Commission Transmission Conférence

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1 Commission Transmission Conférence 02.02.2010
La place des chiffres dans le montage d’un LBO : Quelles sont les bonnes pratiques en matière de Business Plan et d’évaluation ? Commission Transmission Conférence

2 Business Plan et Evaluation
Le point de vue du Chef d’entreprise Thierry Luthi CEGID / DFCG

3 Sommaire Principes clés et process Structure & Composantes
Le Chef d’entreprise Principes clés et process Structure & Composantes Le point de vue du « consommateur » Conclusion

4 Principes clés Le Chef d’entreprise
… la traduction de réflexions stratégiques à horizon moyen terme (3 ans, cycle de vie des produits, cycle d’investissement, ...) avec des révisions annuelles, … des orientations stratégiques ciblées, définies par la Direction Générale et exécutées par les Directions opérationnelles, …un mode opératoire et des restitutions simplifiés et ciblés sur les structures opérationnelles (Business Unit), entités juridiques et sur les Leviers Clés de la Performance opérationnelle et financière, ... quelques variables de simulations, … des hypothèses et des résultats attendus clairement identifiés, … une méthodologie partagée.

5 Process Le Chef d’entreprise Lettre de Cadrage DG & Directions BU
Révision des Supports Contrôle de gestion Construction des Hypothèses Directions BU et Contrôle de gestion Simulation des Résultats attendus Contrôle de gestion Elaboration des Etats de Synthèse Contrôle de gestion Validation des Hypothèses et des Résultats attendus DG & DAF

6 Distinction flux cash/non cash
Le Chef d’entreprise Structure & Composantes Périmètre des indicateurs clés autres composantes - Lignes de produits et services - Canaux de ventes - Tenir compte de la disponibilité des offres ( road map offres, cycle de delivery, …) - Achats consommés - RH : Effectifs/MS - RH : autres composantes - RH : productivité - RH Frais généraux induits - Autres frais généraux (court terme, engagement moyen terme) - Investissement/ production immobilisée - Amortissements - Situation fiscale latente Activité Chiffre d’affaires Marge brute Distinction flux cash/non cash Point mort Fixe/Variable

7 Structure & Composantes Paramètre de sensibilité
Le Chef d’entreprise Structure & Composantes Paramètre de sensibilité - Cohérence de l’évolution des agrégats : ratios, valeurs, track record - Productivité différenciée par métier - Activités « In », « Outsourcée» - Investissements - BFR (réel, normatif) - Fiscalité - Exceptionnel - Stand alone - Croissances externes - Rentabilité différenciée Résultats Autres flux Périmètre

8 Structure & Composantes Paramètre de sensibilité
Le Chef d’entreprise Structure & Composantes Paramètre de sensibilité - Les taux des agrégats du BP unique, différencié - Taux de croissance à l’infini - Taux d’IS - Taux CMPC IL FAUT FAIRE DES CHOIX - Distribution / remboursement de dette - Flux annuel vs flux plus court terme - Retraitement IFRS (vs cash/non cash) - Année normative (taux de rentabilité, investissement, WC… VU son poids dans la VE) - Tests de sensibilité Les taux... VE vs FCF (dette nette) Autre

9 Le point de vue du « consommateur »
Le Chef d’entreprise Le point de vue du « consommateur » … toujours associer les présentations business « management presentation » et leur traduction chiffrée … replacer le business plan dans son contexte (pourquoi a-t-il été fait ?) investissement interne, externe endettement motivation managers impairment test … … avoir de la mémoire (engagements passés et réalisations) notamment lors de phase d’investissement et donc de décalage cash out / cash in? Toujours garder des marges de manœuvre surtout si il y a des enjeux de cash out

10 Conclusion Le Chef d’entreprise
plusieurs cycles dans l’entreprise pour aborder les prévisions (budget : court terme, re prévisions et ajustement : très court terme, contextuel et prioritaire, Plan moyen terme) : un support de trop ? … différents objectifs et lecteurs … le business plan comme l’illustration de la stratégie et de son exécution : pas une fin en soit, mais permet de décider et de piloter … et donc orienter la construction sur l’ensemble des leviers opérationnels et les indicateurs qui en découle, les autres composantes (sensibilité de taux, …) ne sont que pour les experts … ne pas hésiter à se faire peur (stress test) si cela conforte les hypothèses, mais peut on toujours faire partager celles-ci au risque justement de faire peur

11 Business Plan et Evaluation
Le point de vue de l’évaluateur Christophe VELUT Président A3E

12 Dans business plan,… il y a business:
L’Evaluateur Dans business plan,… il y a business: Traduction chiffrée d’une stratégie, Au-delà des chiffres, … il y a des hypothèses, qui doivent être formalisées, Vision du futur: où je veux / peux être dans 5 ans, et comment je veux / peux y aller. L’évaluateur ne fait pas le business plan: Le BP est la responsabilité de la société, Il doit être validé par la direction, Il doit reposer sur un processus courant. Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

13 L’évaluateur ne certifie pas un business plan:
L’Evaluateur L’évaluateur ne certifie pas un business plan: Il apprécie la fiabilité du processus de gestion (fiabilité des comptes, processus budgétaire, reporting, analyse des écarts B / R,…), Il vérifie la cohérence des hypothèses retenues (cohérence passé / présent / futur: stratégie de rupture / continuité, gestion des paliers de développement, cohérence stratégie / performances,…), Il challenge les hypothèses avec les données du marché et du secteur (tendance d’évolution du secteur, positionnement concurrentiel,…), … à la date d’évaluation et dans le contexte économique existant à cette date. Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

14 Le BP, un modèle qui doit être top:
L’Evaluateur Le BP, un modèle qui doit être top: ce n’est pas le tableau qui donne de la valeur à l’entreprise, l’effet « corbeille de la mariée », Le BP, une partie de cash-cash: générer du résultat, c’est bien, …. générer du cash, c’est mieux ( beaucoup de sociétés n’ont pas d’outils de gestion du BFR et de trésorerie; connaissance de la trésorerie excédentaire; connaissance de la trésorerie moyenne / normative; connaissance des leviers d’améliorations; prise en compte des conditions de financement dans la variation de BFR / EBITDA). La société a-t-elle les moyens de financer sa croissance? Importance des modalités de financement de l’acquisition. Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

15 Au-delà des chiffres, l’évaluateur doit identifier:
L’Evaluateur Au-delà des chiffres, l’évaluateur doit identifier: Les hypothèses clés (key assumptions), Les facteurs de risques et d’incertitude, Les value drivers, Les facteurs de sensibilité (données actuarielles et opérationnelles). Au-delà des chiffres, l’évaluateur doit prendre du recul et apprécier: La cohérence globale des évolutions (CA, EBITDA, BFR, investissements), Si le scénario de développement retenu par la société est réalisable, Le niveau minimal de flux qui permet de supporter la valeur (logique point mort). Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

16 Faut-il encore établir un business plan en période de crise?
L’Evaluateur Faut-il encore établir un business plan en période de crise? oui, plus que jamais, mais à certaines conditions (capacité financière de « passer la crise »,…), cf dernière lettre trimestrielle A3E ( Impacts nombreux de la crise: Risques d’erreurs plus importants (cumul non justifié des risques,….), Timing et ampleur de la reprise / impact des rattrapages (investissements,…), Fourchette de valeurs, … Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

17 Business Plan et Evaluation Le point de vue de l’auditeur
Arnaud Vergnole Advance Capital

18 De la feuille Excel montée rapidement …
L’Auditeur Premiers contacts De la feuille Excel montée rapidement … En introduction Audit du BP = généralement requis par l’investisseur et les banques de financement Passage obligé ou simple confort ? Mission : « valider le BP » comme on « valide les comptes » ? Mais à la différence d’un travail de Commissaire aux Comptes, l’approche de l’auditeur quant au BP reste impossible à standardiser, tant il y a BP… et BP

19 … au modèle complexe multi-scénarii
L’Auditeur Premiers contacts … au modèle complexe multi-scénarii

20 L’auditeur appréhende le BP
Il y a Business Plan et Business Plan Excel, le meilleur ami / ennemi du BP Contexte : que me présente-t-on (management case, best case, worst case) ? Que couvre le Business Plan ? Quel est le degré de fiabilité, en général, des projections ? Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

21 L’auditeur appréhende le BP
Il y a Business Plan et Business Plan Les contraintes de l’auditeur La connaissance du secteur d’activité L’accès à l’information / à l’entreprise / aux interlocuteurs / aux concurrents Le temps / le budget imparti Connaissance du secteur d’activité Au mieux l’auditeur a déjà travaillé sur des dossiers dans le même secteur Il reste un homme du chiffre, pas un expert de l’activité visée Il est par nature suspicieux / ne croira que ce qu’il mesurera Accès Est-il raisonnable de penser « valider un BP » en 3 jours de travail dans son bureau ? Impératif d’avoir un accès à l’entreprise / des interlocuteurs élargis / des concurrents pourquoi pas Temps / Budget C’est la contrainte essentielle Revoir un Business Plan coûte

22 L’auditeur appréhende le BP
Il y a Business Plan et Business Plan Les contraintes de l’auditeur Identifier les hypothèses clefs de construction : les KEY DRIVERS Prendre du recul par rapport à la modélisation Unités de base / données input Quelles sont les hypothèses internes / externes / macro / micro ? Les KEY DRIVERS Travail réalisé poste à poste Exemple du chiffre d’affaires : sur quoi repose-t-il ? un nombre de commerciaux * une génération annuelle moyenne de business ? Quels sont les input ? La croissance du marché, le taux de change, le cours des matières premières, un effectif, un changement législatif… Approche de classification des hypothèses retenues Celles sur lesquelles l’entreprise a la maîtrise (ses effectifs) Celles exogènes (le taux de change) Certaines > raisonnables > présumées > hypothétiques > absurdes voire relevant de l’intervention divine

23 L’auditeur teste le Business Plan
Démonter le moteur, pour mieux le remonter Démonter le moteur Meilleur moyen de comprendre la « mécanique » du BP : l’auditeur travaille sur un fichier Excel, pas un PDF Déjà beaucoup d’erreurs de modélisation identifiables Raccrocher les wagons au passé Un BP n’a de sens que s’il est mis en comparaison de la tendance passée (1, 2 voire 3 ans minimum) Confronter le BP à des données externes Données de marché, études XERFI, benchmarking avec les informations issues d’autres sociétés (voire dossiers) Il n’y a qu’à embaucher commerciaux et l’entreprise quadruple son CA ! La capacité à implanter le BP Système d’information / les hommes / la technologie

24 L’auditeur teste le Business Plan
Démonter le moteur, pour mieux le remonter Raccrocher les wagons avec les tendances historiques Les hypothèses du BP sont-elles cohérentes avec les données passées ? Démonter le moteur Meilleur moyen de comprendre la « mécanique » du BP : l’auditeur travaille sur un fichier Excel, pas un PDF Déjà beaucoup d’erreurs de modélisation identifiables Raccrocher les wagons au passé Un BP n’a de sens que s’il est mis en comparaison de la tendance passée (1, 2 voire 3 ans minimum) Confronter le BP à des données externes Données de marché, études XERFI, benchmarking avec les informations issues d’autres sociétés (voire dossiers) Il n’y a qu’à embaucher commerciaux et l’entreprise quadruple son CA ! La capacité à implanter le BP Système d’information / les hommes / la technologie

25 L’auditeur teste le Business Plan
Démonter le moteur, pour mieux le remonter Raccrocher les wagons avec les tendances historiques Les hypothèses du BP sont-elles cohérentes avec les données passées ? Confronter le BP à des données externes Les hypothèses du BP sont-elles cohérentes avec celles des « autres » ? Démonter le moteur Meilleur moyen de comprendre la « mécanique » du BP : l’auditeur travaille sur un fichier Excel, pas un PDF Déjà beaucoup d’erreurs de modélisation identifiables Raccrocher les wagons au passé Un BP n’a de sens que s’il est mis en comparaison de la tendance passée (1, 2 voire 3 ans minimum) Confronter le BP à des données externes Données de marché, études XERFI, benchmarking avec les informations issues d’autres sociétés (voire dossiers) Il n’y a qu’à embaucher commerciaux et l’entreprise quadruple son CA ! La capacité à implanter le BP Système d’information / les hommes / la technologie

26 L’auditeur teste le Business Plan
Démonter le moteur, pour mieux le remonter Raccrocher les wagons avec les tendances historiques Les hypothèses du BP sont-elles cohérentes avec les données passées ? Confronter le BP à des données externes Les hypothèses du BP sont-elles cohérentes avec celles des « autres » ? Mesurer la capacité de l’entreprise à implanter le BP L’entreprise a-t-elle la capacité de mettre en œuvre le BP ? Démonter le moteur Meilleur moyen de comprendre la « mécanique » du BP : l’auditeur travaille sur un fichier Excel, pas un PDF Déjà beaucoup d’erreurs de modélisation identifiables Raccrocher les wagons au passé Un BP n’a de sens que s’il est mis en comparaison de la tendance passée (1, 2 voire 3 ans minimum) Confronter le BP à des données externes Données de marché, études XERFI, benchmarking avec les informations issues d’autres sociétés (voire dossiers) Il n’y a qu’à embaucher commerciaux et l’entreprise quadruple son CA ! La capacité à implanter le BP Système d’information / les hommes / la technologie

27 L’auditeur teste le Business Plan
Les mesures de sensibilité Incidence sur les cash flow prévisionnels de l’évolution du cours du baril de pétrole € en milliers Sensibilités Principe : tester l’impact sur les agrégats clefs du BP d’hypothèses modifiées (à la hausse comme à la baisse)  But : classer les hypothèses par ordre d’importance / possibilité de matrice avec leur degré de certitude & hiérarchiser les risques Best Case / Worst Case – amplitude d’incertitudes Envisager des scenarii differents sous un timing différent

28 L’auditeur juge puis présente le Business Plan
Valider un Business Plan ? On ne dit pas : « la probabilité que les résultats projetés soient atteints est forte » On dit : « les hypothèses prises en compte pour l’établissement des projections semblent raisonnables » Bannir les termes « Valider un Business Plan » Un BP est par principe faux. Il ne sert qu’à mesurer une incertitude L’auditeur donne son « sentiment sur le caractère raisonnable des projections » Restitution du Business Plan Abandonner la logique de modélisation pour revenir sur un format standard, que chacun pourra lire rapidement La qualité de la présentation compte pour 25% car elle assure que les messages auront été compris (ne veut pas dire acceptés) Ne produire que des états de restitution Hiérarchiser les hypothèses sous-jacentes et leur incidence (du caractère certain à l’illusoire / du négligeable au majeur) Masquer certaines choses ? L’auditeur est là pour apporter la garantie que tout a été regardé

29 L’auditeur juge puis présente le Business Plan
Valider un Business Plan ? On ne dit pas : « la probabilité que les résultats projetés soient atteints est forte » On dit : « les hypothèses prises en compte pour l’établissement des projections semblent raisonnables » Le Business Plan est-il présentable en l’état à l’investisseur / au banquier ? Ne présenter que les états de restitution Adopter un format standard Rassurer ou inquiéter ? Avant tout hiérarchiser Ne pas tout dire / tout présenter Bannir les termes « Valider un Business Plan » Un BP est par principe faux. Il ne sert qu’à mesurer une incertitude L’auditeur donne son « sentiment sur le caractère raisonnable des projections » Restitution du Business Plan Abandonner la logique de modélisation pour revenir sur un format standard, que chacun pourra lire rapidement La qualité de la présentation compte pour 25% car elle assure que les messages auront été compris (ne veut pas dire acceptés) Ne produire que des états de restitution Hiérarchiser les hypothèses sous-jacentes et leur incidence (du caractère certain à l’illusoire / du négligeable au majeur) Masquer certaines choses ? L’auditeur est là pour apporter la garantie que tout a été regardé

30 L’auditeur complète le Business Plan
Les Cash Flow Souvent oubliés, ou négligés Si les CAPEX prévisionnels ne posent en général pas de problème, le BFR est le plus difficile à appréhender L’auditeur construit également des Business Plan ou les complète Cash Flow Stop à l’approche encaissement / décaissement – elle ne peut servir qu’à contrôler son travail Un bon BP couvre le compte de résultat, le bilan et … le Cash Flow Capex prévisionnels > en général faciles BFR > principale difficulté de l’exercice (délais clients / fournisseurs / changement législatifs). Un BFR ne varie pas simplement en % du CA Autres thèmes Parce que l’auditeur a en général acquis la maîtrise du modèle Parce qu’il pourra prolonger les études scénarii / sensibilités sur ces thèmes et assurer une continuité dans la présentation à l’investisseur / aux banques du financement

31 L’auditeur complète le Business Plan
Les Cash Flow Souvent oubliés, ou négligés Si les CAPEX prévisionnels ne posent en général pas de problème, le BFR est le plus difficile à appréhender Les synergies avec un acquéreur industriel La capacité à financer le LBO / les remontées de trésorerie Le passage des covenants bancaires Raccorder les tuyaux avec la situation actuelle L’auditeur construit également des Business Plan ou les complète Cash Flow Stop à l’approche encaissement / décaissement – elle ne peut servir qu’à contrôler son travail Un bon BP couvre le compte de résultat, le bilan et … le Cash Flow Capex prévisionnels > en général faciles BFR > principale difficulté de l’exercice (délais clients / fournisseurs / changement législatifs). Un BFR ne varie pas simplement en % du CA Autres thèmes Parce que l’auditeur a en général acquis la maîtrise du modèle Parce qu’il pourra prolonger les études scénarii / sensibilités sur ces thèmes et assurer une continuité dans la présentation à l’investisseur / aux banques du financement

32 Business Plan et Evaluation Le point de vue de l’Investisseur
Franck Urbanski EVOLEM

33 Le Business Plan: outil de sélection
l’Investisseur Le Business Plan: outil de sélection Il n’existe pas de mauvais Business Plan Les Business Plans ne sont pas faits pour être atteints Le Business Plan permet à l’Investisseur: De mesurer l’ambition du projet D’apprécier la cohérence des hypothèses D’établir un lien entre passé, présent et futur Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

34 Le Business Plan: outil d’évaluation
l’Investisseur Le Business Plan: outil d’évaluation L’opération d’investissement passe toujours par une phase d’évaluation financière. En matérialisant les hypothèses de création de valeur, le Business Plan permet d’établir les bases: Du prix de transaction (cession) De la valorisation pré-money (capital développement) Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

35 Le Business Plan: support technique
l’Investisseur Le Business Plan: support technique Le cas des LBO (cession) Le Business Plan en lien avec la stratégie de développement (investissements, BFR ..) renseigne sur le niveau prévisionnel maximum disponible pour l’endettement sans obérer le projet économique; En se déclinant ensuite entre un « Best Case » et un « Worst Case », le Business Plan permet de mesurer la sensibilité du modèle économique de l’entreprise. Définition d’un « point mort de LBO » et des hypothèses de financement de l’acquisition (rapport Dette Senior / Equity) Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

36 Le Business Plan: support technique
l’Investisseur Le Business Plan: support technique Le Capital Développement (renforcement des fonds propres) Définition de la valeur (valeur dite « Pré-Money) Acceptation de tout ou partie des hypothèses de développement et donc de création de valeur. Gestion de la valorisation dans la durée selon l’atteinte de points de passage du Business Plan au travers d’outils hybrides (obligations convertibles notamment). Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

37 Business Plan et Evaluation
L’approche bancaire. Gilles Bourquin BP2L

38 « Alchimie de compétences »
Le Banquier « Alchimie de compétences » le Business Plan, facteur clé : De la réflexion stratégique menée par l’entreprise (groupe) ∆ synthèse des actions et des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés sur une période déterminée. D’une communication personnalisée (base d’échange) De la conduite de l’avenir (le plus probable) de l’entreprise (révisions) Parfois en contradiction avec les aspects confidentiels de la vie de l’entreprise. Excel Un BP est avant tout (et encore trop souvent) un fichier EXCEL Outil de modélisation par excellence – tout le monde ne maîtrise pas Excel Le meilleur outil pour faire des erreurs / des horreurs A éviter : Hypothèses « en dur » dans les formules de calcul, pas de cellule de contrôle, présentation non standardisée, fouillis, multiplication des couleurs,… A faire : Standardiser sa présentation, principales hypothèses regroupées à part, distinguer calculs et restitution, expliquer les formules,… Contexte Qui a réalisé le BP (un bon BP ne peut être réalisé par une seule personne) En combien de temps (moins d’un mois ? Aïe !) Un BP pour quoi faire ? Best Case / Worst Case (où sont les autres versions ?) Etendue du Business Plan Compte de résultat / Bilan / CF – Mensuel / Annuel – Périmètre – Durée etc. Capacité de l’entreprise à réaliser des projections Comparaison budgets passés / réalisés – respect des précédents objectifs

39 Le BP, clé de compréhension
Le Banquier Le BP, clé de compréhension L’analyse de la banque porte sur l’ensemble de la documentation, et notamment sur le BP. L’étude se focalise: Sur la dimension de la réflexion stratégique Sur les différents paramètres susceptibles de faire varier significativement la valeur du projet Sur les conditions de réalisation ou de non réalisation Sur l’élaboration de plans de substitution. Sur les points (+/-) de l’entreprise : (matrice SWOT, …) Sur la flexibilité du modèle (organisations, moyens…) Sur la cohérence des hypothèses (fonction des données H/ E). Le BP doit favoriser la compréhension de l’historique de l’entreprise et permettre de se projeter avec réalisme dans le futur.

40 Le Banquier Le BP , élément d’appréciation de la valeur et de la cohérence du projet ∆ Regard critique de la banque si la valorisation est « maximisée » sur l’exercice précédent l’opération. La banque recherchera notamment : Les marges de manœuvre potentielles, Les paramètres récurrents (CA, marges, carnet de commandes) En fonction de la perception du projet, des tests sont réalisés notamment sur : Des cas dégradés et sur la sensibilité des variables clés (CA, marges, cash etc…) Le BFR et son évolution, l’incidence des investissements, l’existence de réserves distribuables, la trésorerie nette au closing (1-2 ans) … Le caractère récurrent de la capacité de l’entreprise à faire face au service de la dette, (notamment sur l’historique)

41 Resistance du BP et aspects managériaux dans le processus de décision
Le Banquier Resistance du BP et aspects managériaux dans le processus de décision La dégradation des modèles n’est pas systématique : Des BP seront dégradés (Ecarts, Manques de précisions, Intensité capitalistique du projet, montages agressifs, etc...) D’autres cas où le Management Case est retenu en l’état. Le degré de résistance du modèle déterminera les conditions du financement (marges, commissions, covenants, Engagements…) Une attention particulière est portée aux réunions de présentation ou d’informations des managers. Etapes importantes pour la validation: de la dimension humaine du projet. de la capacité à démontrer le réalisme du projet et de la capacité à le mener à bien.

42 Business Plan et Evaluation MERCI DE VOTRE ATTENTION
PLACE AUX QUESTIONS…