Gestion du rendement individuel et des employés difficiles

Présentation au sujet: "Gestion du rendement individuel et des employés difficiles"— Transcription de la présentation:

1 Gestion du rendement individuel et des employés difficiles
Bloc D Jean M. Trudel, Ph.D.

2 Plan de la séance La gestion du rendement : un enjeu stratégique vu le nouveau contexte économique (compétitivité accrue), la contribution des employés à la mise en œuvre de la stratégie d'affaires (atout concurrentiel), sa place comme élément essentiel d'une bonne GRH Employés difficiles : « employés dont les comportements ou les résultats au travail sont inacceptables (anormaux) en raison d'un certain déséquilibre psychologique ou social…»

3 Quelques définitions Gestion du rendement : l’ensemble des activités (tant de planification, de direction, de suivi, de contrôle, de développement) visant à optimiser les contributions des personnes au travail Évaluation du rendement: un jugement porté sur les contributions d’une personne au travail au cours d’une période passée donnée (généralement un an)

4 Utilité pour l’organisation
Bénéfices plus élevés : impact positif sur le rendement financier Productivité plus élevée amélioration considérable de la productivité Meilleure GRH, parce que c’est le rendement qui est au cœur d’une saine GRH Fins principales de l'évaluation : rémunération (augmentations au mérite), formation et gestion des carrières Planifier les besoins en personnel

5 Utilité pour les employés
Savoir ce qu’on attend d’eux et sur quoi ils seront évalués Savoir ce qu’on pense de leur rendement (plutôt que d’être maintenus dans l’ignorance) Savoir ce qu’il faut améliorer pour obtenir une meilleure évaluation de rendement et comment le faire (la rétroaction est nécessaire pour motiver les employés à maintenir leurs efforts, et pour leur indiquer ce qu'ils doivent améliorer)

6 Processus continu de gestion du rendement
Planification Suivi et coaching Évaluation sommative Gérer les suites Communication continue

7 Processus continu de gestion du rendement
Planification Bilan des activités Définition des orientations stratégiques et des indicateurs de performance Activités de communication Définition des objectifs de secteur Communication des attentes, des objectifs d'équipe Plan de performance individuel

8 Processus continu de gestion du rendement
Suivi et coaching Élaboration de plans d'action Suivi des réalisations Communication sur les résultats, sur les changements Rétroaction régulière (positive et constructive) et mesures d'amélioration Demande d'aide et de coaching Rencontres de suivi périodiques

9 Processus continu de gestion du rendement
Évaluation sommative Cueillette de données et préparation Analyse et auto-appréciation Communication de dates de rencontre d'appréciation Rencontre d'évaluation Plan de développement Entente sur les cotes d'évaluation Décisions administratives

10 Processus continu de gestion du rendement
Gérer les suites Rétroaction régulière Rencontres de suivi, mises à jour, d’évaluation des plans Ententes sur les modifications s’il y a lieu Décisions administratives

11 Intervention auprès d’employés difficiles
D’abord, constater et analyser le problème Quelle est la nature du problème ? : rendement, attitudes et comportements, relations interpersonnelles, contestation abusive de l'autorité Problème chronique ou circonstanciel ? Employé capable et désireux de changer ? Il faut ensuite bien documenter le cas Ensuite, seulement on peut intervenir, soit par le counselling, soit par la discipline ou les deux à la fois

12 Le counselling Définition : « échanges au cours desquels une ou plusieurs personnes tentent d'aider une autre personne à résoudre un problème actuel, à éviter un problème potentiel ou à faire un choix » Trois options pour les cadres : S'en charger ; Partager la tâche avec des spécialistes (distinctions entre counselling et coaching) ; Confier complètement le dossier à des spécialistes

13 Counselling formel ou spontané
Distinction entre les approches spontanée et formelle pour le counselling d'encadrement Étapes d'un counselling formel mené par un cadre Planifier l'entretien ; Déterminer le problème et son importance ; Échanger avec l'employé sur les raisons du problème ; Se mettre d'accord sur un plan d'action ; Précision sur les mesures qui seront prises s'il n'y a pas d'amélioration dans l'avenir Exercer un suivi.

14 Counselling professionnel et PAE
Intervention pour aider et soutenir les personnes aux prises avec des problèmes personnels compromettant ou susceptibles de compromettre leur santé, équilibre psychologique, ou rendement au travail Raisons d’être Désignation, traitement et réhabilitation d’employés ayant des problèmes qui risquent de nuire à leur rendement Aider l’employé à trouver des solutions à des problèmes susceptibles de nuire à son rendement Éviter des mesures disciplinaires

15 Conditions de succès des PAE
Politique officielle et diffusée Procédures d’application uniformes Confidentialité assurée Appui des dirigeants et des syndicats Recours à l’aide d’un professionnel Mécanismes de suivi Remboursement des services par une assurance Accès facile

16 Rôles de divers acteurs
Les professionnels en RH et les dirigeants : élaborer et implanter des politiques et programmes communiquer les normes et règles de l'entreprise organiser des sessions de formation Les syndicats : agir sur les causes qui sont à l'origine des problèmes Les compagnies d'assurances : apporter une aide davantage préventive (ne plus être que de simples payeurs de prestations)

17 La discipline en milieu de travail
Nature Recours à des sanctions ( mesures disciplinaires ) pour obtenir la correction d’un comportement inadéquat Pertinence seulement à la suite d’un manquement volontaire du salarié à ses obligations fondamentales Objectifs Obtenir la correction d’un comportement répréhensible Respecter les autres employés Pouvoir justifier les sanctions prises devant n’importe quel tribunal civil ou administratif

18 Principes disciplinaires
Des normes (de rendement) raisonnables et connues Une application objective et constante Une démarche respectant la gradation (pour les fautes légères où il y a récidive) ou la proportionnalité (i.e. une faute grave peut entraîner directement une sanction plus sévère) Clarté : identifier facilement ce qui est reproché et le correctif recherché, s’il y a lieu