemble des éléments extérieurs au club sur lesquels celui-ci na généralement pas dinfluence, mais qui peuvent jouer un rôle dans son développement Les éléments denvironnement sont à classer en opportunités (elles favoriseront les actions du club) ou en contraintes (elles sont des obstacles à contourner et dont il faut tenir compte) Méthode danalyse 1.Lister les facteurs denvironnement 2.Classer et regrouper les informations 3.Hiérarchiser les contraintes et les opportunités 4.Présenter un tableau clair et synthétique 36

37 Les trois types de concurrence Concurrence directe Elle regroupe les associations similaires ou les autres types dorganisation proposant le même service : la pratique du tennis. Concurrence indirecte Elle est constituée par les autres pratiques sportives. Concurrence globale Toute forme de loisirs ou dengagement dans la société qui limite de facto les possibilités de pratiquer le tennis. 37

38 Le Réseau Relationnel Définition Il regroupe tous les partenaires, actuels ou potentiels, qui peuvent jouer un rôle pour aider le club à se développer Méthode danalyse 1.Lister les partenaires actuels et potentiels 2.Analyser limportance et la qualité des relations directes avec chacun 3.Repérer les relations indirectes ou intérêts communs pouvant exister entre ces partenaires 4.Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce quils apportent ou peuvent apporter au club 38

39 Méthode danalyse dun réseau relationnel Lister tous les partenaires actuels ou potentiels dun club Analyser limportance et la qualité des relations directes avec chacun des partenaires identifiés 39

40 Fréquence de la relation Qualité de la relation Journaliste Proviseur Maire Sponsor Catégorie 4 : situation idéale Catégorie 3 : ils méritent plus dattention en terme de qualité relationnelle Catégorie 2 : Partenaires avec lesquels le club entretient dexcellentes relations, mais quil devrait essayer de voir plus souvent. Catégorie 1 : Ils représentent les « boulets » pour le club. Deux voies sont possibles : faire un gros effort relationnel ou les abandonner Conseiller Général Directeur décole

41 Méthode danalyse dun réseau relationnel Hiérarchiser les partenaires en fonction de ce quils apportent ou peuvent apporter au club Repérer les relations indirectes ou intérêts communs pouvant exister entre ces partenaires Lister tous les partenaires actuels ou potentiels dun club Analyser limportance et la qualité des relations directes avec chacun des partenaires identifiés 41

42 Méthode danalyse de lenvironnement Présenter un tableau clair et synthétique Contraintes 1 3 Opportunités Lister les facteurs denvironnement Classer et regrouper les informations Hiérarchiser les contraintes et les opportunités 42

43 Exemples de données externes Infos générales Situation géographique ( département ) Etude de la population ( nombres dhabitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire, environnement économique, structure démographique ) Développement économique ( atouts ) Politique sportive de la ville ( tendances, aides : particularité du tennis ) La concurrence (directe, indirecte) Relation (degré de fréquence : mairie, conseil général, conseil régional, DRDJSCS, FFT, ligue, comité ) Personnalités, personnes influentes ( politique, artistique, sportive ) Partenaires ( existants, potentiels ) Infos spécifiques Origine du nom de la commune Histoire de son développement Etude de la population ( nombres dhabitant, catégorie socioprofessionnelle, propriétaire, environnement économique, structure démographique ) Manifestations Origine géographique des adhérents Relier avec le sujet du projet 43

44 Exemple de synthèse dun diagnostic externe Un environnement économique peu favorable :. Tissu industriel faible. Pouvoir dachat limité. Population vieillissante Club de hand-ball réputé et solidement implanté (concurrence indirecte forte). Politique sportive de la mairie peu volontariste (investissements davantage dans le secteur culturel).C Contraintes Opportunités La ville est une sous-préfecture et garde une capacité dattraction forte avec des manifestations importantes (foires, marchés,…) et des commerces. Le quartier où est implanté le club est vivant et facilement accessible. La concurrence globale reste relativement faible et fragmentée. La concurrence directe est très faible. Climat favorable 44

45 4. Létude de marché 45

46 Vous avez dit marché ? Marché global Ensemble des habitants dans « la zone dattraction » du club. Marché captif Ensemble des pratiquants de tennis dans « la zone dattraction » du club. Marché actuel Ensemble des adhérents du club. 46

47 Létude du marché Comment déterminer son marché captif ? Deux méthodes : 1. La recherche directe auprès des structures environnantes. 2. Lapproximation auprès de chiffres nationaux. 47

48 La recherche directe auprès des structures environnantes Marché captif Nombre dadhérents du club Nombre de clients de la concurrence directe Adhérents des autres clubs Propriétaires de courts privés Comités dentreprises 48

49 Pratique du tennis selon la commune de résidence Communes rurales de cantons entièrement ruraux Communes rurales de cantons partiellement urbains Communes urbaines - de habitants Communes urbaines de à – de habitants Communes urbaines + de habitants Communes de la grande couronne de la région parisienne Communes de la petite couronne de la région parisienne Ville de Paris Marché captif 5,6 Part de la population pratiquant le tennis (en %) 6,2 7,3 8,8 9,3 9,6 10,6 13,9 Lapproximation auprès de chiffres nationaux Létude du marché 49

50 Létude du marché Deux ratios : Marché actuel Marché captif 30 % Marché actuel Marché total 2 % Létude du marché 50

51 Marché actuel Le club = 402 licenciés 6 villages principaux inclus dans la zone dattraction : V1 = 200 licenciés V2 = 50 licenciés V3 = 50 licenciés V4 = 30 licenciés V5 = 70 licenciés V6 = 2 licenciés Le club 6 Létude du marché 51

52 5. Le choix du projet Choix du projet en fonction des données recueillies, des objectifs et des besoins 52

53 Quel projet ? « Lobjectif du club est évident, il faut atteindre rapidement 700 licenciés. » « Il faudrait retrouver une vie associative plus riche. Quitte à évacuer un certain nombre dutilisateurs de courts ? » « Limportant, cest de promouvoir la pratique du tennis. Pourquoi na- t-on pas des accords avec les lycées ? » « Les vrais joueurs ne peuvent plus sentraîner comme il faut. Il y a trop de monde. » 53

54 Lanalyse des besoins Dans la mise en place dun projet, il est tentant daller vite vers une solution Analyser les besoins peut être ressenti comme une perte de temps Cest pourtant une garantie pour la réussite du projet 54

55 Lanalyse des besoins Les besoins : Certains sexpriment naturellement car il existe une carence, une insatisfaction dans lorganisation Dautres ne sexpriment pas car les pratiquants ne les imaginent pas Analyser les besoins, cest aller vers les gens concernés, les écouter, prendre en compte leurs attentes. 55

56 Questionner le(s) décideur(s) Le questionnement du décideur (Président ou autre dirigeant) sur ses intentions et ses besoins est une étape indispensable En linterrogeant, on laide à clarifier ses besoins et ses choix 56

57 Questionner le(s) décideur(s) Question 1 : Quelle est la situation actuelle ? En quoi est-elle insatisfaisante ? Question 2 : Dans quel but mener ce projet ? Quelle est la finalité ? Question 3 : Pourquoi ? Comment expliquer cette insatisfaction ? Question 4 : Comment ? Des solutions ont-elles déjà été envisagées ? 57

58 Lanalyse des besoins Etat des lieux Analyse des besoins Commande ou attentes des dirigeants Attentes des pratiquants 58

59 Etat des lieux Analyse des besoins Commande ou attentes des dirigeants Attentes des pratiquants Conception du projet Lanalyse des besoins 59

60 Guide de réflexion pour une démarche « projet » Tester cette formulation auprès dautres personnes : adhérents, voire non-adhérents qui fréquentent le club, les salariés… Premières réflexions entre dirigeants Définir une première formulation du projet mission principes de fonctionnement Communication interne pour faire adhérer au projet toutes les personnes concernées Reformuler en tenant compte des remarques et des suggestions 60

61 FIXER DES OBJECTIFS : DECRIRE LETAT FUTUR VISE DEFINIR LES OBJECTIFS GENERAUX : Ils doivent tenir compte de lobjectif général du club et décrire le plus précisément possible la situation visée DEFINIR LES OBJECTIFS SPECIFIQUES : Ce sont des objectifs relatifs à une partie du projet, ils doivent être quantitatifs (mesurables) et qualitatifs DEFINIR LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES : Ils vont permettre de structurer le projet et de le construire par étapes, ils doivent être quantifiables A chaque niveau dobjectifs correspond un ensemble dindicateurs permettant de suivre leur réalisation 61

62 Thèmes de projet Animation et vie associative Sportif Educatif et social Communication et promotion Interne (plutôt un objectif de fidéliser) Externe (plutôt objectif de recruter) Jeunes/adultes Adultes/jeunes Domaine Environnement Cible 62

63 PROJET Attirer dans le club des dames ou messieurs 35 ans et plus ACTIONS Accueil, recruter B.E, proposer programme tennis,adulte,courts supplémentaires... Ne pas confondre « projet » et « action » 63

64 6. Le choix des actions 64

65 Attention aux « commandes- solution » La commande des décideurs peut être une proposition de solution, difficile à remettre en cause Les risques : La solution peut être inadéquate doù un mécontentement des utilisateurs La solution peut ne pas satisfaire la totalité des besoins Ne pas senfermer dans la solution proposée et remonter aux besoins exprimés 65

66 Le choix des actions Recenser les actions existantes Dans le club Dans la région Concept fédéraux Réfléchir à une innovation (mais attention aux risques pris) Etudier la faisabilité Toujours raisonner en termes de besoins (posez la question : dans quel but ?) Dans tous les cas, chaque action répond à des besoins et doit avoir un objectif 66

67 Evaluer la faisabilité Avant de commencer à réfléchir à la mise en œuvre du projet, il est nécessaire de se poser la question suivante : En fonction des contraintes et des ressources est ce que le projet est réalisable ? Si la réponse est négative il faudra reprendre la phase délaboration et notamment modifier les objectifs. 67

68 Plan daction Rappel : La méthode repose : - sur une observation fine et chiffrée des pratiquants, des clubs, de équipements sportifs, des sites de pratique, du sport de haut niveau. - sur la définition dobjectifs clairs et précis et sur le cœur du dispositif, à savoir la déclinaison des actions par objectifs : Présentation des choix stratégiques des actions par objectifs : Décrire les actions au service des objectifs stratégiques retenus. Objectif n° 1 : Action 1 : Action 2 : Action 3 : Action 4 : Objectif n° 2 : Action 1 : Action 2 : Action 3 : 68

69 7. Le cahier des charges et la programmation 69

70 Le cahier des charges Il est de la responsabilité du chef de projet détablir ce cahier des charges en interrogeant les personnes concernées CAHIER DES CHARGES les buts les enjeux les résultats attendus le budget les contraintes le calendrier 70

71 MOYENS : humains (équipe pédagogique, bénévoles…), matériels et financiers Pour prévoir les moyens il est nécessaire didentifier les contraintes (structurelles, humaines, administratives, juridiques, budgétaires, et du «public» concerné), et les ressources. Il est important détablir des priorités, un échéancier, et le «qui fait quoi ?». 71

72 La méthode QQOQCCP Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? Quel est le projet ? Quel service ? Quelle événement ? Qui est concerné ? Par qui ? Permanent, bénévoles? Quels prestataires? Au club ? Lieu privé ? Lieu public ? Déclaration ? A quel moment / fréquence / date ? Depuis quand ? Comment le projet a-t-il été conçu ? Par quel moyen ? Quel matériel ? Comment cela va sorganiser ? Quelles charges ? Quelles ressources ? direct/indirect ? Combien de temps ? Quels sont les objectifs ? Qualitatifs, qualitatifs ? 72

73 Elaborer des fiches actions (exemple) Axe de progrès :Titre de lopération : Nature de laction : Responsable de laction :Les tâches à effectuer : Equipe danimation : Les données du problème :Les moyens nécessaires -Humains : -Financiers : -Matériels : Objectif à atteindre :Calendrier de lopération : Lévaluation de lopération : 73

74 Le retro planning Les différents types de planning : Le PERT : Project Evaluation and Review Technique permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement / date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme de GANT répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches. Il est indispensable pour définir le plan projet. Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet 74

75 Prendre le temps de bien définir le projet. Il est indispensable didentifier une cible (interne ou externe au club) et de se fixer un objectif clair. Le plus sûr moyen dy parvenir est de procéder dans le cadre de la démarche Projet club. Celle-ci préconise de mener un diagnostic complet et objectif du club avant toute prise de décision. Le conseiller en développement de la ligue ou lanimateur départemental peuvent aider le club à mener cette démarche. Composer une équipe dorganisation et dencadrement et, éventuellement, désigner un coordonnateur. Choisir la date la plus appropriée. Éviter les périodes de météo médiocre, ou encore une journée déjà accaparée par un autre événement local, régional ou national (foire, rencontre sportive, etc.). Établir un rétroplanning prenant en compte toutes les tâches à accomplir de manière chronologique, en remontant dans le temps à partir du jour J. À cette occasion, répartir les tâches recensées auprès de lensemble de léquipe dorganisation. Établir un budget prévisionnel, afin de : -Confirmer la faisabilité financière du projet. -Évaluer la hauteur des aides nécessaires. Rechercher des subventions auprès des instances fédérales (ligue ou comité départemental) et des collectivités territoriales (municipalité, conseils régional et général, etc.). Associer des partenaires. Prendre toutes les précautions nécessaires en termes de : - Sécurité. - Assurances. - Autorisations administratives. - Assistance médicale. Sassurer que les installations et le matériel sont adaptés à la nature de laction mise en place. Attacher une attention particulière à la promotion de laction, aussi bien en interne quen externe, et choisir les supports de communication adaptés. Des fiches par type de supports peuvent être téléchargées sur lIntranet fédéral, rassemblées dans un document intitulé Les Outils de communication du club. Informer les adhérents du club des éventuelles contraintes liées à lorganisation : occupation des courts et du club-house, nuisance sonore, ouverture au grand public, etc. Adresser une invitation officielle aux personnalités concernées (élus locaux, médias, partenaires, etc.). MEMO PREPARER UNE ACTION DOC DISTRIBUER (source FFT : les fiches actions) 75

76 8. La réalisation Mise en œuvre des actions par léquipe du projet 76

77 LA MISE EN ŒUVRE (PENDANT) 1.RESPECTER léchéancier 2.CONTROLER le bon déroulement (valider les objectifs intermédiaires) 3.SINFORMER pour anticiper et/ou désamorcer un problème potentiel 4.FORMER les acteurs et les suivre (observer, écouter, apporter ce dont ils ont besoin) 5.INFORMER les dirigeants au fur et à mesure 6.REORIENTER le projet initial en cas de besoin 77

78 Sassurer que les tâches confiées à chacun sont bien assumées. Vérifier régulièrement que le timing est respecté par rapport au programme initial. Accorder une importance particulière à laccueil et à la prise en charge des personnalités invitées (élus locaux, médias, partenaires, etc.). Penser, en fin de manifestation, à remercier les invités, les participants et les organisateurs. Prendre des photos ou des vidéos durant toute la durée de lévénement. Terminer par une note festive avec le traditionnel pot de clôture. MEMO REALISER LACTION DOC DISTRIBUER (source FFT : les fiches actions) 78

79 9. Lévaluation Bilan et perspectives dévolutions des actions menées 79

80 Les temps de lévaluation Évaluation intermédiaire Evaluation pendant lexécution Etude dimpact après laction 80

81 Les qualités de lévaluation Cohérence Atteinte des objectifs Efficacité Efficience Impact Pertinence OBJECTIFS MOYENSRESULTATS CohérenceEfficacité Efficience 81

82 LEVALUATION (APRES) FAIRE UN BILAN sappuyant sur les indicateurs, en comparant les résultats (état obtenu) à létat visé initialement, sur les plans quantitatifs et qualitatifs (vécu des participants). FAIRE UNE ANALYSE de ce bilan (être capable dexpliquer les résultats). Cette analyse doit être la plus objective possible, en abordant le rôle de chacun, mais aussi le vôtre, dans la réalisation du projet. RENDRE COMPTE aux dirigeants. 82

83 ET ENSUITE… Ce nest quaprès cette évaluation et les conclusions qui en auront été tirées, que LEVOLUTION DU PROJET pourra être envisagée (pérennisation, autres actions…). 83

84 Communiquer en interne et en externe sur laction qui a été menée. Ne pas hésiter, notamment, à relancer les médias locaux. Exploiter les photos, les vidéos prises durant la manifestation auprès des adhérents du club, des médias et des partenaires (sous réserve des autorisations de droit à limage). Mettre en place un planning de suivi des partenaires et des participants (surtout sil sagissait dune action de recrutement de nouveaux adhérents). MEMO BILAN DE LACTION DOC A DISTRIBUER (source FFT : les fiches actions) 84

85 Travail en groupes Par groupe de 3, examinez 2 dossiers DEJEPS – UC1 UC Et compléter la fiche synthétique ci-dessous en identifiant les points clés permettant la certification -Titre : -Cible : -Objectif principal : Par action : -Intitulé : -Objectif de laction : -Bilan de laction : -Bilan du projet 1h 85

86 RETRO – PLANNING Programme pédagogique UC1 / UC

87 MOYENS MIS EN ŒUVRE Devenir un expert du domaine daction et du public concerné Définir des solutions et des moyens pédagogiques adaptées. Planifier les actions choisis UC1 – Concevoir un projet DIAGNOSTIC EXTERNE Constat / Analyse La commune: contexte économique, social, culturel. La politique sportive de la commune (le contrat dobjectif) et ses différentes pratiques sportives La commune et le tennis Les politiques de la FFT au sein du comité départemental et de la ligue régionale. La concurrence directe tennis et indirecte externe Les opportunités et les menaces Les partenaires et les sponsors CHOIX DES 3 ACTIONS POUR UC2 Cahier des charges – Identifier les moyens humains et matériels - Faisabilité Budget prévisionnel des actions - Démarcher et collecter - Financement privé - Financement public – demande de subvention Echéancier Indicateurs de réussite LEQUIPE DU PROJET Rôle du pilote Définir les missions Planification des RDV Validation Club et O/F Présenter le projet Juin DIAGNOSTIC INTERNE Constat / Analyse Les adhérents Les services et leur tarification : Les cotisations, Lenseignement… Les politiques du club, les attentes des dirigeants, La compétition et le loisir. Le personnel administratif, léquipe pédagogique Les points Forts et faibles JUSTIFIER LE CHOIX DU PROJET Analyse / Synthèse des besoins Les points Forts et faibles Les opportunités et les menaces Les pistes, les tendances, les attentes des dirigeants Trouver un domaine daction Identifier le public concerné Fixer un objectif de résultat quantitatif Fixer un objectif de développement qualitatif Sep Avril 2013 PRESENTATION DU CLUB La carte didentité du club Les infrastructures Le budget Oct Déc

88 UC2 – Conduire le projet Thème validé par O/F 2 ème visite de club COMMUNIQUER - PROMOUVOIR Faire savoir Informer le public des actions programmées METTRE EN ŒUVRE Anticipation – Logistique – matériels – structures Accueillir le public Apporter des preuves LA DEMARCHE QUALITE Evaluation intermédiaire Régulation après chaque action Assurer le suivi du budget Manager son équipe pendant laction BILAN et SYNTHESE PERPECTIVES Difficultés rencontrées Propositions pour le futur Promouvoir les résultats positifs Dossier Envoyer DRJSCS Finaliser la mise en forme Dossier + « Présentation PWT » Présentation du projet UC1 aux membres du bureau en présence dun CED missionné par lO/F Oct janv 2014 EF Sept mars 2014 Févr PROJET PROFESSIONNEL LEQUIPE DE TRAVAIL Définir les missions Planification des RDV 88

89 Rattrapage Répondre aux préconisations des jurys SAISON 2015 Se projeter dans la prochaine saison ? Préparer La soutenance « oral avec PWT » Revoir les connaissances UC1 / UC2 : Certification - Rattrapage 17 mars CERTIF 26 mai. RATT BILAN et PERPECTIVES Difficultés rencontrées Propositions pour le futur PROJET PROFESSIONNEL 89

90 CALENDRIER DES EVALUATIONS FORMATIVES Evaluation intermédiaire devant des experts Présenter un dossier et un PWT Etre prêt pour améliorer les conditions de réussite de la certification 18 juin 2013 Déterminer le thème du projet Justifier le choix du projet, du domaine daction, du public concerné. Fixer lobjectif de résultat quantitatif et de développement qualitatif. Définir les solutions, les actions choisis. Lister le cahier des charges 1 er juin au 30 septembre 2013 : Présentation de son projet au sein de lentreprise en présence dun CED missionné par lO/F 27 janvier 2014 Conduite et mise en œuvre du projet Léquipe de travail Démarche qualité - Evaluation - Régulation bilan du projet Intérêt davoir mener ce projet Loptimisation et reconduction 90

91 Travail personnel Réalisez une note de synthèse des 6 numéros de tennis Info portant sur la démarche de projet club n° 382, 383, 384, 385, 386, 387 Entre 400 et 600 mots 91


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